Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО РФ

ПЕРМСКИИ ИСТИТУТ КУЛЬТУРЫ ИСКУСТВА И КУЛЬТУРЫ

Факультет культурологи

Кафедра управление и экономики СКС

Контрольная работа

«Сервис как средство повышения качества продукции»

по курсу «Управление качеством»

Пермь,2012 г.

Содержание

1. Сервис как средство повышения качества продукции

2. Кружки качества, принципы их организации и работы японских принципов кружков.

3. «Руководство по качеству» для организации ЗАО «ТелекомПлюс»

Список литературы

1. Сервис как средство повышения качества продукции

Улучшение качества - постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества.

Аспекты качества продукции

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапа:

1. Принятие решений “что производить?”, «какой дополнительный сервис?» и подготовка технических условий.

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать:

· улучшение экономического положения предприятия;

· расширение или завоевание новых рынков сбыта;

· достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

· ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;

· освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

· улучшение важнейших показателей качества продукции;

· снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

· увеличение сроков гарантии на продукцию;

· развитие сервиса.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

В 1987 г. Международной организацией по стандартизации (ИСО) при участии США, Канады, ФРГ были разработаны и утверждены пять международных стандартов серии 9000 (по системам качества), в которых были установлены требования к системам обеспечения качества продукции, в том числе к разработке продукции, изготовлению, к организации контроля и испытаний продукции, к ее эксплуатации, хранению и транспортированию. Международные стандарты ИСО 9000 по системам качества включают пять наименований:

1. ИСО 9000 “Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению”.

2. ИСО 9001 “Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании”.

3. ИСО 9002 “Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже”.

4. ИСО 9003 “Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”.

5. ИСО 9004 “Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания”.

Система управления качеством продукции должна удовлетворять требованиям к:

9001 - требования к системе контроля и испытаний продукции, сертификации надежности.

9002 - требования к системе организации производства.

9003 - требования к системе управления качеством от проектирования до эксплуатации.

Сейчас в период жесткой конкуренции на рынке только одним качеством продукта не завоюешь потребителя важен и сам сервис, дополнительный комплекс услуг данной компании

Чтобы добиться этого преимущества для вашей компании, необходимы следующие условия.

1. Участие руководства. Это главная предпосылка для успеха программы повышения уровня обслуживания. Не стоит прибегать к громким рекламным лозунгам, проповедующим обслуживание клиентов в стиле «Мы вас любим», если высшее руководство не верит в индивидуальный подход к каждому клиенту и качественный сервис столь же искренне и сильно, как в семейные ценности, патриотизм и прибыль. Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать об их приверженности заявленному принципу. К сожалению, за многие годы работы в области обучения обслуживанию я не переставал удивляться приверженности руководства… обслуживанию пустыми словами.

2. Достаточное финансирование. Компания с энтузиазмом выделяет деньги на профессиональную разработку и реализацию стратегии сервиса.

3. Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта (осязаемое или неосязаемое) также улучшилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно стать заметно лучше, чем у конкурентов.

4. Обучение. Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам ваших клиентов. С 1980 г. я упорно пытаюсь внушить компаниям идею о важности обучать весь коллектив. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.

5. Отношения внутри компании. В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей. В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели -- предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.

6. Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта -- неважно, как далеко находится он от «линии фронта» и непосредственного общения с клиентами. Вот почему я позаимствовал у Группы перспективного менеджмента (Advanced Management Group) принцип всеобщего участия и идею мотивационных кампаний среди сотрудников.

Порой качественное обслуживание может спасти даже компании, печально известные своей медлительностью, ленью, высокомерием, невежеством, неискренностью, равнодушием и безразличием… или пустыми обещаниями... или привычкой мгновенно исчезать, как только клиент обращается с жалобой.

Грамотные программы повышения культуры обслуживания и «воспитания» клиентов восстанавливают лояльность бренду, доверие и намерение совершить повторную покупку у клиентов, ранее недовольных обслуживанием в этой компании. К такому открытию пришли исследователи из компании Technical Assistance Research Program (TARP - Группа исследовательских программ технической поддержки. -- Примеч. пер.) из Вашингтона (округ Колумбия). Результаты исследования были опубликованы в статье под названием «Как отражаются неудовлетворенные ожидания потребителей на прибыльности компании». TARP является одной из ведущих исследовательских групп в сфере обслуживания.

В атмосфере жесткой конкуренции, характеризующей начало XXI в., компании должны научить своих сотрудников искать элемент обслуживания во всем, что они делают. Каждый сотрудник компании, у которой есть клиенты, должен постоянно спрашивать себя: «Как я могу выполнить эту работу, чтобы клиент был доволен?»

Плохое обслуживание заставляет организацию делать шаг назад. Хорошее обслуживание позволяет ей удержаться на месте. И только превосходное обслуживание позволяет ей продвигаться вперед, по направлению к большей прибыльности, по мере движения наращивая скорость.

кружок качество сенрвис японский

2. Кружки качества, принципы их организации и работы

Кружок качества ? это:

1. небольшая группа (не менее трёх и не более двенадцати человек);

2. самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой административной системы предприятия) группа;

3. группа, выполняющая работу по контролю качества работы, её безопасности и стоимости;

4. группа, в которой руководитель и подчинённый составляют одно целое.

Принято считать, сто именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.

Основная идея работы кружков качества

1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека

Цели кружков качества можно выделить следующие:

1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.

2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.

3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Участие в работе

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников. Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, увеличивает интерес к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря своим успехам и достижениям «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем.

Кроме того, работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

10 японских принципов кружков качества:

* добровольность.

* саморазвитие;

* групповая деятельность;

* участие всех служащих в работе кружков;

* применение методов управления качеством;

* взаимосвязь с рабочим местом;

* деловая активность и непрерывность функционирования;

* атмосфера новаторства и творческого поиска;

* осознание важности повышения качества;* взаиморазвитие;

Условия плодотворной работы

1. Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия.

2. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше - раз в неделю.

3. Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).

4. Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании.

5. PR-поддержка системы качества.

6. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.

7. Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка.

8. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Организация деятельности кружков качества

I. Подготовительный этап внедрения кружков качества.

Решение об организации кружков качества на СТОА принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы.

Подготовительный этап в японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, в компанию, где такие кружки уже действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества в своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых Японским союзом ученых и инженеров (ЯСУИ).

На подготовительном этапе создаётся специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики её внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка - 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе - это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин, программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

II. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества.

Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап.

III. Этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки её выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%». Для любой проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно её решить.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит следующим образом:

Тема	Содержание
Качество	Исключение причин выпуска продукции низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций, уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.
Оборудование	Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента, оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.
Расходы	Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов, эффективное использование рабочего времени, сокращение времени обработки, экономия сырья, материалов и энергии; уменьшение затрат на единицу продукции.
Эффективность	Рост производительности труда, увеличение выпуска продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение объема вспомогательных средств, сокращение сроков поставки готовой продукции.
Контроль и управление	Использование методов и средств стандартизации, совершенствование организации труда, выявление “контрольных точек” в процессе производства, требующих постоянного внимания; предотвращение часто встречающихся ошибок, надзор за технологическими процессами, стандартизация производственных операций.
Безопасность	Соблюдение правил техники безопасности, содержание в порядке рабочего места, совершенствование производственной среды.

Этапы решение задач Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка ? выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.

Следующий этап ? анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем. Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Управление движением кружков качества Как правило, руководство деятельностью кружков осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на один год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций. В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико. Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, ? приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Жизненный цикл работы кружков качества

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путём обучения. Но качество работы руководителя кружка - не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.
Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят своё отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи ? осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

3. «Руководство по качеству» для организации ООО «Евросеть-Ритейл»

Краткая характеристика предприятия и выпускаемой (реализуемой продукции) продукции

Название: Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Ритейл»

Дата начало работы: основана 2 апреля 1997 года

Филиалы: 8 филиалов:

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Центральный»

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Дальневосточный»

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Московский»

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Поволжский»

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Западно-Сибирский»

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Северо-Западный»

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Уральский»

· ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал «Южный»

История компании «Евросеть» началась 2 апреля 1997 года - именно в этот день был открыт первый салон связи «Евросеть» в Москве на Ленинском проспекте. В течение 1997 года открылся еще один магазин, начали налаживаться регулярные поставки мобильных телефонов, расширился ассортимент товаров. К началу 1998 года «Евросеть» продолжила свое развитие, но наступивший в августе экономический кризис, встал на пути компании. Общими усилиями к концу 1998 года все последствия августовского кризиса были преодолены, ни один магазин не закрылся. В 1999 году было открыто более 20 новых салонов в разных частях Москвы и продолжены работы над расширением модельного ряда телефонов. Оборот компании по итогам года составил $3,2 млн. В начале 2000 года «Евросеть» резко снизила цены на все модели телефонов, в результате чего продажи выросли в три раза, а договоры о прямых поставках мобильных телефонов, заключенные специалистами отдела закупок, позволили придерживаться такой ценовой политики. Это было не только победой компании, но и победой покупателя. С 2000 года партнерами «Евросети» стали такие компании как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. В 2001 году в Москве была приобретена сеть салонов «Бастион» и введены фирменные желтые пропуски, ставшие предметом гордости для сотрудников «Евросети». По настоящему бурное развитие компании началось с 2002 года -100 салонов связи в течение года. Идя на встречу пожеланиям покупателей, в магазинах стали приниматься платежи за услуги связи «МТС», «БиЛайн» и «Мегафон» и была запущена горячая линия «77777-10», а в декабре главный офис «Евросети» переехал в легендарное здание на Бумажном проезде, дом 14. 2003 год стал поворотным - компания пришла в регионы и открыла еще 117 салонов (их общее количество превысило 250)! Таким образом, «Евросеть» получила статус федеральной сети, а первые желтые магазины появились в Воронеже, Санкт-Петербурге и Самаре. В этом же году значительно расширился ассортимент товаров, представленных в магазинах «Евросети» - начались продажи по доступным ценам различной портативной техники - аудио и MP3-плееры, фотоаппараты, dect-телефоны. В 2004 году компания вышла на международный уровень, открыв свои филиалы на Украине и в Казахстане. Ценой больших усилий специалистов «Евросети», развитие в регионах набирало обороты: 800 новых салонов распахнули свои двери покупателям в России и за рубежом. Для удобства покупателей «Евросеть» одной из первых предоставила возможность покупки товаров в кредит и отказалась от использования условных единиц, переведя все цены в рубли. В этом же году юбилейный - тысячный по счету салон был открыт в столице республики Чечня - г. Грозный, всего же к концу года свыше 1100 магазинов компании работало в России и за рубежом. Но самым главным событием в 2004 году стало создание благотворительного фонда «Евросеть», который с самого первого дня начал оказывать материальную помощь детям из многодетных семей на всей территории России. В 2005 году была открыта продажа мобильного контента через специальные терминалы и успешно проведена автоматизация всех магазинов (их общее количество в течение года увеличилось на 1934 и составило 3034). В этом же году «Евросеть» пришла в Киргизию, открыв там свое представительство. В 2006-ом, первые салоны начали свою работу в Узбекистане. В России и за рубежом в течение года открылись еще 1972 салона (общая цифра перевалила отметку в 4000). В июле «Евросеть» стала предоставлять новую услугу - продажу билетов на культурно-массовые мероприятия без комиссионных и иных сборов. Настоящим прорывом года было развитие магазинов «luxury»-направления в регионах. Сразу несколько магазинов начали работать в Москве, Санкт-Петербурге, в Черноземье, Сибири, Казахстане и на Урале. Осенью 2006 года в Компании появился переходящий желтый «Гелентваген», которым стали награждать лучших директоров филиала по итогам квартала. В январе 2007 «Евросеть» пришла в Закавказье: Армению и Азербайджан и открыла 5000-й магазин в Белоруссии. В марте этого же года в Поволжье был запущен первый виртуальный оператор (MVNO)., а спустя месяц компания отметила свое десятилетие. В ноябре «Евросеть» стала лауреатом премии «народная марка №1» в номинации «салон сотовой связи». Подводя итоги 2007 года общее количество салонов достигло 5145 в 1400 городах России и странах СНГ, а оборот компании превысил $5,61 млрд. 21 мая 2008 года в жизни «Евросети» наступила новая эра - Эра сервиса, в рамках которой началась комплексная работа по повышению качества обслуживания покупателей в магазинах.

… На этом история Компании не заканчивается. Наоборот, день за днем, своими результатами и успехами, сотрудники «Евросети» создают её сами. Открываются все новые и новые салоны сотовой связи, некоторые салоны получают более узкую направленность (магазины «luxury»), расширяется спектр услуг компании, подготавливаются квалифицированные специалисты и знатоки своего дела, делая счастливыми все большее количество людей даже за пределами России.

Политика предприятия в области качества

Все документы поступают на основе прямых договоров об информационном обмене с органами власти и управления, судебными инстанциями. Каждый день в систему включается до 1000 новых документов, что гарантирует пользователям актуальность информации.

Создан специальный отдел юристов и корректоров - кто проверяет на правильность юридического написания документа и на орфографические ошибки документа, если найдена ошибка отправляется обратно в орган власти который его выпустил, и уже только тогда когда орган власти подтвердил не правильность написания и исправил его документ проходит контрольную обработку и поступает в систему. (А за хорошую работу компании от органов власти выдается грамота за наеденные ошибки)

Надежность программных технологий КонсультантПлюс неоднократно подтверждалась сертификатами совместимости с операционными системами Microsoft. Высокий уровень качества проектирования, разработки и обслуживания СПС КонсультантПлюс подтвержден сертификатом ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Программа поддержки клиентов компании «ТелекомПлюс»

Компания «ТелекомПлюс» дорожит своими клиентами. Каждому клиенту компании -- пользователю СПС КонсультантПлюс - гарантирована квалифицированная сервисная поддержка. Комплексная сервисная поддержка включает:

Персональный специалист по сопровождению Еженедельно производит актуализацию и пополнение СПС КонсультантПлюс на компьютере пользователя, оказывает содействие в решении всех вопросов, связанных с работой системы. Если есть потребность в ежедневном пополнении информационных банков, можно воспользоваться дополнительной услугой - Робот. Это автоматизированный способ обновления СПС КонсультантПлюс с помощью Интернет.

Сервис Абонемент «Правовая поддержка» Сервис Абонемент «Правовая поддержка» -- это дополнительная услуга для клиентов компании «ТелекомПлюс», имеющих потребность в повышении квалификации. Данная услуга ориентирована на более полное и оперативное удовлетворение профессиональных запросов клиентов. Предоставляется исключительно по заявке организации. Обучение пользователей Групповое и индивидуальное обучение приемам быстрого поиска документов и использованию других возможностей СПС КонсультантПлюс проводится бесплатно в учебном классе компании «ТелекомПлюс» и/или на рабочем месте пользователя. По окончании базового курса выдается именной Сертификат.

Тематические обзоры документов Обзор «Новые важные документы» предоставляется клиентам компании в электронном и печатном вариантах. Содержит аннотации к документам, введенным в информационный банк КонсультантПлюс: ВерсияПроф.

На сайте компании «ТелекомПлюс» регулярно можно знакомиться с обзорами:

· Обзор «Новое в российском законодательстве», «Новое в законодательстве Пермского края», «Арбитражная практика», «Вопросы-Ответы», «Документ недели»

Техническая поддержка Включает установку СПС КонсультантПлюс на компьютере пользователя, перенос системы с одного компьютера на другой, восстановление системы при поломке компьютера. Возможен экстренный выезд технического специалиста компании на рабочее место пользователя.

В случае необходимости обратиться за технической помощью можно как к персональному специалисту по сопровождению, так и на Горячую линию.

Повышение профессиональной квалификации Повышение квалификации и профессиональная переподготовка Учебный центр компании «ТелекомПлюс» проводит курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовке по направлениям: Управление персоналом (управление человеческими ресурсами).Менеджмент организации (управление бизнесом). Секретарское дело. Документооборот. Кадровое делопроизводство и охрана труда. Бухгалтерский учет, анализ и аудит. Налогообложение. Юриспруденция. Управление государственными и муниципальными заказами. Управление продвижением. Маркетинг. Продажи. Коммуникации. Организационное консультирование. Бизнес-тренинги. Организационное развитие. Коучинг. Управление сервисом (сервис-менеджмент). Программа обучения по охране труда.Корректура и редакционно-техническое оформление текста.

По окончании обучения выдается диплом установленного образца. Обучение ведется на основании лицензии.

Семинары тематические Клиенты компании «ТелекомПлюс» имеют возможность на льготных условиях участвовать в тематических семинарах.

Семинары-тренинги Помогают приобрести навыки эффективного использования СПС КонсультантПлюс для решения практических вопросов бухгалтерского учета и налогообложения. Проводятся для бухгалтеров. Бесплатно.

Конкурсы профессионального мастерства Ежегодно юристы и бухгалтеры, которые стремятся к профессиональному самосовершенствованию и развитию, получают возможность продемонстрировать свое мастерство в региональных конкурсах «Лучший юрист Прикамья» и «Бухгалтер года». Консультации Клиентам компании «ТелекомПлюс» предоставлена возможность получить ответ на два вопроса в месяц от специалистов ведущих аудиторских компаний Пермского края. Бесплатно.

Информационные ресурсы Специальные периодические издания Бюллетень КонсультантПлюс Это специальное издание, на страницах которого читатели найдут важнейшие изменения законодательства, интервью с известными специалистами в области права, описание новых разработок, практические советы и примеры по быстрому поиску документов в СПС КонсультантПлюс. Доставляется ежемесячно всем клиентам. Бесплатно.

Журнал «КонсультантПермь» Информационно-аналитический журнал, который содержит обзоры регионального законодательства, разъяснения, комментарии, практические рекомендации. Клиенты компании «ТелекомПлюс» получают журнал ежемесячно. Бесплатно.

Специальные интернет-ресурсы Графические копии правовых актов: Пермский край Здесь представлены графические копии нормативных правовых актов Законодательного собрания Пермского края и Пермской городской думы.

Местное налоговое законодательство Создан совместно Управлением Федеральной налоговой службы по Пермскому краю. Аккумулирует документы о местных налогах, установленных на территории Пермского края. За всем качеством оказываемого сервиса и программы следит руководство направлении:

· Надежность программных технологий подтверждалась сертификатами совместимости с операционными системами Microsoft.

· Высокий уровень качества проектирования, разработки и обслуживания подтвержден сертификатом ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

· Аттестация специалистов - каждый год сдают внутреннюю аттестацию на знание все технологии и возможности продукта

· Разработан «Отдел Контроля» - который следит за работай отделов сопровождения и выявляет недостатки участков, проверяет качество оказываемого сервиса для клиента, на знание всех дополнительных возможностей и работы с ними

· За качеством семинаров - берется обратная связь при проведенным семинарам

· Приглашаются эксперты

Список литературы

1. Система Консультант Плюс - "Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9001-2001" (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 15.08.2001 N 333-ст) (ред. от 07.07.2003)

2. Информационный Центр «Качество» http://bntu.org/qm/3/164-31.html статья - Аспекты Качества

3. Глава из книги Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006

4. http://quality.eup.ru/MATERIALY7/japan_tqm.htm ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

5. Стандарты и качество. Архив статей Издатель: РИА "Стандарты и качество"

Размещено на Allbest.ru