Методи прогнозування основних параметрів діяльності організації та їх ефективне застосування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методи прогнозування основних параметрів діяльності організації та їх ефективне застосування

Зміст

Вступ

Розділ 1. Сутність планування і етапи планування

1.1 Сутність планування

1.2 Директивне планування

1.3 Недирективне планування

1.4 Стратегічне планування

Розділ 2. Теоретичні основи та сутність управлінських рішень

2.1 Сутність і характерні риси управлінських рішень

2.2 Класифікація управлінських рішень

2.3 Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень

Розділ 3. Основні методи та моделі прийняття управлінських рішень

3.1 Стадії прийняття управлінських рішень

3.2 Методи прийняття управлінських рішень

3.3 Моделі прийняття управлінських рішень

Розділ 4. Удосконалення прийняття управлінських рішень на підприємствах

4.1 Структура прийняття управлінських рішень на підприємстві

4.2 Застосування наукового підходу в процесі прийняття управлінських рішень на підприємствах

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень.

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність ухвалення рішення пронизує усе, що робить керуючий, формуючи цілі і процес їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для всіх, хто хоче процвітати в мистецтві керування. Вдосконалення знань та вивчення теми «Методи та моделі прийняття управлінських рішень» робить вивчення цієї теми актуальним та необхідним для становлення повноцінного менеджера.

Метою цієї курсової роботи є вивчення методів та моделей прийняття управлінських рішень в умовах економіки України, а також вдосконалення процесу прийняття таких рішень на підприємствах, та розуміння того що, ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Удосконалювання процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

1. Проаналізувати теоретичні положення, що визначають сутність та зміст «прийняття управлінських рішень» в умовах ринкової економіки, сутність управлінських рішень, характерні риси рішень, фактори і їхня якість і ефективність.

2. Ознайомитися з процесом прийняття управлінських рішень: принципи й етапи даного процесу, роль керівника в ньому, а також фактори вливаючи на цей процес.

3. Розглянути та виявити методи удосконалювання процесу прийняття управлінських рішень: застосування наукового підходу до процесу прийняття, а також використання методів і моделей оптимізації управлінських рішень.

4. Проаналізувати сучасний стан проблеми «прийняття управлінських рішень» на підприємствах в Україні.

5. Запропонувати нові методи та моделі прийняття управлінських рішень для впровадження на підприємствах України.

Об'єктом дослідження є процес прийняття управлінських рішень для досягнення більш ефективного розвитку підприємства. Предметом дослідження є моделі та методи прийняття управлінських рішень в умовах економіки України.

Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання: оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта. Такими методами є методи вивчення проблеми (діагностування), що передбачає застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування. Їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи опираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері діяльності.

Розділ 1. Сутність планування і етапи планування

1.1 Сутність планування

Суттєва різниця між планом і прогнозом полягає в тому, що план - це відображення та втілення уже прийнятого господарського рішення.

Планування - це проектування бажаного майбутнього та розробка ефективних шляхів його досягнення з урахуванням сьогоденних умов і можливостей. Плани мають відображати всі стадії процесу розширеного відтворення: виробництво суспільного продукту, його розподіл, оборот і кінцеве споживання. Плани повинні охоплювати як матеріальне виробництво, так і всю невиробничу сферу, соціально-культурне та побутове обслуговування - житлове господарство, охорону здоров`я, народну освіту, науку, культуру та ін.

На сучасному етапі здійснення радикальної економічної реформи, розвитку ринкових відносин завдання методології полягає в адаптації планування, яке сприяє формуванню економічних і соціальних пропорцій, структурних зрушень, що адекватно відображають соціально-економічну політику на конкретний період.

Планування - це «зброя» мудрих, передбачливих і кмітливих. Виходячи з цих міркувань, можна зробити висновок, що планування - це процес прийняття певних рішень як на близьку, так і на віддаленішу перспективу. Тому можна стверджувати, що не будь-яке прийняття рішень є планування.

Розглянемо деякі специфічні особливості планування:

1. Планування - це попереднє прийняття рішень.

2. Потреба в плануванні виникає тоді, коли необхідно одночасно прийняти безліч рішень, причому різних за своєю складністю та їх взаємозалежністю.

Тому економісти стверджують, що планування - проблема комплексна. Комплексність випливає з того, що рішення можуть бути не мільки складними, а й значними. Прийняття цих рішень може бути одночасним або послідовним. Тому для їх здійснення необхідно залучати різні органи управління та виробничі колективи. Завдання планування не можна поділити на незалежні під завдання, оскільки всі вони взаємопов'язані. Це означає, що рішення, прийняті на ранніх етапах процесу планування, повинні враховуватися при виборі варіантів рішень на подальших етапах, тобто планування потрібно проводити завчасно.

Американський економіст Рассел Акофф стверджує, що планування є не одноразовим актом, а процесом, який не має явно вираженого початку та кінця. Цей процес наближається до завершення, але ніколи не досягає його з двох причин. По-перше, існує можливість нескінченно переглядати раніше прийняті рішення, проте необхідно коли-небудь починати діяти, і це змушує рано чи пізно зупинитися на якомусь варіанті. По-друге, поки ведеться планування, змінюється й система, для якої воно здійснюється, і навколишнє середовище, а всі такі зміни повністю врахувати неможливо. Це комплекс причин, які вимагають постійного коригування й оновлення планів.

Процес планування пов'язаний, з одного боку, із запобіганням помилкових дій, а з другого - зі зменшенням числа невикористаних можливостей. Узагальнюючи все вищезазначене, можна дати визначення поняття «планування».

Планування - це процес завчасного прийняття й оцінки взаємопов'язаної сукупності рішень.

Планування як механізм прийняття рішень, а відповідно й управління, знайшло застосування в усіх сферах людської діяльності. Проте найбільше воно використовується в економіці.

Планування - це цілеспрямована діяльність із забезпечення пропорційного й динамічного розвитку суспільства, визначення основних параметрів економіки в майбутньому періоді та досягнення їх з найменшими витратами суспільної праці. Планування як наука й важлива сфера практичної діяльності ґрунтується на пізнанні та використанні об'єктивних економічних законів і є важливим засобом реалізації економічної політики, яка відображає інтереси народу й ураховує внутрішні та зовнішні умови розвитку країни.

Планомірна організація суспільного виробництва - важлива функція держави, засіб забезпечення гармонійно збалансованого розвитку економіки, раціонального розміщення продуктивних сил, стійких темпів зростання виробництва та народного добробуту. Планування - це наукове передбачення майбутнього розвитку суспільства, його перебігу та результатів; розробка планів економічного й соціального розвитку країни, галузей, регіонів (економічних регіонів, областей, районів) і підприємницьких структур; взаємопов`язана система заходів, які забезпечують досягнення передбачуваних темпів і пропорцій за умови найбільш раціонально використання ресурсів. Планування передбачає розробку й обґрунтування планових показників, що характеризують розвиток економіки в майбутньому періоді; економічних нормативів, які визначають взаємовідносини з державою, бюджетно-фінансовою системою; лімітів, що відображають об`єктивно існуючу обмеженість ресурсів, на які може розраховувати суспільство в планованому періоді.

Планування, незалежно від того, довгострокове воно чи короткострокове, носить науковий характер, базується на теорії суспільного відтворення й охоплює всі основні аспекти економічного та соціального розвитку суспільства, науку, культуру, охорону здоров`я, освіту та ін.

Сутність довгострокового планування розкривається при аналізі та виявленні перспективних змін у житті суспільства, у розвитку виробничих сил, науки й техніки. Таким чином, з допомогою науково-дослідницької діяльності розробляється основа довгострокового управління процесами відтворення.

Короткострокове планування підпорядковане досягненню певного результату відповідно до умов, що склалися, та веління часу.

Планування - один з найважливіших інструментів економічної політики й один з найскладніших і досить важких видів розумової діяльності.

1.2 Директивне планування

Директивне (адміністративно-командне) планування з більшою чи меншою деталізацією розбивки плану по господарських одиницях, як правило, діяло в більшості країн з централізованою плановою економікою. При директивною плануванні можна виділити такі стадії:

· Розробка вищим плановим органом завдань;

· Обговорення зустрічних планів, які пропонувалися господарськими одиницями;

· Координація пропозицій і їх узагальнення центром;

· Складання народногосподарського плану.

Після цього переходять до виконання плану, аналіз результатів якого є одним з важливих вихідних пунктів складання проекту плану на новий період.

1.3 Недирективне планування

Недирективне планування - система планового господарства, як виникла в ході господарських реформ у деяких країнах централізовано планованої економіки. При такому плануванні народно - господарський план є орієнтиром для окремих господарських одиниць, діяльність яких регулюється з центру за допомогою побічних економічних методів, наприклад заходів фінансової та кредитно-грошової політики. Для досягнення намічених завдань вирішальне значення має система економічних регуляторів, роль яких грають ціни, процентна ставка, податки, кредити, валютні курси тощо. При не директивному плануванні в додаток до економічних регуляторів можуть ставитися також державні завдання (замовлення та контракти) і застосовуватись інші адміністративні методи впливу на господарську діяльність підприємств, але вони не є вирішальними при плануванні народного господарства.

1.4 Стратегічне планування

Стратегічне планування - поняття, яке використовується в ряді країн ринкової економіки й означає оцінку існуючих і очікуваних у майбутньому умов діяльності з урахуванням внутрішніх та зовнішніх факторів. На базі такого аналізу розробляється стратегія розвитку. Стратегічне планування може бути розділене на загальне укрупнене і програмне. Завдання першого - визначення цілей: планування росту на довгострокову перспективу, пристосування до структурних зрушень, отримання необхідного прибутку. Завдання другого - визначення конкретної структури виробництва на вибір ринків збуту тощо. У більшості колишніх країн централізовані планової економіки поняття стратегічного планування довгий час не вживалося взагалі.

Розділ 2. Теоретичні основи та сутність управлінських рішень

2.1 Сутність і характерні риси управлінських рішень

Кожна організація для здійснення ефективної діяльності визначає цілі, досягнення яких можливе лише внаслідок дій, які виконуються в певній послідовності і є способом вирішення окремих, часткових завдань. Так, плануючи майбутню діяльність організації, менеджери визначають її цілі, способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт та забезпечення їх необхідними засобами тощо. Контроль передбачає прийняття рішень щодо вибору системи контролю (масштабів, періодичності, форм контролю), аналізу отриманої інформації та здійснення коригуючих дій. Від того, наскільки обґрунтованими будуть ці рішення, залежатимуть успіх чи невдача організації, її процвітання чи занепад.

Управлінське рішення - результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації [10; с.352].

Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних управлінських завдань, які характеризуються:

невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов;

недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітких алгоритмів вирішення;

- необхідністю вирішення в обмежений час.

Виділяють три основні типи управлінських завдань:

1) концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням);

пов'язані з техніко-технологічним аспектом функціонування виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо);

які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, соціально-психологічний клімат у колективах тощо).

Отже, управлінський процес постає як комплекс взаємопов'язаних операцій, які виконуються в певній послідовності та спрямовані на розв'язання конкретних завдань і досягнення цілей.

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, прийнятих керівниками.

Поняття «рішення» у сучасному житті дуже багатозначно. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» укладається в тім, що щораз у це поняття вкладається зміст, що відповідає конкретному напрямку досліджень.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

всебічну обґрунтованість рішення;

своєчасність;

необхідну повноту змісту;

повноваження;

погодженість із прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обґрунтованість рішення означає насамперед необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, усю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованих, керуючих систем і навколишнього середовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної і світової економіки. Всебічна обґрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної і соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинне ні відставати, ні випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого ґрунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Спізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють рішенню вже «перезрілих» задач і ще більш збільшують і без того хворобливі процеси [10; с.361].

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:

а) мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

б) кошти і ресурси, використовувані для досягнення цих цілей;

в) основні шляхи і способи досягнення цілей;

г) терміни досягнення цілей;

д) порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями;

е) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноваження (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом керування тих прав і повноважень, що йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, кожної ланки і кожного рівня керування - постійна проблема, зв'язана з неминучим виникненням нових задач розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Погодженість із прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.

Прийняття управлінського рішення вимагає високого рівня професіоналізму і наявності визначених соціально-психологічних якостей особистості, чим володіють не усі фахівці, що мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них [7; с. 149].

Основними факторами, що впливають на якість управлінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизація керування, мотивація якісного рішення й ін. Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження і раціональність.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є присутнім ”шосте почуття”, свого роду осяяння, відвідуване, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом із придбанням досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з погляду статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні з інтуїтивними, імовірно, тому, що на перший погляд їхнього логіка слабко проглядається. Але все-таки в їхній основі лежать знання й осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючи на здоровий глузд, з виправленням на сьогоднішній день, вибирається той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. Однак, здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевиною.

Інша слабість у тім, що судження неможливе співвіднести із ситуацією, що колись не мала місця, і тому досвіду її рішення просто ні, Крім того керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, що йому добре знайомі, у результаті чого ризикує упустити гарний результат в іншій області, чи свідомо несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

Могутнім фактором, що активізує процес ухвалення рішення виступають сучасні кошти оргтехніки включаючи обчислювальні мережі. Це вимагає високого рівня культури в області математики і програмування, технології використання технічних коштів. Однак процес ухвалення рішення, вибору конкретного варіанта завжди буде мати творчий характер і залежати від конкретної особистості.

2.2 Класифікація управлінських рішень

Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їхньої розробки, реалізації й оцінці, що дозволяє підвищити їхню якість, ефективність і наступність. Управлінських рішень можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш розповсюдженими є наступні принципи класифікації:

по функціональному змісту;

по характеру розв'язуваних задач (сфері дії);

по ієрархії керування;

по характеру організації розробки;

по характеру цілей;

з причин виникнення;

по вихідних методах розробки;

по організаційному оформленню.

Управлінські рішення можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто стосовно загальних функцій керування, наприклад:

а) рішення планові;

б) організаційні;

в) контролюючі;

г) прогнозуючі.

Звичайно такі рішення торкаються тією чи іншою мірою усіх функції керування, однак у кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією [1].

Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних задач:

а) економічних;

б) організаційних;

в) технологічних;

г) технічних;

д) екологічних і інших.

Найчастіше управлінське рішення зв'язані не з однієї, а з багатьма задача, у тім чи іншому ступені маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем керування виділяють управлінські рішення на рівні держави; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Звичайно ініціюються загальносистемні рішення, що потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.

У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні управлінські рішення:

а) одноособові;

б) колегіальні;

в) колективні.

Перевага способу організації вироблення управлінських рішень залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів і т.д.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);

б) тактичні;

в) стратегічні.

З причин виникнення управлінських рішень поділяються на:

а) ситуаційні, зв'язані з характером виникаючих обставин;

б) по розпорядженню (розпорядженню) вищих органів;

в) програмні, зв'язані з включенням даного об'єкта керування в визначену структуру програмно-цільових відносин;

г) ініціативні, зв'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності виробничих процесів у системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінських рішень. До їхнього числа можна віднести:

а) графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережних моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

б) математичні методи, що припускають формалізацію представлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

в) евристичні, зв'язані із широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню Управлінські рішення поділяються на:

а) тверді, що однозначно задають подальший шлях їхнього втілення;

б) що орієнтують, визначальний напрямок розвитку системи;

в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні, що задають параметри протікання процесів у системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, те їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світі. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані й обережні рішення [6].

Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично стосовні до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Звичайно, перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як варто перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними, приймаються «знаскоку», «ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тем, що їхні автори не мають потребу в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються старанністю оцінки менеджером усіх варіантів, більш критичним підходом до справи. Вони в ще меншому ступені, чим інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Перераховані види рішень приймаються, в основному, у процесі оперативного керування персоналом. Для стратегічного і тактичного керування будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування й оптимізації.

2.3 Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень

Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.

Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:

закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;

чітке формулювання мети - для чого приймається управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

організаційні структури керування;

форми і методи здійснення управлінської діяльності;

методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо випливає за іншими - інша);

суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є управлінські рішення, тим суб'єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);

систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення [3].

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.

Розділ 3. Основні методи та моделі прийняття управлінських рішень

3.1 Стадії прийняття управлінських рішень

Метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального результату в конкретних умовах.

Технологія розроблення, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські рішення, необхідно встановити порядок здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для вирішення господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення.

1. Етап підготовки - проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.

2. Етап прийняття - охоплює розроблення й оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення. У межах існуючих ресурсних чи інституційних обмежень з розроблених рішень вибирають те, що відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від наявних ресурсів, часу, інформації, необхідної для обґрунтування рішення тощо.

Важливим елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми - це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування - оцінювання різних варіантів, запропонованих для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення - оцінювання очікуваних наслідків від його реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями [9].

На етапі підготовки критеріями розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розроблення варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність організації.

З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких рекомендацій:

формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація;

інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;

вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Щодо найскладніших і найважливіших рішень рекомендується розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

на якому рівні слід приймати рішення;

хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

хто контролює і відповідає за виконання рішення;

хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання;

яка форма звітності про виконання рішень;

хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

3. Етап реалізації - розроблення заходів для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення необхідних коректив; оцінювання результату, отриманого внаслідок реалізації рішення.

Реалізація управлінських рішень - важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у життя - це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.

Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:

визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби - до всього колективу;

інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

матеріально-технічне забезпечення процесу праці, в т. ч. обґрунтований розподіл ресурсів;

проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

координація дій виконавців;

коригування раніше прийнятого рішення;

мотивація діяльності виконавців;

облік і контроль виконання.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;

чітке визначення кола обов'язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;

розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;

- підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рішень.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, а й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендують використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Наприклад, Р. Лайкерт стверджує, що мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань.

Важлива роль у процесі реалізації управлінських рішень належить контролю, який забезпечується налагодженням зворотного зв'язку. Це особливо важливо для реалізації рішення, що здійснюється у декілька етапів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання [3].

3.2 Методи прийняття управлінських рішень

Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта.

1. Методи вивчення проблеми (діагностування). Передбачає застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування, їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи опираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері діяльності.

2. Методи економічного аналізу. Ґрунтуються на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішення задачі, поданих у вигляді формул, графіків, діаграм (наприклад, залежність між ціною на товар та попитом на нього; залежність рівня продуктивності праці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів на основі власних спостережень чи отримав у процесі навчання. Знання сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти правильне рішення [6].

Розрізняють кілька способів та прийомів економічного аналізу.

Метод абсолютних, відносних та середніх величин. Аналіз показників, економічних явищ, процесів, ситуацій починається з визначення абсолютних величин. їх використовують як базу для розрахунку середніх та відносних величин. Відносні величини застосовують при аналізі динаміки явищ; вони характеризують зміну показника, явища в часі. Середні величини узагальнюють відповідні сукупності типових однорідних показників явищ чи процесів; зручні при порівнянні досліджуваного фактора за різними сукупностями, дають змогу абстрагуватись від випадковості окремих коливань.

Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них спільного та відмінного. Порівнюються звітні і планові показники, кращі та середні дані тощо. В результаті відповідних порівнянь можуть бути виявлені відхилення від заданих показників плану чи показників за минулі періоди від середніх показників по підприємству та висунуті пропозиції щодо їх поліпшення.

Метод групувань. Дає змогу виявити і вивчити взаємозв'язки та взаємозалежності різних економічних явищ, найбільш суттєві фактори, закономірності і тенденції, що властиві цим явищам. На основі простих (за однією ознакою) та комбінованих (за декількома ознаками) групувань будуються відповідні групові таблиці, зручні для аналізу.

Індексний метод. Базується на відносних показниках, які відображають відношення рівня даного явища до рівня його в минулому або до рівня аналогічного явища, який розглядається як базовий. Метод застосовують для дослідження складних явищ, окремі компоненти яких не вимірювані. Він дає змогу розкласти за факторами відносні та абсолютні відхилення узагальнюючого показника, виявити вплив на досліджуваний показник різних факторів.

Балансовий метод. Використовують за існування балансової узгодженості між показниками; у факторному аналізі - для перевірки правильності визначення впливу факторів на результативний показник. Загальне відхилення за результативним показником дорівнює сумі результатів впливу всіх факторів.

Способи елімінування (виключення). Передбачають виключення впливу всіх факторів, крім одного, вплив якого необхідно визначити. Використовують у факторному аналізі, коли існує відповідна залежність між результативним показником і факторами, що на нього впливають. У економічній літературі розглядають такі форми зв'язку між результативним показником та факторами впливу:

адитивна (результативний показник визначається як сума значень двох факторів);

мультиплікативна (результативний показник визначається як добуток значень факторів);

кратна (результативний показник визначається як частка від ділення значень факторів);

змішана (поєднує попередні форми).

До способів елімінування відносять:

спосіб ланцюгових підстановок. Використовується за мультиплікативної та адитивної форм; дає змогу отримати ряд проміжних значень узагальненого показника шляхом послідовної заміни базисних значень фактора на фактичні;

спосіб абсолютних різниць. Передбачає заміну величини базового фактора не повною величиною фактичного, а лише алгебраїчною величиною відхилення звітного показника від базового. Використовується тоді, коли відомі абсолютні відхилення за значеннями факторів, які аналізуються;

спосіб відносних різниць. Базується на визначенні різниць між відповідними показниками за процентним співвідношенням фактичних значень показників до базових. За цього способу не обов'язково мати значення всіх факторів, вплив яких визначається, але мають бути відомі темпи зростання за показниками, що перебувають у певній залежності від досліджуваних факторів;

інтегральний спосіб. Використовують для визначення впливу факторів на зміну результативного показника при мультиплікативному та кратному зв'язках між показниками. Враховує одночасний вплив усіх факторів на результативний показник.

Для підприємства важливим є прийняття рішення щодо оптимального з точки зору прибутку обсягу та асортименту продукції. Значну роль у процесі оптимізації відіграє аналіз беззбитковості.

Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визначити, за якого співвідношення обсягів продукції та її ціни підприємство може здійснювати свою діяльність беззбитково. При його проведенні використовують поняття «сума покриття», яка розраховується як різниця між виручкою від реалізації і змінними витратами і використовується для відшкодування (покриття) умовно-постійних витрат:

Виручка від реалізації - Змінні витрати = Величина покриття

Величина, що залишається після покриття умовно-постійних витрат, становить прибуток підприємства.

Для визначення того обсягу виробництва, який дає можливість підприємству працювати у «зоні беззбитковості», будують графік беззбитковості й розраховують «точку нульової рентабельності» або точку беззбитковості. Точку беззбитковості (критичний обсяг у натуральних одиницях) розраховують за формулою:

V_крит = С_уп/ (Ц_од - В_зм),

де С_уп - умовно-постійні витрати підприємства, грн., Ц_од - ціна одиниці продукції, грн.; В_зм - змінні витрати на одиницю продукції. [10]

Аналіз беззбитковості дає змогу підприємцям приймати обґрунтовані рішення щодо визначення ринкової стратегії підприємства: встановлення ціни на запланований до виробництва продукт, визначення необхідного обсягу його виробництва і реалізації, вибору стратегії просування товару на ринок.

Методи прогнозування. Передбачають використання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. їх поділяють на кількісні та якісні.

Кількісні методи прогнозування. Застосовують, коли діяльність організації в минулому мала певну тенденцію, яку можна розвинути у майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. До цих методів, зокрема, належать аналіз часових рядів та казуальне моделювання.

- аналіз часових рядів - заснований на припущенні, що події, які відбулись у минулому, дають можливість прогнозувати події у майбутньому. Цей метод аналізу часто застосовують для оцінювання попиту на товари та послуги, оцінювання потреб у матеріальних запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, потреби в кадрах. Застосування його недоцільне в ситуаціях з високим рівнем мінливості або коли у середовищі господарювання відбулися значні зміни. Для виконання аналізу часових рядів необхідно проводити розрахунки з використанням сучасних математичних методів;

- казуальне (причинно-наслідкове) моделювання - прогнозування того, що відбудеться в подібних ситуаціях у майбутньому через дослідження статистичної залежності між досліджуваним фактором та іншими змінними. Найскладніший математичний метод прогнозування; потребує потужних комп'ютерних розрахунків.

Якісні методи прогнозування. Передбачають прогнозування майбутнього експертами:

- думка журі - поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (англ. relevant - доречний, істотний) сферах;

- спільна думка працівників збуту - досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, оскільки тісно співпрацюють зі споживачами;

- модель очікування споживачів - базується на результатах опитування клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог [4].

Менеджери у своїй управлінській діяльності застосовують ті методи прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існуючих обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві.

Методи визначення способів розв'язання проблеми (генерація ідей). На цьому етапі відбувається накопичення інформації і змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна скористатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і розробок - до інформації, що надходить від споживачів або є результатом аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід виробити методику зворотного зв'язку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися в процесі ретельного моніторингу дій конкурентів та інших фірм на ринку.

Джерелом нових ідей може бути і діяльність урядів та законодавчих органів країн, у яких організація здійснює свій бізнес. Наприклад, введення російським урядом нових митних тарифів на імпорт української карамелі послужило імпульсом для розроблення нових її видів, що не підлягають дії цього мита (зокрема, карамель, яка містить какао).

Важливим джерелом ідей є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені - фірми-послідовники.

Інформацію, що надходить з названих джерел, менеджер може опрацьовувати індивідуально або із залученням фахівців з відповідних галузей знань. В обох випадках для знаходження нетривіального рішення доцільно використовувати творчий (евристичний) підхід до генерації ідей.

3. Евристичні методи. Це сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.

Індивідуальні евристичні методи. До них відносять методи ключових запитань, інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій, морфологічного аналізу тощо.

Метод ключових запитань. Доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: На якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля? Яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні? Чому споживачі надаватимуть перевагу нашому товарові? Якими мають бути асортимент товарів та якість? Якою має бути цінова політика на товар? Яка інформація потрібна для організації рекламної кампанії? Яких даних не вистачає? Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок? Які негативні наслідки воно може мати? Який можливий ризик та ін. [5].

Метод інверсій. Передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми. Наприклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт «догори ногами» тощо. Прийом інверсії (зворотного руху) широко використовують на практиці. Що таке конвеєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об'єкт праці рухається до робітника, а не навпаки [5].

Така ж схема реалізується в «мережному маркетингу», коли продавець «біжить» за покупцем. Робота на конкретного покупця, на задоволення його потреб - це теж прийом інверсії. Його можна використовувати і для розширення асортименту послуг: від умов фізичного комфорту (зокрема, системи підтримки характеристик і складу повітря для конкретного працівника) - до особливих умов творчого розвитку особистості (наприклад, системи індивідуального навчання).

Метод ідеалізації. Ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб розв'язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Якокка вирішував проблему якості продукції, довіряючи самим робітникам відповідати за неї. Це означає, що він об'єднав систему виробництва і якості - і фактично використав принцип ідеальної моделі: органу контролю немає, а функції виконуються [10].

Метод вільних асоціацій. Використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її пере формулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми. [8]

Метод морфологічного аналізу. Це метод психологічної активізації творчого процесу. Його сутність полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схемою:

формулювання проблеми;

постановка завдання;

складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції;

формування переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигляді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди») [6].

Групові евристичні методи: «розумова атака», «конференція ідей», метод Дельфи та ін.

Метод «розумової атаки». Є найпоширенішим із методів групової роботи. Полягає у наданні кожному учасникові права подавати найрізноманітніші ідеї вирішення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксують без їх критики. Аналіз та оцінювання здійснюють по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.

Метод «конференції ідей». Відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментарю: існує думка, що така критика допоможе поліпшити ідею.

Експертні методи. В їх основі - системність і цілісність знань експертів щодо проблеми, явища, яке досліджують. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами [1].

Метод номінальної групової техніки. Побудований за принципом обмеження міжособистісних комунікацій; усі члени групи на початковому етапі свої думки щодо способу розв'язання проблеми викладають письмово. Відтак кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються усіма (також письмово) методом ранжирування. Ідею, що отримала найвищу оцінку, приймають за основу рішення. [1]

Цей метод вимагає дотримання певних вимог:

- до роботи у групі запрошують експертів, що добре вирішують проблеми, але раніше разом не працювали;