Факторы эффективности творческого потенциала персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает возможность реализации творческого потенциала кадров.

Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.

Актуальность написания контрольной работы обусловлена все более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Целью написания контрольной работы является рассмотрение особенностей управления творческими потенциалами компании.

1. СУЩНОСТЬ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА

Творческий потенциал - адаптационный уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

Творческий потенциал работника включает в себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

Поскольку возможности для творчества существенно различаются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях самого творческого потенциала работников. Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объективных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важное, хотя и не решающее место.

В современной теории менеджмента, в социологии труда принято выделять следующие важнейшие критерии социально-экономической дифференциации труда:

- характер труда. По этому критерию выделяются такие виды труда, как умственный и физический. Как правило, занятость преимущественно умственным трудом предоставляет более богатые возможности для формирования и развития творческого потенциала работника;

- роль в организации труда. Здесь выделяются труд управленческий и исполнительский, причем большинство видов управленческого труда также отличаются более развитым творческим потенциалом по сравнению с трудом исполнительским;

- автономность труда (независимость от внешнего контроля). Данной характеристике труда в отечественной теории и практике уделялось до сих пор недостаточно внимания, тогда как на Западе она считается одной из ключевых. В труде с высоким уровнем автономности, как правило, более выражены творческие возможности; неавтономные виды труда предоставляют и значительно меньше возможностей для творчества;

- инновационностъ содержания труда. Одни виды труда характеризуются высоким уровнем репродуктивности, рутинности, стереотипности, другие, напротив, отличаются нестандартностью, нешаблонностью, т.е. значительными возможностями выявления и развития творческого потенциала работника.

Итак, ввиду социально-экономической неоднородности труда можно констатировать нарастание уровня и масштабов творческого потенциала работника по мере продвижения от преимущественно физического труда к преимущественно умственному, от исполнительского к управленческому, от неавтономного (зависимого) к автономному и от репродуктивного к творческому. Это означает также, что выраженность творческого потенциала работника широко варьируется в зависимости, прежде всего от социального статуса работника (место в социальной, профессиональной, должностной иерархии), а затем - от особенностей той или иной корпоративной культуры (культуры конкретной организации, фирмы, предприятия).

В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабочие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.

Социальная компетенция работника - это наличие у него таких качеств, как:

- способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

- способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

- способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

- навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

- способность к разрешению трудовых конфликтов.

Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

В качестве оценки творческого кадрового потенциала, на предприятии можно провести социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтными ситуациями, анализ профессионального потенциала, социальная адаптация работников, мотивация труда и т.д.

Направления исследований:

наличие творческого потенциала;

степень (уровень) его актуализации;

факторы, стимулирующие / препятствующие развитию и актуализации;

проявление творческого потенциала в условиях стабильности и в условиях инноваций.

При проведении исследований изучается не столько наличие или отсутствие творческого потенциала и инициативы, сколько желание и возможность реализовывать их в профессиональной деятельности, а также факторы, которые могут оказывать влияние на проявление креативности Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. - М. Финансы и статистика, 2006 г.. В том числе и внешние (стабильность ситуации, т.е. уверенность в завтрашнем дне, плановые выплаты заработной платы и т.п. или наоборот, например, во время реконструкции предприятия, каких-то инноваций). Таким образом, при исследовании творческого потенциала сотрудников компании необходимо провести следующие исследования:

1. изучение степени сплочённости / разобщенности в коллективе (социально-психологический климат),

2. определение внутреннего потенциала коллектива,

3. определение стиля руководства трудовым коллективом.

Под социально-психологическим климатом понимают общий эмоционально-динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально - психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое.

Для анализа внутреннего потенциала коллектива применяют следующие параметры:

- личностная направленность сотрудников,

- их рефлексивные способности,

- стиль и структура межличностных взаимодействий,

- коммуникативные навыки,

- организаторские и конструктивные способности к педагогической деятельности. Как правило, подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Способность к педагогической деятельности анализируется по следующим параметрам: направленность; система контроля; уровень развития эмпатии.

В целом, в результате проведения вышеуказанных исследований творческого потенциала кадров организации, как правило, получается, что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять практические задачи, но при этом с трудом, воспринимающие новые идеи, не склонные к радикальным изменениям.

Анализ стиля руководства трудовым коллективом зачастую показывает, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации с сотрудниками приволирует авторитарный стиль управления с применением некоторых методов демократического руководства. В целом, при таком стиле управления руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе процветает пассивность и некоторая безответственность сотрудников, что препятствует стимулированию развития их творческих потенциалов.

3. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

В настоящее время от того, насколько слаженным будет трудовой лом современного предприятия на основе маркетингового подхода коллектив предприятия, насколько он будет квалифицированным и возникло такое понятие как «интернальный маркетинг», под которым трудоспособным, во многом зависит рациональность применения всех следует понимать маркетинговую систему, формируемую в рамках других видов ресурсов. предприятия, направленную на эффективное обучение и мотивацию.

В современных условиях применительно к управлению персонала сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями продукции и обеспечивающих ее продвижение и поддержку контактов с клиентами. Данная система должна быть направлена на создание условий, при которых персонал функционирует как единая команда, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов клиентов, повышение имиджа и конкурентоспособности предприятия.

Интернальный маркетинг является относительно новой областью научных исследований и практических разработок, не получившей широкого распространения на отечественных предприятиях. Тем не менее, мотивация персонала и повышение конкурентоспособности предприятия посредством системы интернального маркетинга могло бы быть весьма полезным в деятельности предприятий строительного комплекса. Состав элементов системы интернального маркетинга, применяющийся передовыми предприятиями строительного комплекса, представлен на рис. 1.



Рис. 1

1. Обучение персонала. Формирование рыночных отношений предполагает обновление знаний по целому ряду социально-экономических и управленческих дисциплин: менеджменту, маркетингу, психологии, экономике. В этой связи одинаково полезны как традиционные формы обучения (направление на учёбу в вузы, колледжи, на курсы повышения квалификации и т.п.), так и внутриорганизационные мероприятия: круглые столы, семинары, творческие лаборатории, инструктивные совещания и повседневная самообразовательная деятельность.

2. Мотивация и стимулирование работников. Стимулы, будь то моральные или материальные, активизируют деятельность персонала лишь в том случае, когда они корреспондируются с мотивами трудовой деятельности.

3. Создание оптимальных условий для творческого труда. Речь идёт об эргономических аспектах удовлетворенности человека трудовой деятельностью: удовлетворенности рабочим местом и его нормативными характеристиками (температурой, освещённостью, звукоизоляцией и т.п.), рациональном режиме труда и отдыха, благоприятном морально-психологическом климате, конструктивном стиле руководства коллективом, наличии прогрессивных средств труда. Важно еще, чтобы работники знали перспективу собственного творческого роста, продвижения по службе, повышения квалификации или переподготовки, овладения смежной профессией и т.п.

4. Социальная защита членов коллектива. В данном случае основным направлением является охрана здоровья, профилактические медицинские осмотры, приобретение льготных санаторно-курортных путёвок, получение жилья или выделение беспроцентных ссуд на его приобретение, возможности устройства детей в дошкольные и дошкольные учреждения, выплата всевозможных пособий и предоставление разнообразных льгот, и т.д.

5. Эмоциональная жизнь коллектива. Практика показывает, что работоспособность членов трудового коллектива значительно выше, а привлекательность его, как для работников, так и для потребителей, тем сильнее, чем ярче и насыщенней внутриколлективная непроизводственная жизнь. Проведение юбилеев и совместных праздников, приём в коллектив новичков и проводы работников на заслуженный отдых, устраиваемые администрацией товарищеские ужины по важным для коллектива поводам - это и многое другое формирует климат доброжелательности, в котором каждый работник чувствует себя комфортно и которым дорожит.

Таким образом, необходимо отметить, что интернальный маркетинг выступает важнейшей подсистемой общей системы маркетинга предприятия. Он представляет собой комплекс мероприятий, преимущественно направленных на внутренних клиентов предприятия, т.е. персонал, обеспечивающий развитие контактов с внешней аудиторией и стимулирующий продвижение продукции (услуг) предприятия, что в совокупности способствует реализации творческого потенциала работников и повышению конкурентоспособности предприятия.

Важной задачей успешного функционирования системы интернального маркетинга является формирование устойчивых каналов коммуникаций внутри предприятия и информационных каналов с внешней средой. Система внутренних коммуникаций влияет не только на качество выполняемой работы, но и на создание культуры общения между сотрудниками предприятия, какую бы позицию в иерархии они ни занимали. Это формирует определенные нормы поведения сотрудников, построенные на принципах открытости и доброжелательности, как внутри предприятия, так и в отношении потребителей продукции, положительно влияющие на развитие конкурентоспособности предприятия. Результатом этих действий становится утверждение позитивного социально-психологического климата в коллективе, чувства единой команды, которые способствуют четкой координации и взаимозаменяемости персонала. Система внутренних коммуникаций формируется за счет определенных видов и субъектов коммуникаций при использовании различных информационных каналов (табл. 1).

работник потенциал управление персонал

Таблица 1 - Элементы системы внутренних коммуникаций строительного предприятия

Среди элементов, составляющих систему интернального маркетинга, одним из важнейших является корпоративная культура. В учебной и научной литературе можно встретить великое множество определений данного понятия. Между тем, как представляется, ни одно из них не является исчерпывающим, и, как правило, обращает внимание на одну из его наиболее значимых характеристик. Анализ приведенных определений позволяет сформировать синтезированный подход к рассматриваемой категории применительно к необходимости развития системы интернального маркетинга на предприятии. Корпоративная культура - это система ценностных отношений, сложившихся на предприятии по поводу достижения и удержания лидирующего, конкурентоспособного положения на рынке, обеспечения единства личностных потребностей производителей и потребителей продукции, и проявляющихся на уровне сознания, коммуникаций и профессионального поведения персонала.

Представленное выше определение способствует объяснению механизма функционирования корпоративной культуры:

- корпоративная культура - это системный, всепроникающий фактор управления персоналом и предприятием в целом, обеспечивающий его конкурентоспособность и благоприятный имидж;

- корпоративная культура обеспечивает комплексное развитие предприятия как субъекта, функционирующего на определенном рынке продукции, обеспечивает достижение целей маркетинговой деятельности;

- корпоративная культура оказывает позитивное влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия и достижения социальных целей за счет движущей силы составляющих ее принципов;

- принципы корпоративной культуры приходят в действие при условии организационно-экономического обеспечения реализации потребностей производителей и потребителей продукции.

Если же при формировании и поддержании корпоративной культуры будет упущено хотя бы одно звено её механизма, действенность ее будет либо во многом, либо полностью утрачена.

Корпоративная культура неразрывно связана с организационной структурой предприятия, ее качественным состоянием и гуманистической направленностью деятельности: структура должна обеспечивать удовлетворение личностных потребностей и интересов работников, а не только иерархический порядок и извлечение прибыли.

В этой связи следует вспомнить о японском опыте. Японское предпринимательство не только познало механизм действия и важность личностно значимого (духовного) для работников - способность «работать» в интересах предприятия. Японцы также поняли, что преобразование энергии «личностно значимого» в двигатель бизнеса осуществляется при помощи соответствующего организационного обеспечения. При этом оно «заземляется» на лучшие традиции и ценности общества и потому созвучно менталитету обыкновенного работника.

Следует выделить следующие факторы, обусловливающие действенность системы интернального маркетинга и ее важнейшей составляющей - корпоративной культуры: стиль управления, личностные черты лидера, ценности и идеалы, ритуалы и традиции, этика профессионального поведения, мотивация, внутриколлективные отношения по вертикали и горизонтали, уровень развития конкурентных отношений в коллективах подразделений предприятия.

Например, разработка системы мотивации должна исходить из того, что каждый работник имеет различные жизненные приоритеты, потребности, цели, формирующие соответствующие мотивы и стимулы. Поэтому процесс формирования мотивационной системы предприятия предполагает:

- анализ способностей и степени мотивации каждого работника;

- определение эффективности применения тех или иных мотивов и стимулов для различных групп работников по разработанному перечню;

- выделение групп мотивов и стимулов, приемлемых для каждой группы работников.

Таким образом, посредством формирования и реализации системы интернального маркетинга осуществляется формирование и развитие творческого потенциала работников, оказывающего непосредственное влияние на повышение конкурентоспособности управленческого персонала, обеспечивающего в конечном итоге повышение конкурентоспособности как строительного, так и любого другого предприятия, функционирующего в условиях рынка.

4. ОПИСАНИЕ И РАЗБОР КОНКРЕТНОЙ ДЕЛОВОЙ СИТУАЦИИ

Пути совершенствования системы управления персоналом в организации (на примере ОАО "Комитекс")

Основные направления совершенствования системы управления персоналом ОАО "Комитекс"

Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ОАО "Комитекс" осуществляется по следующим направлениям:

1. Отбор и расстановка кадров;

2. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

3. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

4. Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;

5. Обучение и повышение квалификации работников;

6. Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов. Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может "закиснуть". Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников.

7. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников ОАО "Комитекс" осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией;

2. Повышение производительности труда;

3. Улучшение качества продукции;

4. Личный вклад работника в деятельность предприятия;

5. Результат деятельности предприятия

6. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Порядок премирования работников ОАО "Комитекс":

1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники ОАО "Комитекс" по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

3. Предложения о премировании работников руководители служб передают начальнику отдела по работе с персоналом не позднее 30 числа каждого месяца.

4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора ОАО "Комитекс". На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров среди промышленно - производственного персонала, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд основных причин: низкая заработная плата, вредное производство, сложный график и режим работы и др. Сотрудники, впервые пришедшие на предприятие, ожидают высокого размера заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка. На основе проведенного анализа движения трудовых ресурсов можно сформулировать рекомендации по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

Мероприятия по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом

При совершенствовании системы управления персоналом ОАО "Комитекс" рекомендуется использовать следующие инструменты:

1) Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно: а) материальное стимулирование: - разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок; - оплата телефонной связи; - оплата обедов для работников; - корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта); б) нематериальное стимулирование: - возможность пользоваться корпоративной библиотекой; - проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью). Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода.

Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного анкетирования;

2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

3. коэффициента текучести кадров. 2). Внедрить в отдел по работе с персоналом

Центр "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом;

Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1. представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества;

2. содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

4. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач. Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый: 1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.); 2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием; 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ОАО "Комитекс".

Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

4. Наблюдение.

Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих результатов:

1. отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;

2. приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

3. скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

4. уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

6. обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные.

Таблица 2 - Затраты Центра "Молодой специалист" (в год)

№	Мероприятия	Комментарии
1	Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников	Ответственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом Примерная сумма издержек - 10.000 руб. в год.
2	Покупка технических средств	Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб. Стоимость телефонов: 2 радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400; Стоимость кондиционера: кондиционер 17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб. Итого: 100.000+1.400+17.000+6000=124.400 руб.
3	Усовершенствованная система наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше За наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 8 человек: (1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.
4	Проведение интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.)	Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 7.000 руб. в год
Итого: 144.600

Таблица 3 - Величина потерь от высокой текучести кадров (в год)

№	Потери	Комментарий
1	Поиск и подбор персонала	За год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п. 150*254 = 38.100 руб.
2	Обучение и наставничество	На обучение одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и проч) 1.000*254 = 254.000
Итого: 294.000

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Эффективность системы управления персоналом во многом определяется от успешно функционирующей системы стимулирования и мотивации персонала. ОАО "Комитекс" как объект нашего исследовании на сегодняшний день является лидером отрасли и стабильным предприятием.

Предприятие успешно конкурирует с другими производителями нетканых материалов. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Система обучения персонала на ОАО "Комитекс" позволяет: - определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения; - оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение; - определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Одной из наиболее эффективных форм оценки успешного обучения в ОАО "Комитекс" служит аттестация персонала. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является: - периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; - оптимизация использования кадров; - стимулирование роста их квалификации; - повышения исполнительной деятельности; - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества.

В процессе проведенного нами анализа движения трудовых ресурсов были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата промышленно - производственного персонала и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом Центра "Молодой специалист", который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала. Затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если раньше творчество считалось привилегией деятелей искусства и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно. Например, корпорация General Electric после проведения двухлетнего курса развития творческого потенциала сотрудников получила результат в виде 60-процентного увеличения числа патентоспособных идей.

Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации).

И в наше время любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников в денежный эквивалент. Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления.

Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев.- Москва: Финансы и статистика, 2003г.- с.141-156.

2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- Москва: ЮНИТИ, 2001 г. - с. 54-58.

3. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. - № 6. - 24-26 с.

4. Герчикова И.Н. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: Банки и биржи, 2008. - 450 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебное пособие. - Новгород: НИМБ, 2007. - 607 с.

6. Кибанов А.Я. Этика деловых отношений. - М: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.

7. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфа-М, 2007. - 358 с.

8. Крам Т. Управление энергией конфликта. Как превратить работу в творчество. - М.: Дело, 2008. - 245 с.

9. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журн. - Москва, 2004г.- №2.- с.118-123.- (Управление персоналом).

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 312 с.

11. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб: Речь, 2009. - 244.

12. Поляков В.Г. Человек в мире управления. - Новосибирск: Наука, 2009. - 186 с.

13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2009. - 416 с.

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2007 - 227 с.

28. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения.- Москва: Наука, 2001. - 201-203 с.

15. Хасан Б.Н. Психология конфликта и переговоры. - М.: Наука - 2007. - 289 с.

16. Хасан Б.Н. Конструктивная психология конфликта. - М.: Наука - 2008. - 254 с.

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - «Бизнес - школа», 2008 - 368 с.

Размещено на Allbest.ru