Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

«Уральский государственный технический университет УПИ»

Курсовая работа

Мотивация персонала

Студент Викулова А.М.

Группа ЭУ ЖКХ

Курс 4 курс

Екатеринбург 2009г.



ВВЕДЕНИЕ

Сложность применения системы мотивации на предприятиях питания состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, -- затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о персонале в индустрии питания, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.

Мотивация -- соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь разные мотивы. Например, у человека появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть любыми:

* улучшить свое материальное положение;

* приблизить место работы к месту жительства;

* избежать возможных неприятностей и т. д.

Несколько лет назад основным и практически единственным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К настоящему времени ситуация изменилась. Во-первых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека.

Все это заставило компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы.

В данной курсовой работе рассмотрены методы мотивации и пути их совершенствования работников, занятых в ресторанном бизнесе, а если точнее, -- в кафе-баре «Хитровка».

Целью курсовой работы является: разработка системы мотивации для кафе-бара «Хитровка»

Задачи курсовой работы:

· Изучение теорий мотивации;

· Анализ мотиваций на предприятии питания кафе-бар «Хитровка»;

· Составление программы мотиваций для кафе-бара «Хитровка»;

· Расчет экономических затрат на внедрение системы мотиваций.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников -- задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация -- это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

* нормативная мотивация -- побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

* принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

* стимулирование -- воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ -- стимулирование -- косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов -- стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие “мотив”. Мотив-- это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения. Можно сказать, что мотив -- это импульс и причина человеческой активности. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он -- феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. (см. схему 1).

Рис. 1. Механизм мотивации

Исходным звеном, первым “полюсом” механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Вторым “полюсом” механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности, мотив же является главным соединительным звеном, “искрой”, которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой “искры” стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длинный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.



1. Мотивация персонала как основа эффективного функционирования предприятия питания

1.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследования является кафе-бар «Хитровка». Кафе-бар «Хитровка» расположено по адресу пр. Ленина, 68.г. Екатеринбурга тел.374-30-06.

Заведение состоит из трех залов: первый зал с барной стойкой, рассчитанный на 20 чел, второй на 40 и третий - vip зал, рассчитанный на 10 человек.

Заведение стилизовано под хулиганский район Москвы к.XIX - н.XX века. Это место где живет дух и традиции великой столицы.

Кафе-бар «Хитровка» работает круглые сутки с 6.00 до 11.00 время завтраков, с 12.00 до 16.00 бизнес-ланчи.

В понедельник и вторник проводится так называемый тихий спокойный вечер, под звуки саксафона.

А со среды и по субботу с 20.00 поет хиты 80х 90х очаровательная Ирина. С часу ночи до шести утра для работает ди-джей. 
 А в честь праздников проводятся тематические вечеринки.

Все стены ресторана представляют собой неоштукатуренный кирпич, мебель выполнена из дерева. На стенах развешаны фотографии Москвы начала 20 века. Потолки в залах сводчатые и имитируют подвалы, в которых располагались питейные заведения на Хитровском рынке.

Кафе-бар «Хитровка» расположен в самом центре города, где достаточно большое количество предприятий питания предлагают услуги питания, но при этом каждое из них хорошо обеспечено посетителями, предпочитающими проводить свободное время в центре города, где сосредоточено большое количество культурно-досуговых предприятий (кино, театры, музеи). Поэтому, не смотря на достаточно высокую конкуренцию кафе-бар «Хитровка» имеет достаточно высокую заполняемость. Если утром, во время завтраков кафе заполнено только на 40-35 %, то с 12 до 16 во время бизнес-ланчей сотрудники офисов заполняют кафе-бар на 60-80 %. В вчерне время (которое приносит больше всего прибыли) посетителями являются те же сотрудники офисов, компании молодых людей, приехавших в центр из спальных районов и семьи, заполняемость в этот период 70-90%. В выходные и праздничные дни начиная с 12.00 заполняемость часто бывает 100%. Как уже было указано выше, клиент кафе-бара «Хитровка» - это сотрудники офисов, семейные пары и компании молодых людей, среднего достатка.

Заказ в кафе принимается по принципу a la carte (по меню) - традиционная организация работы ресторанов и кафе, когда обслуживание носит исключительно индивидуальный характер.

При обслуживании используется Американский сервис наиболее удобный вид обслуживания. Пища готовится и раскладывается по тарелкам на кухне. Официанты разносят и расставляют тарелки гостям. Этот вид пользуется популярность благодаря простоте и оперативности.

Предварительной сервировки в кафе-баре как таковой нет, на столе стоит только набор из соли перца и салфеток. Заказанные блюда официант ставит на стол, а не на сервировочную тарелку (что вполне допустимо для предприятий питания категории «кафе»).

Кафе-бар «Хитровка» регулярно организует тематические праздники посвященные 8 марта, рождеству, хэллоуину и т.п. по желанию клиентов залы кафе-бара или все предприятие питания можно арендовать под проведение дня рождения, свадьбы или корпоративного праздника.

Кафе-бар «Хитровка» имеет разнообразные цехи, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции: цех доработки полуфабрикатов, овощной, горячий, холодный. Складское, тарное, санитарно-техническое хозяйство.

Цехи подразделяют на: заготовочные (цех доработки полуфабрикатов, овощной); доготовочные (горячий, холодный). В каждом цехе организуют технологическую линию - участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса. В заготовочных цехах ресторана производят механическую обработку мяса, рыбы, птицы, овощей и выработку полуфабрикатов для снабжения ими горячего цеха своего предприятия. В Кафе-баре «Хитровка» в основном работают на полуфабрикатах, поэтому обработку мяса, птицы, субпродуктов и рыбы сосредотачивают в одном цехе (цех доработки полуфабрикатов), также как и обработку всех овощей.

Как и во всех предприятиях питания в кафе-баре «Хитровка» существует достаточно большая текучесть кадров. Поэтому актуальность мотивации персонала как основы эффективного функционирования здесь достаточно высока.

1.2 Особенности мотивационной деятельности в ресторанном бизнесе

В последнее время открывается много новых ресторанов, баров, кофеен, трактиров и пабов как в столице, так и в регионах. Всем рестораторам известны составляющие успеха заведения: профессиональный шеф-повар, необычная атмосфера, созданная не без помощи дизайнерского искусства, изысканное меню, выполненное по лучшим кулинарным канонам. И, пожалуй, важной составляющей является ещё и команда официантов, способных демонстрировать безупречный сервис. Ведь все усилия владельца заведения или управляющего могут свестись на «нет» непрофессиональной работой официанта или бармена.

Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. Поэтому официанты сейчас очень востребованы на рынке труда. Официант -- одна из профессий с наибольшей текучестью кадров (около 70 % в год).

Есть профессии, которые в массовом сознании не пользуются большим уважением. У нас, в отличие от Запада, официант, к сожалению, - не профессия, а способ заработка при отсутствии другой возможности заработать. Конечно, есть официанты-профессионалы, которые делают пребывание клиента в ресторане более интересным, и для них это профессия, они чувствуют себя здесь на своем месте. Но их, к сожалению, мало.

На данной работе часто можно встретить студентов вечерней и заочной форм обучения. Для них это неплохой способ подработать. Уровень их ежемесячного дохода зависит от порядка распределения чаевых, действующего в ресторане. В некоторых заведениях общепита чаевые делит менеджер зала. Существуют также системы материального стимулирования (официанту выплачивают определенный процент с продаж отдельных блюд или алкогольных напитков). В любом случае, окончив профессиональное училище или курсы официантов, молодые люди могут рассчитывать на заработную плату 150-200 $ в месяц. А если они обладают такими достоинствами, как высшее образование, опыт работы в элитных ресторанах, представительная внешность и знают, как работать с одной из программ, позволяющих автоматизировать систему заказа и оплаты блюд и закупки продуктов в ресторан, то могут претендовать на сумму не менее 450-500 $.

То, что официант редко задерживается на одном месте в течение продолжительного срока, связано, в основном, с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования. Среди других причин можно выделить и жёсткие условия работы, хотя у большинства сложилось впечатление, что ничего сложного в этой профессии нет. А если учесть, что официант проводит на ногах не менее 12 ( а то и 15!) часов в смену, оставаясь тактичным, артистичным и предупредительным и в часы «пик», и в праздники! В среднем за смену официант отхаживает от 10 до 30 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 15 кг. Так что хлеб официанта нелегок.

Как правило, на эту должность приглашают молодых людей в возрасте 18-25 лет, максимум - 30 лет. Наличие прописки и российского гражданства оговаривается в 25% объявлений. Опыт работы требуют 35% работодателей, остальные указывают, что готовы принять на работу официантов без опыта. Некоторые рестораны предпочитают брать новичков и обучать их по своей системе. График работы обычно в две смены 2 через 2, реже 1 через 3 или пятидневка. Наличие специального образования приветствуется, главным критерием отбора является умение общаться с людьми, доброжелательность и готовность обучаться. Если речь идёт об элитном ресторане или ресторане при отеле, то обязательными требованиями являются опыт работы, высоко развитые коммуникативные способности, общая эрудиция, часто--знание иностранного языка, повышенные требования к внешности и среднее специальное образование. Возрастные рамки могут доходить до 40-45 лет.

Работодатели предлагают фиксированный небольшой оклад, чаевые, иногда возможность карьерного роста. Скорость роста зависит от личностных качеств и наличия карьерных программ на предприятии. Бесплатное питание и в некоторых случаях оплата проезда.

Где же найти идеальных сотрудников, о которых мечтает каждый управляющий?

Пути поиска могут быть самыми разными:

Самостоятельный подбор путём размещения объявлений о вакансиях в СМИ и дальнейшего проведения собеседований;

Обращение к услугам кадровых агентств;

Участие в ярмарке вакансий;

Получение бесплатно базы кандидатов при заказе подбора управляющего или шеф-повара в кадровом агентстве.

Конечно, более эффективно использование максимального количества каналов--агентства по персоналу, рекомендаций, школ официантов и курсов повышения квалификации. Если Вы всё-таки выбираете самостоятельный подход, не забывайте, что к поиску и найму официантов Вам придётся относиться, как к одной из Ваших рутинных обязанностей. И здесь будут уместны некоторые рекомендации:

Попробуйте составить руководство для данного сотрудника, чётко определив, что Вы от него ожидаете и что он может ожидать от Вас;

Не пренебрегайте при отборе кандидатами более старшего возраста, чем большинство официантов. Они могут привнести опыт и надёжность, правильное отношение к работе и ответственность.

Не используйте краткое резюме, а лучше составьте бланк подробной анкеты, которая даст вам полное представление о фактических данных потенциального сотрудника. Не поленитесь при необходимости позвонить и получить отзывы о работе кандидата у бывших работодателей.

Не принимайте решения о найме кандидата на работу сразу после первого собеседования. Проведите как минимум два. Таким образом, Вы создадите у кандидата ощущение привилегированности работы в Вашем заведении, а так и должно быть! Понаблюдайте за кандидатом во время собеседования, за его манерой говорить, держаться, оцените его психологический настрой, энергетику, готовность к работе в команде.

Преимущественно берите на работу людей, нацеленных строить карьеру в ресторанном бизнесе.

В любом случае текучесть официантов--это на сегодняшний день неизбежность ресторанного бизнеса, но смириться с ней или стараться исправить существующую ситуацию--решать ресторатору.

Для того, чтобы удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника, прежде всего, необходимо выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом. Да, официанты почти не заинтересованы в эффективном труде и к тому же легко меняют место работы. Но часто это связано с неверным подходом руководителей к отношениям с подчинёнными. Он порой выражается в излишней гибкости руководителя или в излишней жёсткости. Рекомендации тем, кто хочет упорядочить работу с персоналом, не теряя авторитета руководителя и не становясь тираном для подчинённых.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, оговорите обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимайте корректирующие меры, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Используйте различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Разработайте систему поощрений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений учитывайте мнение всего коллектива.

Но не сводите всё к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

Независимо от того, большое у Вас заведение или маленькое, назначьте старших смены и поручите создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Но не забывайте, что главное-отношение к сотруднику. Официант от Вас не уйдёт, если Вы будете для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

Будьте последовательны, справедливы и лояльны. Поддерживайте в сотрудниках ощущение защищённости от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Чётко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Дайте вашему сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает или чему стоило бы научиться: введите систему наставничества, структурируйте её и пропишите, разработайте чёткую программу стажировки для новых сотрудников, проводите тренинги, устраивайте видеосеминары, привлекайте специалистов крупных ресторанных компаний и т.д.

ресторанный бизнес мотивация персонал



2. Анализ мотивации персонала в кафе-баре «Хитровка»

2.1 Система управления персоналом кафе-бара

В кафе-баре «Хитровка» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Структура управления персоналом

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.

Администратор осуществляет контроль за работой официантов, барменов.

Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

Для работников кафе-бара «Хитровка» начало рабочего дня устанавливается с 9-00, окончание работы - 18-00.

Для администраторов, барменов, официантов, поваров, кухонных работников, машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,

выходные и праздничные дни - в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

ежегодный оплачиваемый отдых в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

В ресторане работают посменно, всего существует 3 смены по 15 человек. В каждой смене работает администратор, официанты, повара.

Директор и шеф-повар работают в будние дни, в вечернее время, а также на выходных их заменяют старшие смены (администраторы).

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору персонала холдинга. Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.

Контроль за исполнением решений осуществляется централизовано.

Набор персонала и продвижение по службе осуществляется по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.

2.2 Анализ кадров кафе-бара «Хитровка»

В 2008 г. численность работников составила 42 человек. Уволено - 9 человек, принято на работу 6 человек.

Состояние кадров в ресторане может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

Кпр = Rпр /Rспис*100%,

где Rпр - количество принятых за отчетный период, чел.

Rспис - списочная численность работников, чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 3.

Таблица 3 Коэффициент приема кадров на предприятии

Показатель	Расчет
Коэффициент приема кадров	Кпр=6/42*100=14%

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 14%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

Квк = Rув /Rспис*100%

где Rув - количество уволенных за отчетный период чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 4

Таблица 4 Коэффициент выбытия кадров на предприятии

Показатель	Расчет
Коэффициент выбытия кадров	Квк=9/42*100=22%

Очевидно, что коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 22%.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия. Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл. 5.

Таблица 5. Профессионально-должностной состав ресторана

Профессия, должность	Численность
Директор	1
Шеф-повар	1
Администратор зала	3
Помощник шеф-повара	3
Повар	12
Официанты, бармены	15
Разнорабочие	3
Всего	42

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 6

Таблица 6 Численный состав и структура персонала по образованию

Категории персонала	2004	2005	2006
Высшее	2	3	3
Среднеспециальное	13	18	13
Среднее	4	1	1
Неполное среднее	2	3	2
Учащиеся в высших учебных заведениях	19	20	23
Всего	40	45	42



Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащиеся в высших учебных заведениях.

Распределение по возрасту представлено в табл. 7.

Таблица 7 Распределение персонала по возрасту

Категории персонала	2006	2007	2008
От 45 лет до пенсионного возраста	2	1	1
От 35 до 45 лет	3	5	4
От 25 до 35 лет	17	19	14
До 25 лет	19	20	23
Всего	40	45	42

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 25 лет и от 25 до 35 лет (рис. 2.6).

2.3 Анализ системы мотивации кафе-бара «Хитровка»

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

Вопрос мотивации “завязан” на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.

Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Среднемесячная заработная плата за 2008 год составила 13 973 рубля. Следовательно, уровень заработной платы невысок.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

ь за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

ь за допущенный просчет в работе;

ь за хищение собственности предприятия;

ь за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

§ лишение премий полностью или частично;

§ лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в кафе-баре, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Итак, в кафе-баре «Хитровка» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

Во-первых, сотрудники компании зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.

Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте компании на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.



3. Разработка мероприятия по повышению эффективности управления мотивацией персонала КАФЕ-БАРА «ХИТРОВКА»

3.1 Предлагаемая система мотивации

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

- не требующие инвестиций со стороны компании;

- требующие инвестиций и распределяемые безадресно;

- требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

3.1.1 Стимулы, не требующие инвестиций со стороны кафе-бара

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Самые необходимые из них это:

*Перспективы интеллектуального роста - врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений.

*Ярко выраженные лидерские качества - должны проявляться не в настойчивом желании всеми командовать, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива.

*В тесной зависимости от лидерских качеств находятся и коммуникативные способности - умение строить ровные отношения, свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным людям.

*Порядочность и самокритичность влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей ресторанного бизнеса еще и потому, что кафе-бар - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений.

Базовые деловые качества претендента - это:

*Способность к творчеству - ранее обращалось внимание на то, что концепция любого кафе-бара предполагает создание праздника и особой атмосферы. Это достигается в первую очередь руководством кафе-бара. Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.

*Ответственность - безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов.

*Высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту - в ресторанном бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей.

Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, помощника шефа, шеф-повара, заведующего складом и т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.

Следует отметить, что работниками кафе-бара являются не только продавцы (официанты, кассиры), но также все те, кто обеспечивают его работу: водители, уборщики, если есть свое производство, -- кондитеры, пекари, технологи и т. д.

Для этого уровня персонала все более или менее ясно. Водителями, грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте -- бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже -- студенты. Кроме стабильной зарплаты (обычно она относительно невысокая для данной категории специальностей) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда сотрудники готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

3.1.2 Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

· Организация питания за счет кафе-бара.

· Обеспечение работников проездными билетами.

· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) - официанты, повара.

· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

· Предоставление абонементов в фитнес-центры.

· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

· Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

· Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

· Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

3.1.3 Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

· Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

· Обучение за счет кафе-бара 100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Кафе-бар «Хитровка» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм.

Необходимо отметить, что поощрения и наказания сотрудников основываются на выполнении или невыполнении их должностных обязанностей. Поэтому крайне важна разработка должностных инструкций.

3.2 Совершенствование стиля и корпоративной культуры кафе-бара «Хитровка»

Наиболее эффективный тип корпоративной культуры для кафе-бара «Хтровка» - это демократичный стиль с целевой направленностью.

Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее:

· работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

· отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

· продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

· руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

· социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;

· отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений.

В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

Целевая культура. Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем - с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.

Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003

Размещено на Allbest.ru