Сущность управленческих ролей менеджера

Лидер-дипломат опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов.

К лидеру-утешителю тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Лидеры складывается из следующих компонентов: "эмоциональный" лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием; с "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела; к "информационному" лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию [15].

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

Чаще всего, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Формальное лидерство - это когда влияние исходит из официального положения в организации.

Неформальное (естественное) лидерство - это когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Неформальный лидер выдвигается "снизу", а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми[16].

Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен "извне", ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того, что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять "сверху" на поведение других людей. Власть может принимать различные формы. Фред Рейвен выделяет: власть, основанную на принуждении; власть, основанную на вознаграждении; экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие); эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя); законную или традиционную власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации). Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как отмечает С. Диксон: не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов; проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна или вступает в противоречие с имеющейся концепцией; проявляет тенденцию недооценивать противников; проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений; проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, "войти в сложившуюся ситуацию", проявляет тенденцию "обессиливания при завершении"; предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; неспособен использовать неожиданности; проявляет неоправданную готовность находить "искупительные жертвы" в случае затруднений; предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, "несовместимыми с моралью и безопасностью"; склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач (2006г.).

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.

Формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчиненных; 100% -ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального авторитета (зависит от нравственных качеств руководителя) и функционального авторитета (определяется - компетентностью руководителя; его деловыми качествами; его отношением к своей профессиональной деятельности). Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала[17].

Б. Прыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя (менеджера):

лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений в группе как некоторой официальной организации;

лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс является не стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

явление лидерства, менее стабильно" выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;

руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

процесс принятия руководителем решения (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

сфера деятельности лидера - в основном малая группа, сфера действия руководителя, шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе (2006г.).

Следовательно, лидерство и руководство влияют на эффективность организации. И степень этого влияния, чем больше, тем ближе позиции руководителя и лидера.

1.3 ПРОФЕССИОНАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА

Менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Генри Минцберг выделяет десять ролей, которые, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Эти роли классифицируются в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные и роли связанные с принятием решений (2007г.).

Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено), вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми;

Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель), действуют в качестве центра обработки информации;

Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры), представляют распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, введение переговоров.

Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции А.А. Файзулаев разделяет на две группы.

Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию); способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность (2007г.).

Й.П. Коттер выделяет восемь неформальных ролей менеджера: лидер, двигатель группы, эмоциональный вовлекатель, генератор идей, систематизатор, отражатель, гармонизатор, доводчик (2007г.).

Неформальная роль - "лидер", представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. "Лидер" - это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

Роль "двигатель группы", не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы всегда находится в движении, не терпит лени, все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе. Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий эту роль, не является неформальным лидером группы. Он - ее двигательный, а не силовой центр. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление.

"Эмоциональный вовлекатель" в неформальной роли, самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы, его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива - это "зажигание", эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются.

Следующая неформальная роль - "генератор идей", требуется постоянная выдача перспективных догадок и прозрений - таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Он впитывает в себя всю передовую информацию в самых различных областях науки, техники, культуры и синтезирует на ее основе свою собственную систему, постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшнего дня его мало волнуют.

От "систематизатора", требуется холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

Роль "отражатель" - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива.

Следующая неформальная роль - "гармонизатор" отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить, не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармонизатору коллектив "склеивается" изнутри чувственными привязанностями, ощущением "семейной" атмосферы.

"Доводчик" в неформальной роли - это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, в этой роли, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда.

Центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Следовательно, все роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

1.4 СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях Р.Л. Кричевский определяет факторы объективного и субъективного характера: задачи и функции коллектива; условия работы коллектива; размеры и структура коллектива; индивидуальные качества и опыт руководителя; профессионализм менеджера; уровень профессиональной подготовки и сознательности членов трудового коллектива; уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива.

Роберт Блейк и Джейн Моутон предлагает следующую классификацию стилей: авторитарный, демократический, либерально - анархический и непоследовательный Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Этот стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходам.

По мнению П. Херси и К. Бландэда стили управления можно классифицировать как ситуативный и партисипативный .

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Партисипативный стиль - эффективный стиль управления. Ему свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений ("группы контроля качества"); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Этот стиль применим, если: руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях Р. Фридлер выделяет пять типов, такие как:

доминирование (утверждение своей позиции любой ценой);

уступчивость (подчинение, сглаживание конфликта);

компромисс (позиционный торг "я тебе уступлю, ты - мне");

сотрудничество (создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон);

избегание конфликта, уход из ситуации ("закрывание глаз, как будто ничего не произошло") .

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль "сотрудничества". Крайне неблагоприятными стилями являются "избегание", "доминирование", "уступчивость", а стиль "компромисс" позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

А.С. Карпов выделяют пять типичных стилей: слабое управлении, управление по задачам, клубное управление, управление по среднему пути, сильное управление (2007 г.).

Стиль 1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 2 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 3 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 4 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 5 (сильное управление) - идеальный стиль.

Генри Минсберг считает, что успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работа, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). При этом следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Каждый из рассмотренных стилей руководства имеет как положительные, так и отрицательные черты, причем с учетом конкретных условий, а условия деятельности коллективов весьма разнообразны.

Таким образом, обобщение и систематизирование исследования проблемы роли и места менеджера в системе управления показывает, что эффективность руководителя определяется в его ролях и функциях, которые он призван выполнять в организации. Для каждой роли руководителя важны инициативность, энергичность и способность эмоционально воздействовать на людей. Крайне редко встречаются руководители, использующие исключительно один стиль управления. Стиль деятельности менеджера, как правило, представляет собой комбинацию разных стилей руководства в той или иной пропорции. В современных условиях стиль деятельности менеджера в значительной мере определяют следующие обстоятельства: внешняя и внутренняя среда современных предприятий характеризуется весьма высокой сложностью, что делает каждую управленческую ситуацию неповторимой; переход от вертикальных структур, связей и отношений, к преимущественно горизонтальным усложняет всю систему взаимоотношений между людьми; каждый менеджер уникален как личность; почти каждый менеджер владеет всем арсеналом современных методов управления; каждый менеджер использует свой, предпочтительный для него набор методов управления. Об этом говорит тот факт, что в близких ситуациях разные менеджеры действуют подчас совершенно по-разному, добиваясь практически одинаковых результатов.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:



- управление деятельностью фирмы;

- управление людьми (персоналом) (рисунок 1.1).

Руководитель должен иметь:

- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

- желание и способность сотрудничать;

- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

- способность идти на риск;

- способность принимать решения;

- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры)

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл.

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Характеристики ситуаций	Стили управления
	Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации.
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.	Процветание Освобожденные ценности.

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
	Авторитарный	Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РОЛЕЙ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ "Автогаз Азия"

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Компания "Автогаз Азия", создана в целях экологии и экономии денежных средств авто любителей.

"Автогаз Азия" выполняет работы, связанные с использованием новых технологий в сфере авто сервиса. Так же с предоставлением удобств для тех кто заинтересован в экономии.

"Автогаз Азия" осуществляет в соответствии с законодательством Кыргызской Республики и в порядке, установленном в ГАИ Кыргызской Республики, следующие виды предпринимательской и иной приносящей доход деятельности: оптовая торговля газовым оборудованием и запчастями; установка газового оборудования на авто различных видов; ремонт ГБО; настройка; компьютерная диагностика; замена газовых баллонов .

Учреждение возглавляет Директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, предусмотренном законодательством Кыгрызской Республики.

Директор действует от имени Учреждения без доверенности в пределах своих полномочий, представляет его интересы во всех органах и организациях.

Директор действует на правах единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с законодательными и иными нормативными правовыми актами Кыргызской Республики и настоящим Уставом.

Компетенция заместителей директора Учреждения устанавливается Директором Учреждения в соответствии с нормативными правовыми актами Минобороны КР.

Заместители директора действуют от имени Учреждения, представляют его в государственных органах и в организациях КР, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых начальником Учреждения.

Учреждения регулируются трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, а также трудовыми договорами и коллективным договором.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах "Автогаз Азия", руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация - это процесс деления учреждения на отдельные блоки, которые формируются отделами. Поэтому, работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления компанией, главные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Директор

Главный инженер

Заместитель директора по экономическим вопросам

Бухгалтер

Менеджер

Программист

Отдел охраны и техники безопасности

Отдел организации труда и зарплаты отдела

Юридический отдел

Отдел организации производства и управления

Отдел повышения квалификации

Рисунок 1. Структура управления "Автогаз Азия"

Данная линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями, На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор учреждения, начальник отдела кадров, отдел кадров).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства данной структуры управления: единство и четкость распоряжений; четкое разграничение ответственности и компетенции; простой контроль; быстрые и экономичные формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; персонифицированная ответственность; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения; получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации (подразделения); сложные коммуникации между исполнителями; низкий уровень специализации руководителей; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей информацией; множественность контактов руководителей с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

2.2 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ "Автогаз Азия"

Одним из главных структурных подразделений в "Автогаз Азия" является отдел кадров.

Основными задачами отдела кадров являются: разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы; изучение социально-демографической и профессионально квалификационной структуры учреждения, планирование кадров с учётом их изменения; обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и личного развития работников; создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами учреждения; повышение ответственности персонала за экономическое состояние и развитие предприятия; оценка кадров по деловым и личностным качествам; обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов; совершенствование организации управления персоналом, форм и методов кадровой работы; изучение деловых и личностных качеств руководителей и специалистов; укомплектование учреждения работниками требуемой квалификации, способными достигать высоких результатов труда; подготовка резерва кадров; разработка экономических стимулов и социальных гарантий; разработка и контроль за выполнением разделов коллективного договора, касающихся кадровой политики; оформление всей документации на протяжении всей трудовой деятельности в учреждении; определение оценочных критериев для установления должностных окладов руководителям, специалистам, служащим и установление тарифных ставок и окладов для персонала; планирование и регулирование движения и профессиональной карьеры кадров, процессов их высвобождения и перераспределения; прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников обеспечения ими; изучение профессиональных, деловых и личностных качеств персонала; разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с требованиями учреждения; аттестация руководителей и специалистов; оформление и предоставление материалов на поощрение, и награждение ведомственными и правительственными наградами; контроль за адаптацией молодых специалистов; изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива; оформление пенсионных дел; заключение договоров с медицинскими учреждениями на лечение и проведение профилактических мероприятий, а также постоянный контроль за их исполнением; разработка новых форм материального и морального стимулирования, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности персонала; подготовка и заключение договоров на приобретение путёвок в санатории и дома отдыха, распределение их по подразделениям и т.д.

Функции отдела кадров: планирование персонала (включая стратегическое планирование); определение способов рекрутирования, привлечения персонала; маркетинг персонала; кадровое делопроизводство; управление информацией о сотрудниках; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников; адаптация, обучение и повышение квалификации работников; планирование карьеры, обеспечение профессионально - должностного работника; мотивация персонала; руководство персоналом; управление расходами на персонал; организация рабочего места; обеспечение оптимального распорядка работы; оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала; контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка; управление конфликтами; правовое регулирование трудовых отношений и т.п.

Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации. Эта функция имеет следующие особенности:

постоянство и непосредственность общения с работниками;

преимущественно вспомогательный характер деятельности;

сравнительно ограниченность властных полномочий.

Отел кадров напрямую подчиняется директору. Под ролью директора понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению".

Директор "Авто Газ Азия" выполняя межличностные роли, относится к универсальному лидеру, которому в полной мере присущи такие качества, как принципиальность, инициативность, коллективизм, уверенность в своих силах, самообладание, умение проявлять организаторские способности, желание систематически повышать профессиональный уровень. Руководитель умеет обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; прогнозирует и планирует работу учреждения; владеет способами повышения эффективности управления; умеет использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи, в этом заключается выполнение роли, связанной с принятием решений и информационной роли.

Директор учреждения успешно выполняет все управленческие роли.

Начальник отдела кадров, выполняя межличностные роли, возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитие и движении.

Выполняя информационные роли, начальник отдела кадров устанавливает прямые связи со службами занятости; информирует работников внутри учреждения об имеющихся вакансиях, использует средства массовой информации для помещения объявлений о найме работников, организовывает проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, а также принимает участие в анализе результатов аттестации, в разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

Начальник отдела кадров, принимая на себя роли, связанные с принятием решений организовывает разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии учреждения. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценке их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях учреждения. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя учреждения, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состояние трудовой дисциплины в подразделениях учреждения и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Специалист по кадрам исполняя межличностные роли, осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов, молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок.

Выполняя роли, связанные с принятием решений специалист по кадрам принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностной структуры персонала предприятия, его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качестве целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. После чего, информирует работников учреждения об имеющихся вакансиях, это показывает то, что специалист по кадрам выполняет информационную роль.

Роль менеджера по персоналу в отделе кадров состоит в том, что он организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития учреждения и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Менеджер по персоналу, исполняя межличностные роли, отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации.

Выполняя информационную роль, менеджер по персоналу, отвечает за систему доведения необходимой информации до работников.

Менеджер по персоналу, исполняя роли, связанные с принятием решений, совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Директор, начальник отдела кадров, специалист по кадрам, менеджер по персоналу являются высококвалифицированными специалистами в области экономики, финансов, менеджмента. Этим людям свойственен коммерческий, менеджерский образ мышления. Именно они являются одними из инициаторами, процессов преобразований в учреждении, выполняя управленческие роли управленческой команды.

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РОЛЕЙ

На основе анализа управленческих ролей менеджера в "Автогаз Азия" , разработаны рекомендации, направленные на усовершенствование управленческих ролей: межличностных, информационных и ролей, связанных с принятием решений.

1.Для усовершенствования управленческой роли начальнику отдела

кадров учреждения необходимо: поддерживать постоянный собственный рост и развитие; повышать знания о современных управленческих подходах в управлении кадрами; расширять контакты с предприятиями аналогичного профиля, контакты с вузами; проводить более глубокий систематический анализ работы отдела кадров, разрабатывать предложения по его улучшению.

2.Специалисту по кадрам для усовершенствования управленческих

ролей необходимо: поддерживать постоянный личный рост; уделять большое внимание развитию кадров и мотивации персонала; в своей работе использовать новые методы управления.

3.По усовершенствованию управленческих ролей менеджеру по

персоналу необходимо: обладать более глубокими знаниями общих условий деятельности, как отдела кадра, так и учреждения в целом; пользоваться не только традиционными методами управления персоналом, но и новейшими методами, расширять деловые связи; постоянно совершенствовать систему оценки деловых и личностных качеств работников; поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РОЛИ МЕНДЖМЕНТА В КОМПАНИИ «АВТОГАЗ АЗИЯ»

Социальная значимость профессии в обществе: Значимость и необходимость квалифицированных менеджеров на сегодняшний день невероятно велика. Ни одна экономически развитая страна не сможет процветать без людей, способных наладить механизм осуществления денежных операций как внутри, так и внешне - государственного масштаба.

Массовость и уникальность профессии: (требования к профессии, перспективы) Главным и обязательным условием в профессии менеджера являются такие качества как оперативность, эрудиция и максимальная ответственность. Чёткость в исполнении профессиональных обязанностей и порядочность высоко оценивает работника по шкале компетентности, а дисциплинированность, коммуникабельность и умение находить подход к людям завершат образ успешного менеджера.

Риски профессии: (плюсы и минусы профессии, особенности профессии, трудности профессии). Важным изменением в последние два столетия стала вовлеченность в профессию женщин. Начиная карьеру в качестве простого рабочего или бухгалтеров, женщины-менеджеры со временем приобретают достаточный арсенал знаний и навыков в сфере банковских операций, становясь на одну ступень с коллегами-мужчинами.

Основным условием карьерного роста является не что иное, как наличие диплома, амбициозность и практика.

Где получить профессию: обучение профессий, успешное высшее образование в ВУЗе, зарекомендовавшем себя исключительно с положительной стороны, станет удачной стартовой площадкой для профессионального роста любого менеджера. Сочетание терминологической базы, применения на практике основных механизмов работы с денежными потоками и стремления получить знания станут формулой вашего успеха. Более того, выбор учебных заведений достаточно велик, исходя из ваших возможностей и ожидаемых перспектив, материальных затрат и предпочитаемых методов обучения.

В этой связи, нельзя пройти мимо антибюрократической кампании, которая развернулась в нашей стране в рыночную экономику. По-видимому, как и во многом другом, мы зачастую, впадаем здесь в крайность. Переходом в рыночные условия хозяйствования (экономики) пытаться искоренить руководителя, управленца, профессионального менеджера.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50 х годов до 30% в середине годов 80 х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70--%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям, а переход от административно-командной к рыночной системе - это настоящая революция, вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все бывшие “аппаратчики” способны такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, да и защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то не умиляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается возможно с малого - умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.

Кто знает, может овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйственной жизни.