Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Содержание

Введение

1. Анализ внешней среды организации

2. Анализ внутренней среды организации

2.1 Функциональный анализ

2.2 Ценностно-стоимостной анализ

2.3 Конкурентные преимущества потенциала организации

3. Формулирование проблем

4. Разработка миссии и целей организации

5. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка

6. Реализация стратегии

7. Стратегический контроль

Заключение

Список литературы

Введение

Развитие фирмы в условиях рыночной экономики предъявляет определенные требования к качеству управления, к характеру решаемых задач и методам их решения. Одной из концепций управления предприятием в таких условиях является стратегическое управление.

Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, - структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

В жизненном цикле любой организации существуют взлеты и падения. Ни одна организация не обходится в своей деятельности без трудностей и проблем. Во время кризисов главным является адекватная оценка ситуации и грамотное управление фирмой. Нашей целью является выявление проблем компании Xerox и нахождение их решений.

xerox стратегия конкурентный

1. Анализ внешней среды организации

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов: демографическая компонента, социокультурная компонента, политическая и законодательная, технологическая, макроэкономическая и международная компоненты.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

· Участие в профессиональных конференциях;

· Анализ опыта деятельности организации;

· Изучение мнения сотрудников организации;

· Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Таб.1. PEST-факторы, их возможное изменение и реакция организации

Внешняя среда	Факторы внешней среды	Тенденция их изменения и возможная реакция предприятия
Политика P	Требования правительства стран компаньонов	Требования бразильского правительства по предоставления рабочих мест на зарубежных фирмах и ввоза иностранной валюты, создание кооперации в рамках четырех стран (Мексика, Аргентина, Уругвай, Бразилия) по разработке, снабжению и производству продукции.
Экономические E	Уровень инфляции	Увеличения уровня инфляции в ближайшее время не ожидается, т.е. покупательная способность денег падать не будет, значит, нет необходимости в увеличении запасов ресурсов, проведении политики сдерживания ресурсов в будущем.
	Инвестиционный климат	Привлекаемые устойчивой обстановкой в стране иностранные инвесторы вносят большие суммы в развитие страны, чем создают благоприятный инвестиционный климат для развития предприятия.
	Уровень образования	Неизменное увеличение уровня образования и постоянной миграции внутри компании высококвалифицированных специалистов, что дает возможность создания высококвалифицированной команды специалистов со знанием начального производства продукции до ее сбыта.
Технологические T	Внедрение новых технологий	Необходимость соблюдения местных нормативов и требований каждой страны по производству копировальных машин, что привлечет к увеличению объема экспорта.

Вывод: факторы внешней среды не оказывают отрицательного влияния на предприятие, а напротив, создают благоприятную почву для развития. Все факторы создают для предприятия возможности, которые должны быть реализованы при грамотном управлении:

Требования бразильского правительства - создание кооперации по производству копировальных машин.

Благоприятный инвестиционный климат - привлечения новых инвесторов.

Высокий уровень образования в стране и иммиграции высококвалифицированных специалистов - создания сильной команды на предприятии и повышения уровня образования её работников в целом.

Внедрение новых технологий - увеличение экспорта.

Управление предприятием должно быть организовано так, чтобы использовать возможности, предоставляемые внешней средой и избежать угроз с её стороны.

2. Анализ внутренней среды.

2.1 Функциональный анализ

Организация управления

Компания Xerox имеет три производственных подразделения: XLAO - в Латинской Америке, XMEX - в Мексике, XBRA - в Бразилии. Сбыт продукции происходит через ассоциации свободной торговли: LAFTA, NAFTA. Каждое подразделение представлено несколькими дочерними компаниями Xerox, во главе которых стоят директора, которые осуществляет контроль за общей доходностью и выбором стратегии выхода на международный рынок. Производственные подразделения под руководством президента Xerox должны следовать общему набору корпоративных ценностей и стратегических принципов. Таким образом, лицо, находящееся на высшей ступени (президент Xerox) имеет в своем подчинении несколько руководителей среднего звена (директора производственного подразделения, ассоциации свободной торговли). Эти руководители в свою очередь имеют в подчинении несколько линейных руководителей.

Рис. 1 Общая структура управления

Такая организация производства и реализации продукции позволяет эффективно управлять всеми процессами. Расположение производственных площадок в странах где и происходит реализация снижает издержки по продаже продукции. Ассоциации свободной торговли позволяют экономить на налогах за счет своей оффшорной расположенности. При такой устроенности бизнеса он наименее уязвим так как разукрупнен по территориальному признаку и каждое подразделение отдельное юр.лицо не связанное непосредственно с головной организацией от имени которой происходят все переговоры и расчеты. Так же такой подход позволяет анализировать и сравнивать показатели каждого отдельного менеджера руководящего направлением. В свою очередь руководитель направления дополнительно замотивирован на целевые показатели по своему рынку сбыта.

Организация исследованиями и разработками

Организация исследований в компании Xerox сильная и последовательная. Компания Xerox совместно с партнерами открывает дочерние фирмы по производству копировальных машин и создает исследовательские группы по усовершенствованию производственных процессов, контроля качества и сбыта продукции; обеспечивая динамичное развитие своего бизнеса, получение прибыли и обеспечивая стран-партнеров большим количеством рабочих мест и привлечением иностранных инвестиций. Содержание подразделений осуществляющих мониторинг рынка и занимающихся разработкой новых моделей в соответствии с потребностями клиентов позволяет быть конкуретноспособными. В связи с развитием новых технологий оргтехника должна соответственно совершенствоваться. В ряде случаев разработки позволяют создать «удачные» модели, аналогов которых нет, это позволит компании значительно вырваться вперёд.

Организация и управление маркетингом

Фирменный стиль и клиентоориентированный подход позволяет совершенствовать механизмы производства и продаж. Аналитический центр применял оригинальные решения которые позволяли минимализировать издержки при производстве и экспорте продукции. После комплексного анализа экономической ситуации в ряде стран определялись основные направления в которые предполагалось вложить средства. Подобное «распыление» -слишком затратное так как требует средств для проработки с нуля

Управление маркетингом призвано увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей компаньонов организации Хегох и достижение бизнес-целей компании. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение законодательства; создание систем сбыта; распределение созданной продукции. Фирменный стиль и клиентоориентированный подход позволяет совершенствовать механизмы производства и продаж. Аналитический центр применял оригинальные решения которые позволяли минимализировать издержки при производстве и экспорте продукции. После комплексного анализа экономической ситуации в ряде стран определялись основные направления в которые предполагалось вложить средства. Подобное «распыление» -слишком затратное так как требует средств для проработки с нуля

В 1974-1975гг. была создана специальная целевая группа в задачу, которой входило проанализировать, что Хегох может сделать, чтобы удовлетворить требования бразильского правительства. Франс стал ее членом. Группа рассмотрела множество вариантов относительно возможностей производства при наименьших инвестициях, но позволявших привлечь значительную рабочую силу и гарантирующих наибольший экспортный потенциал. Рассматривались разные варианты: начиная от производства цепей для велосипедов, электродвигателей и кончая изготовлением копировальных машин.

Примерно в то же время была создана Латиноамериканская ассоциация свободной торговли (Latin Аmeгican Fгее Тгаdе Аssaciacion - LAFTA), положившая начало общему рынку для таких стран, как Мексика, Аргентина, Уругвай и Бразилия. Ориентация на концепцию LAFTA в ходе обсуждений целевой группы породила идею: компания Хегох могла бы сосредоточиться на том, что она умела по-настоящему хорошо делать, - на копировальных машинах, но создать кооперацию в рамках четырех стран по разработке, снабжению и производству продукции. Эта новая идея удовлетворила бы требования бразильского правительства и одновременно соответствовала бы истинным интересам компании Хегох. Таким образом, IXBRA отказалась от планов выпуска цепей для велосипедов или же электродвигателей и занялась производством серии копировальных машин на базе основной модели 3100. Поскольку в Мексике недавно освоили производство моделей 3100 и 3103, которые на 90% были подобны базовой, производство модели 3107, на 60% основанной на базовой, было решено переместить в Бразилию. В результате изготавливаемые в Бразилии модели 3 107 стали экспортировать в Мексику, а модели 3100 и 3103 мексиканского производства, наоборот, в Бразилию; в товарооборот входили также взаимные поставки компонентов и узлов местного производства.

Выработка концепции логистики и управление процессом требовали существенной координации действий, что и явилось основным кругом задач Франса как менеджера инженерной группы. Чтобы соответствовать местным нормативам и требованиям каждой страны, детали из Мексики, Бразилии и Аргентины поставлялись на сборку в производственные подразделения в Мексике и Бразилии.

В 1990 г. Франс узнал, что стратегия компании Хегох в отношении стран Латинской Америки и структура ее подразделений там существенно изменились. Позиции компании в южной части Латинской Америки усилились, и этот регион включал Бразилию, Аргентину, Уругвай и Парагвай. Франс согласился на должность, в соответствии с которой его главной обязанностью была выработка новых стратегий для Латинской Америки в свете нового этапа регионального развития. Он также должен был знать законы Бразилии в отношении информатики, так как в то время компании Хегох было запрещено участвовать в этой стране в данной сфере бизнеса.

Франс снова начал представлять интересы компании в ее международных делах в Латинской Америке Он проводил много времени в Совете по делам Южной и Северной Америки, Совете, учрежденном рядом компаний, имевших интересы в Латинской Америке и возглавлявшимся Дейвидом Рокфеллером (David Rосkеfеllег). Один день в неделю Франс посвящал тому, какую позицию правительство США должно занимать по определенным вопросам. Позднее, когда Соглашение о свободной торговле в Северной Америке (Nогth Аmеrican Ргее Тгаdе Agreement - NAFTA) начало получать все большую известность. Франс стал представителем компании Хегох по выработке правил торговли ее продукцией. Он, например, принимал участие в решении следующих вопросов: что, в соответствии с Соглашением, будет считаться североамериканским продуктом? насколько большая часть продукта должна быть изготовлена в Северной Америке? какие импортные компоненты могут быть разрешены для использования? как вы определяете продукт? что такое подузел? Сотрудников таможни США часто приглашали в Рочестер для ознакомления с технологией. В этом отношении компания Xerox стала образцом для других американских компаний, имевших бизнес в странах Латинской Америки.

Финансовое состояние компании

1975г. - для поддержания проекта по производству копировальных машин серии 3100 в Латинской Америке требовалось в одной лишь Бразилии вложить 20 млн. долл. Франса и возглавляемую им группу пригласили для представления проекта Дейвиду Кирнсу (David Кеашs), занимавшему в то время пост президента международной группы. Тогда они еще не знали, что чуть раньше в тот же самый день Д. Кирнс стал президентом корпорации Xerox. Возможно по этой причине, как только представление окончилось, Д. Кирнс одобрил проект и сказал: «Франс, у тебя есть чек на 20 млн. долларов, так что поезжай в Бразилию».

В 1983г. Компании Xerox пришлось урезать расходы и сократить рабочую силу, компания Xerox реструктурировала организацию, используя оставшихся сотрудников.

В 1984 г. Стала активно развивать бизнес в Китае, для компании - это новый партнер, новый рынок, новые возможности.

Управление человеческими ресурсами

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Кадровая политика компании, трудовая мораль находиться на высоком уровне, имеют место постоянные кадровые перестановки во всех звеньях от руководителей до инженеров, исследователей и т.д. Так как «движение» кадров между подразделениями компании, дает возможность специалистам развиваться профессионально и изучать производимую продукцию от начала производства до ее сбыта.

2.2 Ценностно-стоимостной анализ

Для того, чтобы провести ценностно-стоимостной анализ компаний MLF необходимо определить, какие затраты имеются у компании:

Виды затрат:

· Заработная плата

· Сырье и материалы

· Амортизация

· Услуги сторонних организаций

· Налоги

· Прочее

Понятие затрат предприятия существенно различается в зависимости от их экономического назначения. Четкое разграничение затрат по их роли в процессе воспроизводства является определяющим моментом в теории и практической деятельности. В соответствии с ним на всех уровнях управления осуществляется группировка затрат, формируется себестоимость продукции, определяются источники финансирования.

По воспроизведенному признаку затраты предприятия подразделяются на три вида:

- затраты на производство и реализацию продукции, образующие ее себестоимость.

Это текущие затраты, покрываемые из выручки от реализации продукции при посредстве кругооборота оборотного капитала;

- траты на расширение и обновление производства.

Как правило, это крупные единовременные вложения средств капитального характера под новую или модернизированную продукцию. Они расширяют применяемые факторы производства, увеличивают уставный капитал. Затраты состоят из капитальных вложений в основные фонды, прироста норматива оборотных средств, затрат на формирование дополнительной рабочей силы для нового производства. Эти затраты имеют особые источники финансирования: амортизационный фонд, прибыль, эмиссия ценных бумаг, кредит и проч.;

- затраты на социально-культурные, жилищно-бытовые и иные аналогичные нужды предприятия. Они прямо не связаны с производством и финансируются из специальных фондов, формируемых в основном из распределяемой прибыли.

Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) представляют собой расходы предприятия, выраженные в денежной форме и связанные с использованием в процессе производства сырья и материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии, труда, основных фондов, нематериальных активов и других затрат некапитального характера. Они включаются в себестоимость выпускаемой продукции, уровень которой определяет объем прибыли, рентабельность продукции и капитала, а также другие конечные показатели финансово-экономической деятельности предприятия.

Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) классифицируются по ряду признаков:

· по роли в процессе производства они подразделяются на основные и накладные. Основные затраты непосредственно формируют создаваемый продукт, составляют его физическую основу;

· сырье, материалы, полуфабрикаты, заработная плата и т.п. Накладные затраты связаны с обслуживанием процесса производства: содержание оборудования, цехового и общезаводского персонала и т.п.;

· по способу включения в себестоимость продукции затраты делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты можно непосредственно отнести на себестоимость единицы каждого вида изделий: сырье, энергия технологическая, заработная плата станочников и др. Косвенные затраты распределяются по отдельным группам продукции пропорционально избранной базе;

· по зависимости затрат от изменения объема выпуска продукции они подразделяются на постоянные и переменные. Величина постоянных затрат остается одинаковой при изменении объема производства (арендная плата, амортизация, содержание зданий и др.). Переменные расходы, напротив, увеличиваются или уменьшаются под влиянием динамики выпуска продукции. Эта группировка затрат широко используется в теории зарубежной микроэкономики;

· по способам учета и группировки затрат они подразделяются на простые (сырье, материалы, зарплата, износ, энергия и т.п.) и комплексные, т.е. собираемые в группы либо по функциональной роли в процессе производства (малоценные и быстроизнашиваемые предметы), либо по месту осуществления затрат (цеховые расходы, общезаводские расходы и т.п.);

· по срокам использования в производстве различаются каждодневные, или текущие, затраты и единовременные, разовые затраты, осуществляемые реже чем один раз в месяц.

2.3 Возможности потенциала организации

Благодаря высококвалифицированным кадрам компании и их слаженной работе компания к 2000 г. Сможет отрыть еще одно производственное подразделение в Китае.

3. Формулировка проблемы

Анализ сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей

Методология SWOT-анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия. Устанавливаются связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Проведем SWOT - анализ и построим четыре поля, в которых рассмотрим всевозможные парные комбинации.

Табл. 2. SWOT - анализ компании Xerox

Сильные стороны 1. Известность компании на рынке 2. Высокое качество продукция 3. Развитые каналы сбыта. 5. Открытие новых заводов. 6. Высококвалифицированные специалисты	Возможности 1. Расширение производства. 2. Завоевание новых рынков сбыта.
Слабые стороны 1. Зависимость от своих партнеров по бизнесу	Угрозы 1. Усиление зависимости от партнеров

Сильные стороны:

1. известность компании на рынке - с одной стороны это безусловное преимущество так как продукция производимая имеет определенные качества и эти качества отождествляются с названием. С другой стороны это ограничивает компанию в вопросах когда потребителю нужны не широковозможные качества а особенные более высокие. В таком случае от данной продукции вынуждены будут отказаться

2. Высокое качество продукции - позволяет наращивать производство так как потребность в надежном оборудовании всегда высока. Но хорошее качество имеет цену как правило выше среднего, что обусловлено постоянными издержками крупных предприятий и не позволит иметь позиции на белее дешевых сегментах не требующих особого качества.

3. Развитые каналы сбыта - безусловное преимущество при возможности рынка потреблять в хороших объемах данную продукцию. Но в условиях кризиса и снижении покупательской активности развитая структура сбыта будет слишком громоздкой и возможно убыточной. Не все виды продукции требуют дилерскую сеть. Для продажи возможно использование каких либо ретейлировских сетей (Пример: все известные гипермаркеты электроники специализировавшиеся на бытовой технике успешно подают и компьютерную и оргтехнику не только домашнего применения)

4. Открытие новых заводов - это инвестирование собственных средств либо привлеченных или кредитные средства. С одной стороны это увеличение капитализации компании и в тоже время это снижение возможностей развиваться в других направлениях таких как создание новых моделей более качественного анализа рынка, поиска новых рынков сбыта

5. Высококвалифицированные специалисты - затраты по оплате их труда выше среднего. С одной стороны кпд этих людей позволяет больше и качественно производить с другой стороны при выполнении работ не требующих таких качеств это увеличивает издержки предприятия.

Зависимость от партнеров по бизнесу. Угроза в том, располагаясь территориально в разных странах нельзя гарантировать одни и те же условия, одинаковый уровень стабильности. Всегда при такой организация возникает риск связанный с изменением условий производства в одной из стран. Собственная дилерская сеть дает больше гарантий и качества чем партнеры, но она и значительно дороже так ассортимент значительно ниже.

Стратегия фирмы направлена на развитее не только в уже успешных проектов но и на развитие «нулевых » но перспективных рынков.

Оценка существующей стратегии

В 1991 год в компания Xerox существенно реорганизовала свои международные операции. Все подразделения в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, за исключением тех, что были в Китае и Гонконге, вошли в состав Fuji Хегох, следовательно, необходимо исследовать возможности расширения деятельности компании в Китае и разработать «Стратегию компании Хегох в Китае на 2000 год».

Описание проблемы

В то время совместное производство в Шанхае находилось в сложном положении. Испытывая давление со стороны правительства в отношении приобретения иностранной валюты, китайский партнер усиленно проталкивал идею экспорта продукции совместного предприятия. В то же время будучи заинтересованной преимущественно в местном рынке, компания Хегох не испытывала желания продавать копировальные машины, изготовленные в Шанхае, на международных рынках. Тем не менее, экспорт продукции, спроектированной и изготовленной в Шанхае, в страны Латинской Америки Хегох воспринимала как «возможность делать большие деньги». Поскольку такой экспорт осуществлялся в рамках внутренних трансфертных цен, прибыль от него поступала материнской компании в США, а не совместному предприятию. Вполне понятно, что ни руководство совместного предприятия, ни китайский партнер не были довольны такой схемой. В частности, партнеры не могли прийти к согласию о финансировании в целях поддержки будущих разработок новой экспортной продукции. Отношения между ними были натянутыми и недружественными.

4. Разработка миссии и целей организации

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может донести до сведения служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели.

Миссия - это фактически четко сформулированный ответ по поводу того, что организация намерена делать и чем стать. Заявление о миссии должно не только определять характер бизнеса компании, но и создавать ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов.

Принято считать, что формулирование миссии способствует решению трех наиважнейших управленческих задач:

1.Формирование общего представления о компании у субъектов внешней среды.

2.Выработка общекорпоративного духа и единение коллектива.

3.Создание предпосылок для эффективного управления организацией.

Рис. 3. Процесс выработки миссии компании в общем виде представлен

Общее стратегическое направление Xerox определенно следующими базовыми стратегическими целями, которые непрерывно развиваются, задают общее направление планирования и реализации корпоративной стратегии.

1. Подбор, распределение и обучение команды руководителей, обладающих высоким потенциалом;

2. Совершенствовать производственный процесс;

3. Создавать ассоциации свободной торговли;

4. Находить новых партнеров по бизнесу;

5. Исполнять, строго следуя предписаниям и непрерывно совершенствуя.

Миссия Xerox - совершенствование и развитие производства и сбыта копировальных машин, таким образом, и в таком объеме обеспечения справедливой и соответствующей прибыли компании и удовлетворения требование стран-партнеров, а так же справедливого отношения к сотрудникам компании.

Цель -- конечное достижение организации, на что направлены ее действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценки степени ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Цель: поддержание ликвидности предприятия, путем снижение издержек по производству и изменения структуры управления холдингом.

5. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка

Варианты стратегий

Стратегия- это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения выполнения миссии и других общих целей фирмы (организации). Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством при участии всех уровней управления.

Исходя из определенной выше миссии и целей организации, возможностей, а также сильных и слабых сторон организации и эффективности управления человеческими ресурсами, необходимо принять курсы и основные положения по следующим видам стратегий:

- общекорпоративная;

- маркетинговая стратегия.

Предложим к рассмотрению следующие варианты общекорпоративной стратегии:

А) Стратегии возможностей по товарам (рынкам)

Стратегии возможностей по товарам (рынкам):

-глубокого проникновения на рынок;

-развитие рынка;

-разработки товара.

Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна, если фирма работает с уже известными товарами (услугами) на старом, знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен. Самое главное при этом для руководства - снизить издержки производства и на этой основе:

* продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;

* широко использовать скидки, кредит, льготы;

* применять интенсивную рекламу;

* искать новые сегменты рынка, где спрос еще не насыщен;

* пытаться установить контроль над конкурентами.

Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.

Используя такую стратегию, фирма:

* стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;

* проникает на новые географические рынки;

* выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;

* по-новому предлагает существующие товары;

* использует новые методы распределения и сбыта;

* еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами (услугами).

Используя эту стратегию, фирма:

* постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков;

* делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным к фирме и ее товарам;

* использует традиционные методы сбыта;

* в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма.

Б) Стратегия диверсификации

Стратегии диверсификации:

-концентрической;

-горизонтальной;

-конгломеративной.

Диверсификация - приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы.

Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на товары фирмы. Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов фирмы. Важное условие реализации этой стратегии - предварительная оценка фирмой собственных возможностей в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связаны с выпуском прежних. Это одна из наиболее сложных стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т. д.

В) Стратегия интеграционного роста

Стратегии интеграционного роста:

-регрессивной интеграции;

-прогрессивной интеграции;

-горизонтальной интеграции.

Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).

Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий - конкурентов на рынке фирмы.

Г) Стратегия относительно продукта

Стратегии относительно продукта:

-дифференциации;

-низких издержек;

-концентрации.

Стратегия дифференциации заключается в том, что фирма выпускает привлекательный для многих потребителей и уникальный в силу своих характеристик, надежности, дизайна товар и при этом разрабатывает множество видов (модификаций) этого популярного товара, которые отличаются потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д.

Стратегия дифференциации применяется в таких случаях:

* товар фирмы выше по качеству и лучше по потребительским свойствам, чем товары конкурентов;

* у фирмы имидж производителя надежной продукции и она является лидером на рынке в техническом отношении;

* сбыт продукции осуществляется в комплексе с сопутствующими услугами.

Стратегия низких издержек ориентирует руководство фирмы на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. С помощью массового производства фирма может минимизировать издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на повышение себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкие цены.

Низкие издержки обеспечиваются за счет:

* больших объемов производства и продаж;

* отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг;

* создания более дешевых в производстве моделей продукции;

* монополии на дешевое сырье;

* усовершенствования технологии и производственного процесса.

Стратегия концентрации (узкой специализации) ориентирует руководство фирмы на работу с узкоспециализированными или уникальными товарами и услугами. Руководство фирмы может контролировать издержки путем концентрации усилий на нескольких ключевых товарах (услугах), предназначенных для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, потребности которого не удовлетворяются конкурентами.

Д) Стратегия небольших фирм

Стратегии небольших фирм:

-копирования;

-оптимального размера;

-участия в продукте крупной фирмы;

-использования преимуществ крупной фирмы.

Стратегия копирования состоит в том, что небольшие фирмы могут выпускать недорогие, уступающие в качестве копии новых, дорогих и высококачественных изделий крупных фирм. При этом небольшой фирме важно не стать объектом судебного преследования в связи с пиратским использованием чужой товарной марки.

Стратегия оптимального размера применяется в сферах бизнеса, неэффективных и малоприбыльных для крупных фирм: услуги, розничная торговля, узкоспециализированные рынки. При этом небольшие фирмы в полной мере могут использовать свои преимущества - гибкость, способность быстро реагировать на изменения вкусов клиентов.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Многие крупные фирмы производят сложные изделия от начала и до конца самостоятельно. При этом они вынуждены вместе с крупным производством заниматься и мелким, что бывает неэффективно и приводит к увеличению себестоимости продукции. Поэтому крупной фирме выгоднее отказаться от собственного мелкого неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у небольшой фирмы.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Пример такой стратегии - франчайзинг - система договорных отношений между крупной и небольшой фирмой, при которой крупная фирма предоставляет небольшой право вести дела в течение определенного времени в оговоренном месте, пользуясь товарной маркой, технологиями и оборудованием крупной фирмы.

Е) Стратегия сокращения

Стратегия сокращения:

-ликвидации;

-"сбора урожая";

-сокращения;

-сокращения расходов.

Стратегия ликвидации представляет собой радикальный случай стратегии сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного планирования доходов в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать; предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.

Стратегия сокращения неприбыльных подразделений заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса.

Стратегия сокращения расходов основана на временных краткосрочных мероприятиях, связанных со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей.

На практике фирма может реализовывать несколько стратегий.

Рассмотрим функциональные стратегии:

Функциональная стратегия - это выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). В частности, функциональными стратегиями являются: производственная и финансовая стратегии.

А) Производственная стратегия определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

В нашем случае компания Xerox полностью самостоятельно производит весь ассортимент своей продукции на собственных предприятиях, которые располагаются в Бразилии, Мексике, Латинской Америке.

Б) Финансовая стратегия включает в себя выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.)

Компания Xerox, являющаяся одним из лидеров по выпуску копировальных машин на международном уровне и получает большую прибыль от своей деятельности.

Для данной компании необходимо использовать Функциональную стратегию, так как при таком подходе максимально глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Выбор и обоснование общекорпоративной стратегии бизнеса.

Рассмотрим и проанализируем все ниже - перечисленные виды корпоративных стратегий:

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма уже не может развиваться на одном рынке с тем или иным продуктом в рамках той или иной отрасли, что противоречит нашей ситуации.

Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста. Данные подвиды стратегий, на наш взгляд, не могут полностью удовлетворить поставленные цели и задачи.

Направленность стратегий роста небольших фирм заключается в сведении до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использовании наилучшим образом собственной гибкости, что неприемлемо для такой крупной организации, как Xerox.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли). Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы. Эта стратегия помогла компании Xerox в 1983 г.

Рассмотрим стратегии относительно продукта:

Стратегия дифференциации: данная стратегия не может быть выбрана.

Стратегия низких издержек: эта стратегия делает акцент исключительно на минимизацию издержек, не затрагивая остальные проблемные моменты; она включает в себя отказ от сопутствующих услуг.

Стратегия концентрации: стратегия нацелена на работу с узкоспециализированными или уникальными товарами и услугами.

Рассмотрим стратегии возможностей по товарам:

Стратегия глубокого проникновения на рынок: компания Xerox работает с уже известными товарами на старом, знакомом рынке. Сущность рассматриваемой стратегии вполне соответствует таким целям, как:

- поиск новых сегментов рынка;

- установка контроля над конкурентами.

Сущность рассматриваемой стратегии вполне соответствует таким целям, как:

- поиск новых сегментов рынка;

- установка контроля над конкурентами.

Стратегия развития рынка: при расширении рынка для хорошо известной продукции открываются новые области применения. Стратегия предполагает еще большее прикладывание усилий в продвижении товаров, стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках, проникает на новые географические рынки, использует новые методы распределения и сбыта.

Стратегия разработки товара: эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей. Одна из задач стратегии - упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения.

Подводя итоги выбора стратегии, сделаем вывод, что стратегия развития рынка является наиболее актуальной и востребованной в нашей ситуации, так как сущность, цели и средства данной стратегии более других удовлетворяют интересам компании. Мы считаем, что именно ее выбор будет наиболее правильным.

6. Направления и субъекты реализации стратегии

В главе 5 были представлены предпочтительные, согласно результатам проведенного анализа, варианты стратегий для компании Xerox.

Для достижения нашей цели рассмотрим основные проблемы и пути их решения:

1. расширение бизнеса в Китае без существующего Китайского партнерства.

Это позволит нам ожидать роста бизнеса в Китае.

Для реализации и воплощения изменений в реальность необходимо соблюдение следующего: «Надо либо изменить взаимоотношения с этими людьми, или же делать бизнес с другими»

Следование данному курсу должно обеспечиваться следующими мероприятиями:

1. Изменение структуры собственности совместного предприятия так, чтобы доля компании Xerox преобладала.

2. Создание новых совместных предприятий, но с разными китайскими фирмами.

7. Стратегический контроль

1. Последующий контроль проводится, когда основная часть изменений выполнена, и когда наступает время окончательной оценки выполненной работы. Как правило, на данном этапе анализируют следующее: выполнены ли цели, поставленные на этапе предварительного контроля?

Основными областями стратегического контроля будут те, стратегии по которым были определены наиболее чётко, а именно:

1. Общекорпоративная;

2. Управление человеческими ресурсами;

3. Маркетинг;

4. Внешние связи.

Корректирующие действия, выполняемые на этапе последующего контроля, можно разделить на следующие группы согласно характеру изменений:

1. Технические;

2. Содержательные.

Технические изменения должны производиться в случае незначительных нарушений в ходе проведения корпоративной реформы, которые могут быть связаны, например, с небольшим срывом сроков документооборота, не совсем корректным заполнением вновь утверждённых внутренних форм и проч.

Содержательные изменения - это изменения, которые производятся в случае значительных сбоев в работе подразделения либо сектора в целом. Примером таких боев может служить обострение внутренних конфликтов, потеря клиентов, значительные технологические нарушения, а также резкое увеличение текучести кадров.

Также сигналом к корректировке могут служить негативные отзывы в СМИ и на нашем сайте о деятельности компании. Вот почему так важно, чтобы участие в стратегическом контроле принимали сотрудники службы внешних связей.

Заключение

В ходе междисциплинарной курсовой работы нами были проведены анализ внешней и внутренней среды организации, сформулированы проблемы и разработаны миссия и цели организации. Мы сформулировали и оценили стратегические альтернативы, указали способ реализации стратегии, а также стратегического контроля.

Хотелось бы ответить на поставленный изначально вопрос: «тот» ли план разработал Франс Рикебош, который сможет справиться с трудностями компании Xerox?

Учитывая тщательно выполненную последовательность этапов в анализе данной ситуации, можно утверждать, что план Франса Рикебоша выполнит свое предназначение, и ответ на поставленный вопрос будет утвердительным.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 265 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1999. - 458 с.

3. Булгаков Ю.В. и др. Стратегия хозяйственного управления. - Хабаровск, 1994. - 669 с.

4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «ГАРДАРИКИ», 2000. - 592с.

5. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением». - М.: «ЛИНК», 1996. - 240с.

6. Забелин П.В., Основы корпоративного управления концернами. - М., 1998. - 160с.

7. КарлофБ. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: «Экономика», 1991. - 248с.

8. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. - М.: «Прогресс», 1982. - 378 с.

9. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. - СПб.: «Наука», 1996. - 267с.

10. Оуен А. Как осуществлять стратегию. Хрестоматия «Управление изменением». - М.: «ЛИНК», 1996. - 217с.

11. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества / Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 1993. - 215с.

12. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам / Пер с финского. - М.: «ЛИНК», 1996. - 236с.

13. Семь нот менеджмента. 5-е издание, доп. - М.: «ЭКСМО», 2002. - 153с.

14. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: «ТАНДЕМ», 1998. -394 с.

15. Шифрин М.Б. Нетрадиционный поход к оценке экономической привлекательности рынка. - СПб.: Изд. ГУЭФ, 1999. - 295с.

16. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. - СПб.: Изд. МБИ, 2004. - 324с.

17. http://inform.od.ua/index.shtml

18. http://www.dis.ru/slovar/management

19. http://www.hi-ed.ru

20. http://kabluk88.nm.ru/biznes-planirovanie-selnozpredpretiy.html

21. www.ismcomp.ru

Размещено на Allbest.ru