Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Менеджер как субъект организаторской деятельности
Менеджер как субъект организаторской деятельности
Менеджер как организатор системы управления, его роль на различных уровнях управления организацией. Задачи менеджера на различных этапах жизненного цикла организации, принятие решений. Менеджер как организатор коллектива, основные требования к нему.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.06.2012 |
| Размер файла | 411,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
29
Факультет международного менеджмента
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
Менеджер как субъект организаторской деятельности
Москва 2010
Содержание
- Введение
- Глава 1. Менеджер как организатор системы управления
- 1.1 Роль менеджера на различных уровнях управления организацией
- 1.2 Задачи менеджера на различных этапах жизненного цикла организации
- 1.3 Принятие решений менеджером
- Глава 2. Менеджер как организатор коллектива
- 2.1 Требования к менеджеру коллектива
- 2.2 Стили-методы руководства
- 2.3 Факторы, способствующие и препятствующие эффективной работе коллектива
- Заключение
- Литература
- Приложения
Введение
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [4].
Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
В процессе осуществления управленческой деятельности менеджер, в зависимости от ситуации, выполняет набор определенных ролей. Под ролью руководителя понимают набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности [6].
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин: менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением; менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации; менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Актуальность темы заключается в том, что от управления зависит будущее предприятия, учреждения, фирмы.
Целью этой работы являются особенности деятельности менеджера высокого уровня как субъекта организаторской деятельности. В процессе изучения ставятся следующие задачи:
Выявить организаторские способности, качества и функции менеджера, рассмотреть факторы, способствующие и препятствующие эффективной работе менеджера, определить роли менеджера на различных уровнях управления организацией и задачи на различных этапах жизненного цикла организации.
Объектом исследования является важнейшая часть управленческой деятельности - руководитель, предметом исследования - его организаторская деятельность.
менеджер коллектив организатор управление
Глава 1. Менеджер как организатор системы управления
1.1 Роль менеджера на различных уровнях управления организацией
Руководитель - это человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. В процессе осуществления управленческой деятельности менеджер, в зависимости от ситуации, выполняет набор определенных ролей. Под ролью руководителя понимают набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности (Г. Минцберг - Роль, по его определению, является "набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности"). Выделяют 10 основных ролей руководителя, которые он играет в различные периоды своей работы [6].
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
1) межличностные - руководитель выполняет роль лидера, т.е. отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель играет роль единоначальника - главного верховного руководителя;
2) информационные - являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя - распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет также представительские функции, т.е. передает информацию об организации при внешних контактах;
3) роли по принятию решений - руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он играет роль человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель распределяет ресурсы своей организации и к тому же является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации [9]. Подробно эти роли можно рассмотреть в приложении 1.
Все эти роли руководителя в совокупности определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Предметом труда менеджера является информация, а результатом - управленческое решение.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов, а вертикальный - создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей традиционно делят на три категории:
1). Руководители низшего звена (операционные руководители) - это самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда;
2) Руководители среднего звена - контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: главный бухгалтер, коммерческий директор, заведующие отделами, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности;
3) Руководители высшего звена - это самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, принятие особо важных для нее решений. К ним относятся: президент компании, генеральный директор фирмы, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа в основном заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения [8].
За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.
Деятельность руководителя обусловлена как действием законов организации, так и закономерностями управления. Руководитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою деятельность тенденциям их развития.
Специфика труда руководителя состоит в том, что большинство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.
Деятельность руководителя включает в себя три основных аспекта (направления):
§ производственно-экономический;
§ социально-психологический;
§ организационно-управленческий.
И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руководитель является центральным звеном субъекта управления, системы управления.
Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен, прежде всего, обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д.
Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы.
Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием.
1.2 Задачи менеджера на различных этапах жизненного цикла организации
Для повышения эффективности организации необходимо непрерывное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любая организация проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями, результатами и немало зависит от руководителя этой организации. Менеджеру также следует учесть и то, что на организацию воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.
Совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования называется жизненный цикл. Он включает в себя: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, задачи руководства на этой стадии является обладание таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.
Детство - стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период - укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста.
Юность - это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период - обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к математическим, оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.
Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более "послушными". Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.
Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача руководителя организации в данный период - борьба за выживание и стабильность.
В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный "встряхнуть" всю структуру управления. Главная цель в этот период - оживление организации [2].
Менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.
Жизненный цикл развития организации, приведенный в приложении 2, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия, определены цели, особенности руководства и базовые характеристики организации.
1.3 Принятие решений менеджером
Принятие решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и прочие - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.
Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами.
Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.
Управленческие задачи решать проще, проблемы - сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется "устранением проблемы".
Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида и организации в целом и ее организационных решений. Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов [7].
Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации.
Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.
1) Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности.
2) По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, совершенствование механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий.
3) По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования.
4) По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области - себестоимость, производство, персонал.
5) По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными [11].
Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.
Незапрограммированное решение - это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации.
При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.
Научно - обоснованные решения - это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.
В отличие от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.
Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего или чужого суждения. Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.
Компромиссное решение - это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.
Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.
Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.
Глава 2. Менеджер как организатор коллектива
2.1 Требования к менеджеру коллектива
Современные менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например "модель трижды семь", разработанная Я.В. Михайловым [3]. Она содержит три уровня:
1) важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы;
2) основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям;
3) объединение сервисных требований меньшей значимости по сравнению с основными. Каждый уровень включает семь требований.
1. Функциональные требования:
1) понимание людей - психологическая интуиция, т.е. умение понять психические свойства и состояние личности; психологический такт, т.е. умение найти нужную форму общения; коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей;
2) качества лидера - способность понять, выразить и отстоять интересы людей; желание брать ответственность на себя; способность неформально влиять на окружающих;
3) знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике - грамотный выбор стиля руководства; эффективная мотивация; умение организовать подготовку и принятие решений;
4) компетентность - знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации; знание основ трудового и хозяйственного законодательства;
5) способность предвидеть развитие событий;
6) умение ставить цели - необходимо для планирования;
7) способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль - для рационального разделения труда, выбора способов контроля.
2. Сервисные основные требования:
1) ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой, - осознание целей позволяет менеджеру судить, насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер, не способный прояснить личные цели, не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом;
2) стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности - проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям;
3) энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей - качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать;
4) владение стратегией эффективного мышления - способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное;
5) эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда;
6) нравственные качества, адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, - единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале;
7) здоровье - физическое и психическое, достаточное для обеспечения требований к менеджеру.
3. Сервисные дополнительные требования:
1) личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы;
2) объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других;
3) гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики;
4) способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях;
5) способность находить необходимую информацию;
6) знание технических возможностей современной оргтехники;
7) способность коротко и ясно говорить о деле.
2.2 Стили-методы руководства
Стиль - удобный, привычный, характерный для конкретного человека способ руководства. Метод - рациональный, осознанный, адекватный для целей организации, способ руководства.
На предложенном приложении 3 рассмотрим четыре стиля-метода руководства: либерократический противоположен бюрократическому, демократический стиль-метод руководства противоположен автократическому [10].
1. Либерократический стиль-метод предполагает наличие квалифицированных, опытных, компетентных специалистов или простые, множественные технологии. Руководитель дает ориентиры или указывает цель, как правило, не вмешиваясь в процедуру ее достижения.
В основе - психологическая атака или подражание. Либерократический стиль-метод применяется в практике научно-исследовательской, поисковой, маркетинговой, дистрибьюторской деятельности.
2. Бюрократический стиль-метод предполагает наличие неопытных, некомпетентных, неквалифицированных подчиненных или сложные, уникальные технологии. Руководитель постоянно инструктирует работников и контролирует их действия.
В основе - психологическое программирование или послушание. Бюрократический стиль-метод применяется в работе инспекций, бухгалтерской деятельности, на опасных производствах.
3. Автократический стиль-метод предполагает наличие немотивированных, не заинтересованных работников или последовательные, жесткие технологии. Руководитель принимает решения единолично, принуждая подчиненных к действиям.
В основе метода - психологическое давление или послушание. Автократический стиль-метод применяется в органах власти и управления, в некоторых фирмах.
4. Демократический стиль-метод предполагает наличие заинтересованных, инициативных партнеров или гибкие, параллельные технологии. Решения принимаются коллегиально. Руководитель привлекает на свою сторону большинство, как правило, учитывая мнение меньшинства. В основе метода - психологическая манипуляция. Демократический стиль-метод применяется в практике общественных организаций, акционерных обществах; бригадах.
2.3 Факторы, способствующие и препятствующие эффективной работе коллектива
Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение в нем нормального морально-психологического климата. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсутствие между ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей.
Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам.
Важная черта здорового коллектива - четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело.
На результативность коллектива влияет также выполнение определенных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы.
Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально-психологического климата.
Главные признаки благоприятного морально-психологического климата:
1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
2) доброжелательная и деловая критика;
3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстрой, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;
8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.
Также в работе коллектива выделяют 10 факторов препятствующих эффективной работе [1].
1) Непригодность руководителя.
Руководство - это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения.
2) Неквалифицированные сотрудники.
Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.
3) Неконструктивный климат.
Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Преданы ли сотрудники задачам коллектива - вот один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.
4) Нечеткость целей.
Если нет ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.
5) Низкие результаты работы.
В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.
6) Неэффективность методов работы.
В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности, и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.
7) Нехватка открытости и конфронтация.
В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и комментариев для создания доброжелательного микроклимата. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам: Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию. Боязнь "потерять лицо”: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета. Нежелание "раскачивать лодку”: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат. Недостаток квалификации: члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.
8) Неразвитые сотрудники.
Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. У других же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.
9) Низкие творческие способности.
Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.
10) Неконструктивные отношения с другими коллективами.
По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.
Заключение
Управление является важнейшей частью любой организации. Неотъемлемая часть любой организации руководитель. Менеджеры должен стремиться к созданию команды.
Оптимальное управление деятельностью в любом коллективе требует от руководящего состава специальных знаний и навыков. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости членов коллектива; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия; применение соответствующего стиля руководства.
Организационные способности нелишни в любой организации, где надо сочетать индивидуальные дарования для достижения общих целей. Многие руководители проводят более 60% своего времени на заседаниях и других видах взаимодействия в коллективе. Таким менеджерам для достижения поставленных целей нужен коллективный подход, и это относится, в частности, к руководителям проектных групп, бригад разработчиков, групп по выработке политики, обслуживающих подразделений, а также групп, работающих в критических ситуациях.
Навыки по формированию команды особенно важны, когда нужно объединить большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке сотрудничества. Это часто предполагает ведение заседаний, представительские функции, развитие хороших отношений с другими подразделениями компании. Менеджер сознательно укрепляет коллективный подход: привлекает сотрудников к решению проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет цели, регулярно анализирует ход выполнения работы. Эти навыки чаще всего находят применение, когда сотрудники тесно зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для достижения высокого результата.
В современных условиях эффективная организация системы управления является одним из главных источников повышения эффективности деятельности организации.
Литература
1. Аксентьев А.В. Теория систем менеджмента и эффективность организации. - Москва: Издательство БЕК, 1999
2. Бледных М., Смирнова Г. Жизненный цикл предприятия и его эффективность. - Москва: КиО. - №6 (12), 2004.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - Москва: Экономистъ, 2003
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
5. Мильнер Б.З. Теория организации. - Москва: Инфра-М, 2001.
6. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. пер. с англ.Д. Раевской; под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт-Петербург: Питер, 2002.
7. Орлов А.И. Менеджмент. - Москва: Знание, 1999
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент" - Москва: Аспект Пресс, 2003
9. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. - Москва: ВИПКэнер-го, 1992.
10. Цыпкин Ю.А., Люкшинов A. M., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
11. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента, пер. с англ.; под ред.В.А. Сиивака. Санкт - Петербург: Питер, 2001.
Приложения
Размещено на http://www.allbest.ru/
29
Размещено на http://www.allbest.ru/
29
Размещено на http://www.allbest.ru/
29
Размещено на http://www.allbest.ru/
29
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Принятие управленческого решения. Принятие обоснованных и компетентных решений. Рациональность, экономичность и эффективность принятых решений. Содержание труда менеджера. Умение идти на компромиссы, создавать коллектив и организовывать его работу.
реферат [24,5 K], добавлен 21.04.2011Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции, лидерские качества менеджера. Типы руководителей. Что называется способностью эффективно управлять. Совершенствование менеджера.
реферат [25,7 K], добавлен 19.09.2008Сходства и различия понятий менеджер и лидер. Определение наилучших личных качеств, которыми они должен обладать. Руководитель – организатор трудового коллектива. Знаменитые лидеры-менеджеры Коносуке Мацусита и Сэм Уолтон: история их жизни и успеха.
курсовая работа [42,5 K], добавлен 11.10.2014Понятие и виды управленческих решений и необходимость управления организацией. Вертикальное разделение труда. Роль руководителя, отвечающего за корректирование действий. Основные задачи и функции менеджера. Евгений Чичваркин – пример лучшего менеджера.
контрольная работа [58,9 K], добавлен 03.05.2011Менеджер по продажам как организатор выполнения торгового заказа, личностные качества менеджера. Самые распространенные варианты вопросов собеседования. Рекламные объявления о вакансиях из газет. Системы мотивации и конфликтные ситуации на предприятие.
контрольная работа [19,3 K], добавлен 17.08.2010Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции менеджера. Лидерские качества. Искусство управлять. Типы руководителей. Исследования М. Вудкока и Д. Фрэнсиса.
реферат [21,3 K], добавлен 13.10.2006Управление персоналом, направление и регулирование хода рабочего процесса - основная компетенция хорошего менеджера. Менеджер как психолог, организатор, аналитик, учитель. Проведение консультаций, инструктажа и распределения обязанностей среди работников.
презентация [595,5 K], добавлен 03.02.2015Менеджер, его место и роль в управлении организацией. Общая характеристика ООО "ПЯАТ-3", особенности личностных качеств менеджера в управлении. Главные недостатки менеджера-флегматика. Основные составляющие в структуре индивидуальной деятельности.
курсовая работа [61,9 K], добавлен 08.11.2013Особенности качественного управления персоналом компании менеджером. Его роль в организации. Типы профессии управленца. Структура профессиональных и личностных качеств менеджера. Уровни и роли управления. Особенности подготовки менеджера как специалиста.
курсовая работа [51,3 K], добавлен 09.06.2011Понятие об организации, ее признаки и характеристики. Управление как деятельность, его особенности и сущность. Место и роль менеджера в организации. Функции управления, их классификация и взаимосвязь. Понятие о нормах управляемости и уровнях управления.
курсовая работа [110,6 K], добавлен 17.12.2011
