Выработка и принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИЗАЙНА И ТЕХНОЛОГИИ

Курсовая работа

Выработка и принятие управленческих решений

по курсу «Менеджмент»

Преподаватель: Кирбякова М.А.

Студент: Некрасова В.В.

Группа: ЗЭ-071

МОСКВА 2012 год



Содержание

Реферат

Введение

1. Сущность управленческих решений

2. Виды управленческих решений

3. Принципы выработки и принятия управленческих решений

4. Методы выработки решений

5. Процедура выработки и принятия управленческих решений

6. Стиль управленческого решения

7. Краткая характеристика Atelier «Nekrasov`S»

Литература



Введение

Деятельность любого субъекта управления осуществляется посредством выработки и принятия разнообразных управленческих решений. От их качества зависит эффективность деятельности.

В теории и практике менеджмента термин «решение» употребляется в двух значениях: как действие, практическое разрешение какого-либо вопроса, той или иной проблемы (решить, то есть сделать); как результат, продукт сложного многоаспектного мыслительного процесса, который заканчивается определенным выводом (суждением).

Для выработки и принятия управленческого решения характерно следующее.

1. Процесс выработки решения представляет собой выбор одной из нескольких альтернатив.

2. Выработка решения завершается выводом о целесообразности определенного рода действий.

3. Решение содержит не всякий вывод, а только вывод о будущих действиях (бездействии).

4. Вывод выступает своеобразной идеальной моделью предстоящих практических действий и обязательно отвечает на вопрос: «что делать (сделать)».

5. Решение принимают в результате волевого акта.

6. Решение может предполагать не только активность (действие), но и пассивность (бездействие).



1. Сущность управленческих решений

Управленческое решение -- это зафиксированный каким-либо способом (устно или письменно) волевой акт, отражающий выбор субъекта управления относительно его объекта, предусматривающий программу действий для достижения поставленной цели, эффективного функционирования системы.

Решение субъекта управления определенного уровня может потребоваться, в частности, для выбора миссии организации, стратегии и тактики ее развития, при определении наиболее рациональной организационной структуры, инвестировании в предпринимательские проекты, в случае утверждения положения о структурном подразделении организации, при приеме на работу менеджера или специалиста и т. д.

В современном мире просматриваются следующие тенденции, имеющие значение для выработки и принятия управленческих решений:

* резко возросла динамика изменения окружающей среды, вследствие чего уменьшился период, в течение которого принятые решения остаются актуальными и действенными;

* развитие науки и техники ведет к расширению возможностей использования средств вычислительной техники;

* увеличилась взаимозависимость организаций и иных социальных общностей, а значит и взаимообусловленность принимаемых решений;

* усложнились варианты деятельности организации, из которых руководителю приходится выбирать единственно верный;

* возросли неопределенность условий принятия управленческих решений и уровень рисков, сопутствующих этому процессу;

* в сложившейся обстановке все более затруднительным становится принятие рационального решения.

Способность принимать правильные решения -- важнейший показатель эффективности работы менеджера.

2. Виды управленческих решений

В зависимости от содержания и назначения различают структурные и функциональные управленческие решения.

Структурные решения касаются необходимого или желательного состояния организационной структуры менеджмента (например, распределение функциональных обязанностей, расстановка сил и средств и т. д.).

Функциональные решения определяют необходимые действия по реализации тех или иных функций менеджмента (оценке и прогнозированию деловой обстановки, осуществлению контроля и т. д.). Основное место в работе менеджера занимают функциональные управленческие решения.

По значению в достижении целей менеджмента решения могут быть стратегическими, тактическими и текущими.

Стратегические решения определяют управленческую стратегию субъекта менеджмента либо касаются отдельных ее элементов (целей и основных направлений управленческой деятельности, кадровой политики и т. д.). Такого рода управленческие решения принимают главным образом на верхних уровнях менеджмента после коллегиального обсуждения, согласования с вышестоящими органами.

Тактические решения обычно связаны с продвижением стратегических решений, определяют последовательность действий по реализации избранной стратегии, принимаются во исполнение указаний вышестоящих органов управления, регламентируют или уточняют расстановку и использование сил и средств на конкретном участке или направлении деятельности организации. Тактические решения субъект менеджмента принимает, как правило, единолично.

Текущие решения связаны с проведением в жизнь тактических решений в повседневной управленческой деятельности субъекта менеджмента. Обычно они одноразового действия, направлены на разрешение несложных ситуаций в короткий срок, вызваны незначительными отклонениями от нормального течения управленческого процесса, требующими принятия незамедлительных мер.

По субъектно-объектному признаку в управлении деятельностью организации различают распорядительные и исполнительные решения.

Распорядительные решения - это прерогатива субъекта менеджмента, исполнительные - его объекта. Распорядительное решение должно определять не только цель предстоящих действий, но и содержать конкретные указания: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

По форме фиксации управленческие решения могут быть устными и письменными. Значительная часть решений, прежде всего связанных с установленной нормативными правовыми актами ответственностью субъекта менеджмента, требует письменного оформления. Перечень таких решений четко регламентируется для каждого уровня менеджмента. В ряде случаев устанавливают порядок их оформления и основные реквизиты документов. Соотношение устных и письменных решений в значительной мере зависит от самого менеджера и характеризует стиль его организаторской деятельности.

По форме подготовки принято различать единоличные, групповые и коллективные решения, по степени сложности -- простые и сложные.

По степени регламентации будущей деятельности решения могут быть контурными, структурированными и алгоритмическими.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные решения предполагают четкое определение состава и последовательности действий исполнителей. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность исполнителей, проявление инициативы исключается.

По степени (широте) охвата управляющим воздействием решения могут быть общими, затрагивать деятельность всех объектов данной системы менеджмента, и частными (узкоспециализированными, индивидуальными), то есть относиться к конкретным объектам менеджмента (подразделениям, работникам, участкам, направлениям деятельности).

Как правило, чем выше положение субъекта менеджмента, тем чаще он принимает общие решения.

По характеру управленческие решения могут быть как разрешающими (подтверждающими), так и запрещающими (отказывающими). Их соотношение определяется ситуацией, требующей разрешения, конкретными условиями деятельности, личными качествами, характером менеджера.

По времени действия управленческие решения могут быть длительного действия (долгосрочные), среднесрочные, краткосрочные и разовые.

По частоте принятия различают одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.

Одно и то же решение может относиться сразу к нескольким видам (скажем, распорядительное решение может быть единоличным, разрешающим, разовым и т. д.).

Приведенная классификация условна, но необходима для того, чтобы облегчить определение параметров предстоящего решения (по принадлежности к указанным видам) и исходя из этого учесть специфику подготовки, правильно организовать процесс его выработки и принятия.

3. Принципы выработки и принятия управленческих решений

Выработка и принятие решения -- важнейшая аналитическая функция менеджера, которая пронизывает, связывает воедино весь процесс менеджмента. Основное содержание функции -- целеполагание, то есть формирование и выдвижение цели деятельности, а также определение возможных и выбор оптимальных способов ее достижения.

Процесс выработки и принятия управленческих решений обладает рядом особенностей:

* подготовка вариантов решения и выбор наилучшего из них происходят, как правило, в условиях высокой неопределенности, то есть при недостаточных знаниях о текущей ситуации и тенденциях ее развития и не всегда ясных представлениях о последствиях;

* решения, подчас самые ответственные, нередко принимают в условиях жесткого ограничения времени;

* на содержание решений существенное влияние оказывают личные качества и интересы лиц, их принимающих; при этом интересы представителей различных звеньев и уровней менеджмента иногда могут не совпадать.

Выработка и принятие управленческих решений -- творческий процесс, который носит сугубо индивидуальный характер, поэтому эта функция труднее других поддается регламентации. Тем не менее, к какому бы виду не относилось решение субъекта менеджмента, можно выделить некоторые принципы выработки и принятия решений, которые конкретизируют и развивают общие принципы менеджмента:

законности -- требует строгого соответствия принимаемых решений законам и другим нормативным правовым актам, регламентирующим деятельность;

правомочности -- принимаемое решение должно быть в рамках компетенции данного субъекта менеджмента;

целенаправленности -- требует соответствия (подчиненности) принимаемого решения поставленной цели;

политического соответствия -- обусловливает необходимость подчиненности принимаемых решений внешней и внутренней политике государства, жизненно важным интересам личности, общества, государства;

своевременности (актуальности) -- решение должно быть принято тогда, когда этого требует деловая обстановка (оперативная или управленческая ситуация).

объективности -- предполагает не зависящую от воли и желания субъекта менеджмента необходимость принятия решения, которое было бы адекватно изменениям деловой обстановки, возникшей оперативной или управленческой ситуации;

реальности -- требует учета возможностей исполнения решения в конкретной ситуации имеющимися силами и средствами, в установленные сроки и определенным образом; при отсутствии такой возможности в решении должны быть предусмотрены меры по восполнению имеющихся пробелов (выделению дополнительных сил и средств, получению недостающих ресурсов и т. д.);

конкретности (точности) -- требует точной постановки и формулировки цели, задач предстоящей деятельности, четкого изложения решения, не допускающего разночтения, недопонимания, возможности уклонения от исполнения с тем, чтобы полученный результат соответствовал ожидаемому;

гибкости -- принимаемое решение должно давать исполнителю возможность проявления инициативы и творческого поиска оптимальных способов его выполнения в случае изменения ситуации («поле свободы действий»), а самому менеджеру -- возможность маневра, при необходимости -- и отступления, внесения корректив в принятое решение или перехода к запасному варианту его исполнения;

соответствия формы решения его содержанию -- обусловливает необходимость фиксации принимаемого решения в форме, определенной для данного вида решения соответствующими нормативными правовыми актами; при отсутствии такого рода ограничений форма решения должна обеспечивать максимальную эффективность управляющего воздействия;

научной обоснованности -- предопределяет необходимость использования объективных закономерностей деятельности организации и менеджмента, научно обоснованных методов выработки и принятия решения; решение должно быть всесторонне взвешенным и аргументированным;

оптимальности -- означает возможность получения при реализации управленческого решения наибольшего эффекта с минимальным риском, наименьшей в конкретной ситуации (обстановке) затратой сил, средств, времени и других ресурсов; оптимальность решения обеспечивается реализацией всех указанных выше принципов.

Принципы выработки и принятия решений в то же время служат критериями оценки их качества. Важнейшая комплексная характеристика решения -- его действенность, отражающая степень достижения намеченного результата. Действенность решения достигается путем соблюдения названных принципов, за счет четкой организации исполнения принятых решений, а выявляется в процессе контроля и оценки деятельности объектов управления.

4. Методы выработки решений

В управлении в зависимости от уровня менеджмента в той или иной мере используют самые разнообразные методы выработки решений. Многие из них хорошо известны (аналогия, ассоциация, индукция, дедукция, моделирование и другие общенаучные методы) и применяются без глубокого предварительного осмысления, интуитивно. Другие, специальные научные методы, в том числе методы экспертной оценки, многокритериального количественного и качественного анализа, аналогового и имитационного моделирования, построения сценариев, «дерева решений», экстраполяции, требуют профессиональной подготовки и используются для выработки сложных, ответственных решений, как правило, на верхнем уровне менеджмента.

Основной метод, особенно на низовом уровне менеджмента, в деятельности конкретного работника -- ситуационный анализ, ибо непосредственная необходимость принятия решения обусловлена, как правило, возникновением определенной ситуации.

Применительно к деятельности ситуация -- это факт, событие, происшествие, которые относятся к деловой обстановке на конкретном участке, направлении деятельности, и в силу возникших противоречий между ее участниками требуют принятия адекватного решения соответствующим управленцем. Суть ситуационного анализа заключается в применении системного подхода к анализу конкретной оперативной или управленческой ситуации и определении на этой основе соответствующих методов ее разрешения. Для этого необходимо правильно понять и оценить ситуацию, выделить ее элементы и отследить факторы, оказывающие решающее влияние на ее развитие, предвидеть последствия, которые может повлечь за собой принятие того или иного решения.

Конкретная ситуация согласно системному подходу характеризуется определенной совокупностью элементов, каждый из которых используется в качестве критерия ее оценки. Важнейшие из них:

* содержание и вид ситуации (суть вопроса, возникшего противоречия, которое требует разрешения, то есть принятия соответствующего управленческого решения);

* носитель ситуации (конкретное лицо, объект, явление, процесс и др.);

* место возникновения (участок или направление деятельности органа, подразделения, работника; определенная территория, объект оперативного обеспечения и т.д.);

* время возникновения, продолжительность и динамика (темп, быстрота развития);

* причины возникновения ситуации и условия, способствовавшие ее возникновению и обусловливающие дальнейшее развитие;

* масштаб (круг подразделений, работников, других лиц, затрагиваемых ситуацией и заинтересованных в ее разрешении);

* важность, сложность, перспектива развития ситуации. Последовательное изучение каждой из указанных характеристик ситуации образует алгоритм ее оценки.

Наиболее сложные с позиций выработки и принятия управленческого решения -- следующие ситуации:

* проблемная -- известно, что надо сделать, но неизвестно, как;

* конфликтная -- интересы носителей ситуации или других ее участников противоположны, а их столкновение сопряжено с негативными или даже разрушительными последствиями для организации;

* неопределенности -- нет достаточно полной и точной информации для принятия решения;

* риска -- степень неопределенности настолько велика, что принятие решения сопряжено с опасностью нанесения вреда охраняемым законом интересам личности, общества или государства, жизни и здоровью участников, ущерба окружающей среде ит. д.;

* экстремальная -- параметры ситуации приближаются к критическому значению, превышение которого может привести к кризису;

* кризисная - состояние наиболее концентрированного, бурного и разрушительного проявления ситуации, момент перехода ее в новое качество.

В зависимости от стиля организаторской деятельности, практикуемого менеджером, уровня его профессионализма и ряда других обстоятельств (специфика ситуации, недостаток исходной информации и т. д.) решения могут вырабатываться единолично или групповым (коллегиальным) методом. Групповые методы выработки решений (методы Дельфы, мозгового штурма и др.) применяют в сложных ситуациях, когда требуется всесторонняя проработка разноплановых ее аспектов, оценка степени риска различных вариантов, возможных негативных экономических и иных последствий принимаемых решений.

Преимущество групповой (коллегиальной, коллективной) выработки решений состоит в том, что каждый участник предлагает свой вариант подготовки и анализа проектов управленческих решений, исходит из индивидуальной осведомленности, имеющихся у него опыта и знаний. Это позволяет получить адекватное отражение оцениваемой ситуации, всесторонне и критично рассмотреть значительное число возможных альтернатив ее решения, вследствие чего вероятность отыскания наиболее приемлемого (оптимального) управленческого решения возрастает. Организационный эффект коллегиальной работы в процессе выработки управленческих решений выражается также в усилении индивидуальных аналитических способностей и возможностей каждого участника этого процесса. Использование групповых методов позволяет генерировать творческие, нетрадиционные идеи и предложения, необходимые для подготовки и принятия оптимального управленческого решения.

5. Процедура выработки и принятия управленческих решений

Процедура выработки оптимального решения предполагает определенную последовательность способов и приемов мысленной (аналитико-синтетической) переработки информации. С учетом характера оперативной или управленческой ситуаций решения могут быть стандартными, типовыми или творческими.

Стандартные решения соответствуют стандарту действий субъекта управления в той или иной ситуации и принимаются автоматически {метод запрограммированных решений) во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, обязательных для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают субъект менеджмента действовать строго определенным образом и никак иначе.

Типовые решения соответствуют повторяющимся относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, хорошо известны и апробированы. Эти решения принимаются по аналогии или ассоциации на основе опыта прошлого или практики принятия решений в подобных ситуациях с учетом особенностей конкретной ситуации. Такой способ выработки решений используется очень широко, но он требует предварительного глубокого критического анализа и конкретно-исторического подхода, сопоставления причин и условий возникновения ситуации и возможностей ее разрешения: не всякий опыт прошлого можно применить в настоящем.

Творческие (неординарные, поисковые) решения предполагают генерацию идей, использование индукции, дедукции, сравнения, моделирования и других методов. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций. Проблема -- это сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых или доступных для данного субъекта менеджмента методов, отсутствуют теоретические подходы и опыт разрешения. Как свидетельствуют теория и практика менеджмента, из всего множества вопросов, возникающих ежедневно перед субъектом менеджмента и нередко именуемых проблемами, требующими решения, при ближайшем рассмотрении большая часть оказывается кажущимися проблемами и решения по ним принимаются автоматически, по аналогии или ассоциативно. Различают структурируемые, слабо-структурируемые и неструктурируемые проблемы.

Структурируемые проблемы имеют многовариантные решения, которые, как правило, хорошо известны;

слабоструктурируемые связаны обычно с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты управляемой деятельности и часть из них не всегда имеет очевидное решение;

неструктурируемые отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных вариантов решения.

Используют два основных подхода к выработке и принятию управленческих решений:

* сверху вниз -- общие решения, принятые на более высоких уровнях управления, получают конкретизацию и развитие в решениях нижестоящих уровней;

* снизу вверх -- решения вышестоящих уровней управления принимаются на основании решений, принятых на нижних его уровнях; эти решения носят более общий характер и являются своего рода обобщением практики деятельности в разных ситуациях и условиях.

Возможно сочетание этих подходов {«решения навстречу»), когда решения на нижних уровнях развивают и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях.

Процедура (алгоритм) выработки и принятия решения включает несколько шагов (стадий).

Шаг 1. Диагноз (изучение) ситуации, требующей принятия решения: с одной стороны, предполагает оценку возникшей или назревающей ситуации по указанным выше критериям, с другой -- выражает отношение субъекта менеджмента к ее важности, сложности и возможности разрешения тем или иным способом. Если установлено, что ситуация относится к разряду стандартных или типичных, решение вырабатывается одним из указанных выше методов. Если ситуация проблемная, необходимо перейти к следующей стадии (сделать очередной шаг).

Шаг 2. Постановка проблемы -- четкое формулирование проблемы (вопроса, задачи) и цели ее разрешения.

Шаг 3. Оценка условий решения проблемы -- предполагает получение ответов на следующие вопросы:

что обусловливает необходимость принятия решения;

какие факторы влияют на содержание решения;

кто может (должен) принимать решение в данной ситуации;

когда надо принять решение;

как, в какой форме решение должно быть принято; каковы критерии эффективности и оценка возможных последствий решения.

Шаг 4. Получение дополнительной информации -- оценивается в совокупности вся исходная информация, необходимая для принятия решения. Важно правильно определить объем этой информации, систематизировать ее, обобщить и сделать соответствующие выводы. При необходимости на этой стадии организуют и проводят аналитические исследования с целью изучения истории возникновения проблемы, опыта разрешения аналогичных проблем и выяснения других принципиально важных вопросов.

Шаг 5. Оценка типа решения, которое должно быть принято, -- стандартное, типовое или творческое.

Шаг 6. Формирование вариантов (проектов) решения проблемы с учетом указанных выше принципов.

Шаг 7. Оценка вариантов -- предполагает их сопоставление с целью выбора оптимального по следующим критериям: возможность достижения поставленной цели, степень риска, соответствие нормам права (законность), риск негативных последствий того или иного варианта решения и др.

Крайне важно учитывать «чувствительность» решений к возможным изменениям деловой обстановки. Например, какое-то решение может дать необходимые результаты, но только в том случае, если будут соблюдены определенные условия. Другое решение не может привести к наилучшим результатам при любом стечении обстоятельств, но даже те результаты, которые будут получены, могут оказаться вполне приемлемыми.

Оценка вариантов решения и возможных последствий их реализации позволяет выбрать оптимальный вариант, то есть принять решение. Вместе с тем из-за значительной неопределенности некоторых управленческих ситуаций иногда приходится останавливаться на нескольких вариантах решения, соответствующих наиболее вероятным вариантам развития.

Принятое управленческое решение или его варианты формулируют в окончательном виде и на этой основе вырабатывают конкретный план действий по их реализации, определяют исполнителей и сроки исполнения.

Отношение субъекта управления к возникшей ситуации, требующей решения, обусловливает выбор соответствующего метода принятия решения. С этой точки зрения решение может быть реактивным, когда субъект реагирует на уже возникшую ситуацию, и инициативным, когда субъект, преследуя цель, намеченную управленческой стратегией, оценивает возникшую ситуацию с точки зрения достижения этой цели, прогнозирует возможное развитие событий, пытается предугадать появление подобных ситуаций и свои действия в случае их возникновения.

Принятие реактивных решений типично при возникновении относительно простых, часто повторяющихся ситуаций, незначительных с точки зрения расходования сил и средств, тогда как инициативные, целенаправленные решения характерны для сложных, проблемных и острых ситуаций, требующих творческого неординарного подхода.

Различают два подхода к принятию решения: интуитивный и рациональный (основанный на суждениях). Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без логического анализа ситуации. Достоинство такого подхода -- быстрота выбора одной из имеющихся альтернатив, недостаток его в том, что он зачастую не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте менеджера.

Рациональное решение -- это выбор, обосновываемый аналитически, как результат взвешивания всех «за» и «против».

При выборе наиболее предпочтительного варианта решения лицо, принимающее его, должно обязательно учитывать вероятность риска, возможных отрицательных последствий. Чтобы окончательно остановиться на одном варианте, кроме знаний необходимо волевое усилие.

Процедура принятия управленческого решения завершается его оформлением. Надлежащее оформление управленческого решения -- результат проявления властного волеизъявления субъекта менеджмента. Применяются приказы, указания, распоряжения, планы, программы, инструкции, постановления, рекомендации, поручения, задания, обзоры, письма и т. д.

Форма управленческого решения должна соответствовать его содержанию. На выбор формы решения оказывают влияние также временной фактор (время с момента принятия решения до начала его реализации), удаленность исполнителя от субъекта менеджмента, другие факторы. Вопрос о форме решения -- это и вопрос о его языке. Решение должно быть максимально кратким и четким. Избыточность информации, насыщенность элементарными истинами, формальными ссылками на нормативные акты рассеивают внимание исполнителя, мешают выделить главное.

6. Стиль управленческого решения

Стили управленческого решения могут быть следующими.

* Уравновешенный. Свойствен людям, которые приступают к проблеме с уже сформированной исходной идеей. Эта идея могла возникнуть в результате предварительного анализа условий и требований ситуации. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка привлекают внимание руководителя в равной степени: он одинаково хорошо генерирует идеи, анализирует и уточняет их. Этот стиль считается наиболее продуктивным.

* Импульсивный. Характерен для руководителей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой руководитель относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решения происходит скачкообразно, при этом игнорируется этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность приводит к тому, что руководитель стремится внедрить в жизнь решения, которые не вполне осмысленны и обоснованны.

* Инертный. Руководитель принимает решения в результате длительного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны. Каждый свой шаг руководитель проверяет многократно. Это ведет к затягиванию принятия решения. Как следствие, может быть принято запоздалое решение, упущены благоприятные возможности.

* Рискованный. Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них индивидуальной тактикой принятия. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные его не исключают. Особенность этого стиля состоит в том, что руководитель приступает к оценке лишь в том случае, если им обнаружена некая несообразность в самой гипотезе или в процессе реализации решения.

* Осторожный. Тактическая линия подобных руководителей -- свести к минимуму вероятность ошибок, желательно полностью их избежать. Они весьма чувствительны к отрицательным последствиям своих действий. Их больше пугают возможные ошибки, чем радуют собственные успехи. Процесс выработки решения отличается особой тщательностью, скрупулезностью оценки гипотез. Прежде чем прийти к какому-либо выводу, руководитель совершает множество подготовительных действий.

7. Краткая характеристика Atelier «Nekrasov`S»

Atelier «Nekrasov`S» - название организации, зарегистрированной, как индивидуальный предприниматель ИП Некрасова В.В. -- это физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за исключением имущества, на которое в соответствии с законом не может быть обращено взыскание.

Виды деятельности:

Индивидуальный пошив женской одежды.

Ремонт одежды любой сложности

Производство свадебных и вечерних платьев.

Производство корпоративной одежды

Миссия предприятия:

Брендовый слоган организации: - «Творение одеяний женщины».

Расширенный вариант миссии: - «Создавать качественную и стильную одежду. Творить одеяния для невест».

Стратегические цели:

Поиск оптовых покупателей.

Расширение рынка свадебных и вечерних платьев, за счет новых подрядчиков.

Открытие торговой точки в г. Москва.

Производство детской нарядной одежды.

Текущие цели:

Запуск сайта в компьютерной сети.

Разработка и изготовление новой весенне-летней коллекции.

Проведение рекламной компании.



Организационная структура управления

Директор ИП Некрасова В.В.

Конструктор 1 чел	Портной 2 чел	Менеджер по продажам 1 чел

Схема 1.Организационная структура управления

Управленческий процесс осуществляется в рамках линейной структуры, сотрудники выполняют распоряжение только директора. Вся ответственность за планирование деятельности организации, принятие решений и контроль за их выполнением лежит на самом директоре организации.

Закрепление основных функций управления

Основные функция управления организацией	Ответственные исполнители	Степень реализации функции
1	2	3
Маркетинговое управление	1сотрудник фирмы	Заинтересован в продвижении продукта, разрабатывает программу по маркетинговому управлению.
Производственный менеджмент	Директор	Осуществляет сам директор
Финансовый менеджмент	Директор, бухгалтер по договору	Нет ответственного лица.
Инвестиционный менеджмент	Директор	Возможны недоработки, так как за директором закреплено слишком большое количество функций управления.
Кадровый менеджмент	Директор	Полностью отвечает за кадровую службу, отсутствуют специалисты по кадровому менеджменту.

Табл.1. Закрепление основных функций управления Atelier «Nekrasov`S».

Данная структура выявляет некоторые недостатки, например руководитель организации, перегружен наложенными на него обязанностями по управлению.

Усовершенствованная организационная структура предприятия.

Секретарь		Директор		Бухгалтер

Исполнительный директор

Кадровый менеджер		Менеджер по продажам		Финансовый менеджер

Технолог

Конструктор		Портные		Дизайнер

Схема 2. Усовершенствованная организационная структура предприятия.

управленческое решение

Должностная инструкция (основные положения).

Исполнительный директор непосредственно подчиняется директору организации.

На должность исполнительного директора назначается лицо с профильным высшим образованием и стажем работы не менее 5 лет.

Технолог, менеджеры: кадровый, по маркетингу, финансовый подчиняются непосредственно исполнительному директору.

Конструктор, портные и дизайнер подчиняются технологу производства.

Бухгалтер и секретарь подчиняются непосредственно директору.

Исследование системы мотивации на предприятии.

Опрошенных сотрудников 5 человек.

Вопросы:

1.Довольны ли сотрудники организации З.П.?

2.Является ли поощрение в виде моральной формы стимулом к более эффективной работе сотрудника?

3.Является ли поощрение в виде материальной формы стимулом к более эффективной работе сотрудника?

Данный опрос показал, что сотрудники организации готовы к более эффективной работе, если руководство организации введет к ежемесячной З.П. поощрительные вознаграждения в виде и моральных, и материальных премий.

Оценка морального климата коллектива.

С целью исследования морально-психологического климата в Atelier «Nekrasov`S» была разработана следующая анкета:

Уважаемые коллеги! Для оценки морально-психологического климата в вашем коллективе, просим Вас ответить на следующие вопросы:
Довольны ли вы морально-психологическим климатом в вашем коллективе?	Да - 4	Нет - 1
Часто ли Вы испытываете недовольство руководства?	Да - 4	Нет - 1
Считаете ли Вы ваших коллег более профессиональными, чем Вы?	Да - 2	Нет - 3
Считаете ли Вы, что в коллективе не хватает лидера?	Да - 2	Нет - 3
Удовлетворены ли Вашим графиком работы?	Да -4	Нет - 1

Табл.2. Оценка морального климата коллектива

В опросе участвовало 5 человек. Из результатов видно, что сотрудники часто испытывают недовольство руководство, влияет на отрицательный морально-психологический климат. Один из сотрудников не доволен своим графиком работы, некоторые сотрудники не уверены в своем профессионализме, которым не хватает лидера в коллективе. Но, в общем, взаимоотношения между коллегами теплые и настроены на положительный лад в работе коллектива.

Табл.3. Классификация стилей руководства.

Используя табл. «Классификация стилей руководства» было выявлено, что в Atelier «Nekrasov`S» применяется консультативно-автократический, т.е. до принятия решений, руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных.

Выводы по практической части курсовой работы

Проведенное мною исследование по организации Atelier «Nekrasov`S», мною было выявлено, что организация находится на первой стадии развития становления бизнеса.

На предприятии небольшое число сотрудников (5 чел), управленческий процесс полностью лежит на руководителе организации, организационная структура управления выявляет недостатки в кадрах, в особенности в менеджере по продажам. При этом в коллективе взаимоотношения между коллегами добродушные, настроенные на рост профессионализма.

В Atelier «Nekrasov`S» применяется консультативно-автократический, т.е. до принятия решений, руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных.



Литература

Одинцов А.А. Основы менеджмента. - М. : КолосС, 2006.-208 с.:ил. - (Учебник и учебн. Пособие для студентов высш. Учебн. Заведений).

Кирбякова М.А. Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 06.08.

1. Размещено на www.allbest.ru