Управленческие решения. Групповая динамика и лидерство в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Тема 1. Управленческие решения

1. Сущность и условия принятия управленческих решений

Управленческое решение - это выбор из возможных вариантов действий одного, позволяющего достичь поставленной цели, решить ту или иную проблему.

Мескон дает более простое определение решению: решение - это выбор альтернативы.

Любое управленческое решение обладает возможностью выбора вариантов действий с учетом сложившихся реальных условий. Основой принятия решения является информация. По сути дела процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой процесс сбора, преобразования и передачи информации. При этом субъект управления (руководитель) является как бы преобразователем информации. К нему стекается информация, и от него исходят потоки управленческих решений.

Импульсом к принятию управленческого решения является необходимость ликвидации проблемы или уменьшение ее актуальности, то есть приближение действительных параметров объекта управления к желаемым, планируемым.

Т.О. условием для принятия управленческого решения является возникновение проблемы.

Для того чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо представлять причинно-следственные взаимосвязи между ее элементами.

При характеристике проблемы всегда необходимо дать ответы на вопросы:

- что? - каково содержание проблемы?;

- где? - конкретное место ее возникновения;

- когда? - время возникновения и разрешения, частота повторяемости

- сколько? - количественные параметры проблемы;

- кто? - круг лиц, так или иначе причастных к проблеме (виновники возникновения проблемы, инициаторы или участники ее разрешения, заинтересованные лица).

- почему? - причины возникновения проблемы.

Чаще всего бывают неясны причины возникновения проблемы и пути их преодоления.

Причинами возникновения проблем в организации могут быть:

- неверные принципы, на которых основывается деятельность организации;

- ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника (завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение);

- нарушения в процессе достижения поставленных целей, которые могут произойти как по случайным причинам, так и в виде преднамеренного нанесения ущерба организации или отдельному лицу;

- непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия, политические и экономические катаклизмы.

Проблемы могут различаться по степени важности, масштабности, срочности и другим параметрам, но независимо от вида разрешаемой проблемы к управленческому решению всегда предъявляют ряд общих требований:

1) Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды.

2) Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Запоздалые решения лишь усугубляют и без того болезненные процессы.

3) Необходимая полнота и целостность содержания подразумевают, что решение должно учитывать функционирование всего управляемого объекта, всех сферы его деятельности.

4) Полномочность - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

5) Правомерность - соответствие действующим законам и нормативным актам

6) Согласованность решения означает его непротиворечивость с принятыми ранее решениями, их преемственность, а так же соблюдение причинно-следственной связи с общественным развитием.

Принятие и реализация управленческих решений требуют высокого уровня профессионализма и определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают на все специалисты, имеющие профессиональное образование.

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения имеют весьма разнообразный характер. Их классифицируют по нескольким взаимосвязанным признакам, а именно:

По степени полноты и достоверности использованной для принятия решения информации различают

решения, принимаемые в условиях определенности, то есть когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Около 50% принимаемых в АПК решений являются периодически повторяющимися, то есть типовыми. При их разработке и реализации учитывают опыт предыдущих лет. Такие решения полностью поддаются программированию, т.е. их можно представить в виде четкой последовательности действий, некого алгоритма.

Решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности, или с элементами риска. Они принимаются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемые.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации явно недостаточно для принятия правильного решения, такие решения совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности принимаются решения по новым и творческим заданиям.

По периоду действия

долгосрочные (перспективные) - это решения, выполнение которых требует продолжительного времени - 3-5 лет и более (например, строительство комбикормового завода). Такие решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходя из условий и потребностей настоящего. Если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности эти решения могут остаться не реализованными.

Текущие решения чаще всего осуществляются в течение календарного года (например, пополнение технической базы предприятия). Такие решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми, осуществляются конкретные практические мероприятия.

Оперативные решения, как правило, реализуются в течение непродолжительного периода времени (несколько дней, недель, месяцев). Этот вид решений затрагивает в основном организационные и технологические функции производственной деятельности предприятия (например, проведение ремонта оборудования, решения о переводе животных на зимний период содержания и т.п.) Оперативные решения отражаются в устных или письменных приказах или распоряжениях.

По масштабу рассматриваемых вопросов выделяют

общие управленческие решения, которые оказывают влияние на все стороны деятельности предприятия (например, изменение системы премирования работников организации, изменение производственного направления предприятия и т.п.)

частные (локальные) решения - обычно затрагивают отдельные производственные подразделения предприятия или отдельные стороны их деятельности (например, решение о введении двухсменной работы ремонтной бригады и т.п.). В большинстве случаев они принимаются и реализуются с целью конкретизации общих управленческих решений и организации их выполнения непосредственными исполнителями.

Общие решения принимаются высшим руководством предприятия: советом директоров, директором, председателем. Частные решения обычно являются функцией главных специалистов и менеджеров в подразделениях предприятия.

По принципу разработки и принятия

Индивидуальные, то есть принимаемые руководителем единолично в пределах свих полномочий.

Коллегиальные решения являются продуктом коллективного обсуждения.

5) По функциональному назначению (по принадлежности к стадии управленческого цикла):

- решения в области планирования

- организационные

- регулирующие

- стимулирующие

- контролирующие

6) По сфере реализации выделяют решения связанные с

- производством

- сбытом

- снабжением и т.д.

7) По содержанию:

- технические

- экономические

- социальные и т.д.

8) По способам принятия

- интуитивные - имеют в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся исключительно на нее, становится заложником случайности и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

- решения, основанные на суждении основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющимся у руководителя негативном и позитивном опыте. При таком решении выбирают тот вариант действий, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации прежде. Принятие решения отличается простотой и оперативностью, но данный вид решений не подходит, если с подобной проблемой столкнулись впервые. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, поэтому легко упустить другие, более выгодные варианты решений.

- рациональные решения не зависят от прошлого опыта, они обосновываются с помощью объективного аналитического процесса (используются методы экономического анализа, оптимизации и др.).

3. Процесс принятия управленческого решения

Принятие решений - функциональная обязанность руководителей всех уровней - это волевой акт, требующий решительности, умения преодолеть собственные колебания, оценить ситуацию и сделать выбор.

Процесс принятия рационального решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации. Он включает следующие этапы:

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Этапы рационального решения проблем

1. Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызывающим или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы, т.е. наличии управленческой ситуации.

2. Диагностика проблемы. Происходит выявление и формулировка проблемы, для этого необходимо изучить симптомы (признаки) проблемы, собрать и проанализировать релевантную (относящаяся к данной проблеме) информацию.

3. Определение критериев выбора, т.е. показателей (стандартов) по которым будут сравниваться и ранжироваться варианты решений.

[Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости, экономичности, надежности, внешней привлекательности.

При приеме на работу нового сотрудника критериями выбора выступают: образование, опыт работы, возраст, личные качества.]

4. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель, как правило, ограничивает выбор несколькими вариантами, так как часто не располагает достаточным временем и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. При решении проблем, не входящих в привычные стандартные рамки, необходим творческий подход и использование следующих методов: “мозговая атака”, метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений и др.

5. Выбор альтернативы. Разработанные альтернативы оцениваются по критериям выбора определенным в п.3, определяется вероятность реализации вариантов решения (учитывается фактор риска). Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. [т.е. некий оптимальный вариант]

6. Согласование и утверждение решения. Необходимость согласования вызвана тем, что в организации все взаимосвязано и изменение в деятельности одного подразделения влекут изменения других подразделениях. Поэтому, ставя свою визу под проектом решения, заинтересованные лица как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью и будут их исполнять.

Решение утверждается руководством организации или подразделения, которое располагает ресурсами для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты

7. Организация выполнения решения. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Иногда требуется разработка программы реализации решения (если оно очень серьезное).

8. Контроль и оценка результатов. Контроль выполняет функцию обратной связи, он производится путем отчетов о ходе исполнения решения. На этом этапе производится измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Этот этап завершает цикл управленческого решения и одновременно создает исходную базу для нового цикла.

4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Управленческие решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, учитывать которые необходимо, так как это определяет ценность решения.

Все многообразие факторов можно разделить на 2 большие группы:

1. Факторы среды принятия решения

2. Психологические

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

1. Факторы внешней среды.

Среди экономический факторов наиболее важными являются: государственная финансовая и кредитная политика, политика экспорта и импорта, определяющие уровень цен.

При принятии управленческих решений необходимо анализировать такие показатели как инфляция, уровень занятости, конкуренция, конъюнктура рынка и др.

К технологическим факторам относятся изобретения, новые методы работы, способы воздействия на индивидуальное и групповое поведение работников и др. Не учитывать инновации - значит проиграть в конкуренции другим предприятиям, использующим их в своей работе.

Политические и социальные факторы очень тесно переплетаются друг с другом.

К политическим относятся законы, указы, мероприятия правительственных учреждений.

Социальные: стремления, ожидания, верования, обычаи людей конкретного географического района, их образованность и культура, стандарты личного поведения и др.

2. Факторы внутренней среды - активно используются для принятия решения

Ресурсы:

производственные - имеется ли необходимое оборудование и квалифицированные специалисты для разработки и реализации решения

информация - достаточно ли информации для принятия решения

финансовые - наличие денежных средств на разработку и реализацию решения

время - сколько времени займет процесс разработки и реализации решения

Система управления: организационная структура управления, методы управления и т.д.

3. Психологические факторы - это то, что вносит в процесс принятия решения отдельный человек, в зависимости от своих индивидуальных качеств.

Каждый человек обладает определенным набором качеств, которые определяют его действия и влияют на принимаемые решения. В зависимости от индивидуальных качеств менеджеров выделяют 5 типов решений:

1. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

2. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказывается недостаточно обоснованными и надежными.

3. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не боятся опасностей.

4. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, новаторства.

5. Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Большое влияние на принятие управленческих решений оказывают опыт и социальные установки руководителя. Причем это влияние может быть как ”+” так и ”-”. Действуя по принципу “Мы всегда поступаем так в подобной ситуации”, можно не увидеть более эффективную альтернативу.

5. Организация и контроль выполнения управленческих решений

Организация и контроль выполнения управленческого решения - это этапы процесса реализации решения.

Организация выполнения решения включает в себя:

Составление плана мероприятий, превращающих решение в реальность. В данном плане весь объем работ, связанный реализацией решения, должен быть четко распределен по времени, по подразделениям, по подцелям, достижение которых необходимо для выполнения решения. При подборе исполнителей необходимо учитывать их квалификацию, опыт, особенности коллектива. Исполнители должны быть компетентны в порученных им вопросах, наделены необходимыми правами. Они несут ответственность за правильное и своевременное выполнение решений.

Доведение решений до исполнителей. Решения руководителя могут передаваться исполнителям в форме просьбы, указания, приказа в зависимости от конкретных условий. Руководитель должен доступно объяснить исполнителям поставленную задачу, ее конечный результат. С важными решениями надо знакомить не только исполнителей, но и возможно широкий круг работников, это создает лучший психологический настрой в трудовых коллективах. Особо важные решения и порядок их выполнения следует обсуждать на производственных совещаниях, собраниях и т.п.

Организация условий труда для исполнителей и обеспечение их ресурсами для реализации решения

Инструктаж исполнителей о порядке выполнения решений. Исполнителям следует давать такое количество указаний, которое они будут в состоянии исполнить и которое оставляло бы простор для творческого выполнения заданий.

Расстановка исполнителей и согласование их действий во времени и пространстве. Каждый работник должен знать не только, какая роль в исполнении решения отводится ему, но и каково участие других, а также с кем и каким образом согласовывается их совместная деятельность. Четко должны быть определены иерархия подчиненности групп и сотрудников, участвующих в реализации решения, и порядок рассмотрения сложных вопросов. Определяется последовательность, адресность и сроки поступления информации от исполнителей о ходе и результатах исполнения решения.

Контроль выполнения решения.

Контроль - это форма сопоставления фактического состояния объекта управления с предусмотренным в принятом решении, а также выяснение причин отклонения. Целью контроля является не только своевременное выявлений отклонений от заданной программы, но и быстрое принятие необходимых мер. Контроль - это необходимая обратная связь, позволяющая руководителю оперативно реагировать на конкретные события, которые не всегда возможно предвидеть в момент принятия решения.

Высокая эффективность контроля достигается, когда он носит систематический характер, имеет четкую систему показателей и объектов контроля.

Контрольные функции могут быть возложены на специальные службы или отдельных сотрудников, но наилучший метод контроля - это личные наблюдения руководителей за ходом производства. Это требует больших затрат времени, но помогает более достоверно оценить ситуацию и оперативно устранить недостатки. А так же, показывает подчиненным интерес руководителя к выполняемому решению.

Завершающим этапом работы должен стать анализ выполнения решения. Здесь необходимо правильно и объективно оценить следующие моменты:

своевременность реализации управленческого решения

качество и полноценность выполнения решения

обсуждение допущенных ошибок в процессе достижения поставленной цели.

Такая аналитическая работа позволяет подвести итоги выполненного решения, выявить резервы повышения качества управленческих решений.

Тема 2. Групповая динамика и лидерство в системе менеджмента

1. Группа и групповая динамика в менеджменте

Группа - это ограниченная общность людей, объединенных любым признаком: деятельностью, целями, экономическими, демографическими и др. характеристиками.

В менеджменте изучаются группы члены которых взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Существуют различные виды групп (классификация групп):

1) по размеру:

- большие - образуют социальную общность, которая включает большое число людей, объединенных на основе некоторых признаков (половых, возрастных и т.д.) или социальных связей (трудовой коллектив предприятия, университета), обязательные личные контакты не предполагаются.

- малые группы - немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.

2) по сфере совместной деятельности:

- управленческие - группы работников, выполняющие функции управления

- производственные - группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

3) по периоду функционирования:

- постоянные - существуют длительный период времени

- временные - группы, которые формируются для выполнения краткосрочных, разовых задач.

4) по общественному статусу:

- формальные - группы целенаправленно созданные для решения конкретных задач, имеющие определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически зафиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство.

- неформальные - не имеют юридически фиксированного статуса, люди объединены в них благодаря межличностными отношениями (дружба, симпатия, интересы, увлечения и т.д.).

Неформальные группы наиболее полно способствуют реализации социальных потребностей людей: в принадлежности, в общении, во взаимопомощи, в защите.

Менеджер должен понимать, что существование неформальных групп в организации процесс объективный. Более того, неформальные группы взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и руководству. Поэтому нужно признавать неформальные группы и работать с ними, учитывая их характеристики.

Характерными чертами неформальных групп являются:

- социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе. Эти норы поведения могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность официальной организации (например: усердие работников, их преданность организации или низкая производительность и качество труда, прогулы)

- сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения перемен, которые возможны или фактически происходят в их отделе, организации. Если эти перемены несут угрозу дальнейшему существованию неформальной группы или удовлетворению потребностей данной группы, то возникает сопротивление переменам. Менеджеры могут ослабить это сопротивление путем правильного введения перемен: планируя перемены принимать во внимание тех кого они затрагивают, объяснять необходимость перемен, привлекать к принятию управленческих решений членов неформальных групп.

- неформальные лидеры. Так же как и формальные группы, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, завоевав авторитет у членов группы, благодаря чему имеет возможность влиять на них. Менеджер должен знать неформальных лидеров и сотрудничать с ними.

Групповая динамика - это совокупность внутригрупповых процессов и явлений.

Групповая динамика включает в себя этапы создания и жизнедеятельности группы:

1) Формирование - стадия, на которой происходит отбор членов группы (директивный или добровольный) в соответствии с их функциональным, техническим опытом или другими признаками.

2) Бурление - для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера группы.

3) Становление норм поведения в группе. Члены группы приспосабливаются к различиям во взглядах и начинают сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.

4) Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соответствие с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии.

5) Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.

К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство, принятие групповых решений, выработка групповых мнений, правил и ценностей, конфликты и др.

2. Факторы эффективной работы группы

Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики - осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. При успешном управлении возникает мультипликативный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем не управляемая руководителем.

Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов:

1. Размер группы. Исследованиями установлено, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера группы общение между его членами усложняется, часто трудно достигнуть согласия по вопросам деятельности и выполнения задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

2. Состав группы. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Одни обращают внимание на важные детали, проблемы, другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые подходят к проблеме с системных позиций и рассматривают взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения принесет свои плоды.

3. Групповые нормы. Нормы, существующие в группе оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание группы, ее поддержку. Это относится как к формальным, так и к неформальным группам.

4. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и группе. Высокосплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Такая группа хорошо работает в коллективе, поэтому высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Если цели не совпадают, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает чувство принадлежности к группе, поэтому его следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности - держаться общей линии в обсуждении проблемы, даже если имеются иная информация или убеждения. Эта тенденция может самоукрепиться. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, так как необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе коллектива, но оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и конфликтам, которые необходимо своевременно регулировать.

6. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность, накопленный опыт и др. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Так, например, человек, поработавший на предприятии непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Поэтому для принятия эффективных решений, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи.

7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из его членов. Группа функционирует эффективно, когда все ее члены стремятся к достижению поставленной цели и социальному взаимодействию.

3. Личность менеджера

Эффективность работы формальной группы во многом определяется личностью менеджера.

Менеджер - это профессиональный управляющий, занимающий руководящую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные задачи и функции.

К основным функциям менеджера относят:

1) Функция принятия решений: определение основных задач организации, решение вопросов распределения ресурсов, осуществление текущих корректировок. Менеджер несет ответственность за последствия принятых решений, поэтому должен не только уметь выбрать наилучший вариант, но и решиться на то, чтобы повести коллектив в определенном направлении.

2) Информационная функция: собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависят результаты его работы.

3) Функция собственно управления: выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации к достижению целей, координирует их усилия.

Личные качества менеджера должны быть такими, чтобы подчиненные готовы были идти за ним, воспринимать его идеи.

У ученых нет единого мнения по поводу того, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать руководителем.

В учебнике Королева “Менеджмент в АПК” качества, которыми должен обладать менеджер подразделяются на 3 группы: профессиональные, личные и деловые.

1) К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей руководителя. Такими качествами являются:

· компетентность в соответствующей профессии (формируется на основе образования и производственного опыта);

· широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

· стремление к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

· поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим и их обучение;

· умение планировать свою работу.

2) Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими - также лишь предпосылка к успешному руководству:

· высокие моральные стандарты;

· физическое и психологическое здоровье;

· высокий уровень внутренней культуры;

· отзывчивость, благожелательное отношение к людям;

· оптимизм, уверенность в себе.

3) Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

· организаторские способности (умение создать коллектив, организовать его эффективную работу, координировать и контролировать групповые процессы);

· лидерские задатки, смелость, решительность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

· коммуникабельность (умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения);

· оперативность в решении проблем (инициативность, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться);

· способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

· стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к менеджерам в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, напористость. На высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованию, к новому, умение организовать коллективное творчество.

4. Руководитель и лидер

управленческий решение группа руководство

Лидерство - это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления - “лидер - последователи”, который возник намного раньше, чем отношения “начальник- подчиненный».

Сила и принуждение в лидерстве часто заменяется побуждением и воодушевлением. В результате воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.

Лидер - это ведущий, глава, способный наиболее эффективно воздействовать на коллектив.

В организациях различают лидера формального - официально назначенного руководителя и лидера не формального - человека, способного влиять на настроение людей и управлять им. Должность формально создает для руководителя предпосылки необходимые для лидерства, но автоматически его таковым не делает.

Руководитель определяет, как, какими способами нужно достичь поставленной (как правило не им) цели, организует работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, предпочитая порядок и дисциплину.

Лидер определяет, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно. Последователи - те, кто разделяет взгляды лидера и готовы за ним идти, невзирая на трудности. Лидеры являются вдохновителями, в противоположность руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от руководителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии.

Лидер - интегратор коллектива, инициатор и организатор активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Отличия руководителя от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает, как нужно	Делает, что нужно
Пользуется уважением	Вызывает обожание

Лучшая ситуация в управлении когда руководитель - это формальный и неформальный лидер в одном лице.

5. Стиль управления

Стиль управления - это устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению цели организации.

В стиле управления конкретного менеджера находят отражение то, как он делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота о человеческих отношениях и о выполнении поставленной задачи, собственные индивидуальные качества и качества подчиненных и др.

Существует множество классификаций стилей руководства:

1) В зависимости от лидерского поведения руководителя выделяют 3 стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный (Курт Левин).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти: руководитель определяет цели и задачи группы, ни каких полномочий группе не делегируется.

Демократическому руководству присуще разделение власти и участие трудящихся в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу в принятии решений.

При исследовании эффективности применения того или иного стиля управления было обнаружено, что:

- при авторитарном стиле добиваются выполнения большего объема работы, чем при демократическом. Однако в качестве отрицательных моментов отмечаются: более низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность.

- по сравнению с демократическим управлением при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Т.е. нет лучшего стиля, в конкретных условиях, в зависимости от сложившейся ситуации, необходимо применять сочетание стилей управления.

2) В зависимости от сосредоточения внимания менеджера на интересах производства или на интересах коллектива разработана “управленческая решетка” стилей руководства (авторы Р. Блейк и Дж. Моутон).

Оси решетки ранжируют “заботу о производстве” (ось Х) и “заботу о человеке” (ось У), по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Муотон описали среднюю и четыре крайние позиции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Решетка стилей руководства

1.1. “Невмешательство”. Низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель предпринимает минимум усилий для достижения производственных результатов, достаточных лишь только для того, чтобы сохранить свою должность в организации.

1.9. «Теплая компания». Высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. Интересы производства рассматриваются как нечто вторичное.

9.1. “Авторитарность”. Внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору внимания уделяется крайне мало.

5.5. “Золотая середина”. Руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи, находя баланс между приемлемым качеством выполнения заданий и хорошим моральным настроем.

9.9. “Команда”. Благодаря большому вниманию и к подчиненным и к производству руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность. Это лучший стиль руководства, руководителям необходимо стремиться к нему.

6. Руководство: власть и партнерство

Власть - это возможность оказывать влияние на поведение людей.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть - это власть должности, лицо ее занимающее имеет официальное место в структуре управления организацией и наделено соответствующими полномочиями. Измеряется такая власть либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть - это власть как по должности, так и по авторитету (по всеобщему признанию значимости руководителя в силу его профессиональных и личностных качеств).

Границы формальной и реальной власти совпадают не всегда. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это положительный момент, т.к. чем больше власти сосредоточено в руках одного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Различают несколько видов источников власти: все они имеют либо личностную, либо организационную основу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Источники личностной основы власти:

Экспертная власть - это способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специальных знаний. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

Власть примера (эталонная власть) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы (сила личных качеств). Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Законная власть. Все формальные руководители пользуются законной властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими людьми. Исполнитель знает, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его обязанность подчиняться им.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Некоторые люди имеют ярко выраженную потребность во власти (теория мотивации Д. Мак Клелланда), поэтому они пытаются влиять на других: дают настойчивые советы и стремятся оказать помощь; укрепляют свою репутацию и т.д.

Источники, составляющие организационную основу власти:

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель власти может влиять на конкретное решение.

Вознаграждение - один из самых давних и широко используемых источников власти. В зависимости от ожидаемого уровня вознаграждения, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения;

Принуждение. Руководителем может влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. д. Подчиненные следуют указаниям руководителя, так как боятся быть наказанными.

Власть над ресурсами. Организация для осуществления своей деятельности нуждается в различных ресурсах: материальных, трудовых, финансовых. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через ассоциацию его с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о реальных связях, а лишь о вере в реальность существования этих связей у тех, на кого оказывается влияние. Нередко жаждущие власти такого рода прибегают к созданию легенд и слухов о себе.

Наряду с перечисленными формами и источниками власти в менеджменте существует партнерское влияние.

Партнерство - это форма сотрудничества руководителей и исполнителей, построенная на взаимозависимости интересов, доверии, открытости и взаимопомощи.

Исполнителей можно побудить к активному сотрудничеству используя 2 формы партнерского влияния:

- убеждение

- участие

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Убеждение оказывает влияние тем, что доводит до сознания исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность, какой бы она ни была. Успех убеждения зависит от того, как руководитель умеет использовать логические доводы и психологические приемы воздействия на исполнителей.

Участие. Используя участие работников в управлении можно влиять на них даже больше, чем посредством убеждения. Используя коллегиальные методы принятия решений руководителю необходимо просто направлять усилия коллектива, способствуя свободному обмену информацией. Участвуя в принятии управленческих решений, работники удовлетворяют потребности во власти, компетентности, самовыражении. А при реализации принятого решения будут работать более усердно, т.к. чувствуют свою причастность к данному решению.

7. Управление конфликтами

Конфликт - это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а так же столкновение целей, интересов или взглядов двух или более людей.

Из этого определения следует, что конфликты могут быть внутриличностными (обусловлены внутренними противоречиями человека) и могут происходить между несколькими людьми: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Причины возникновения конфликтов в организации можно разделить на 2 группы:

- производственные - возникают в процессе труда, могут быть обусловлены различиями в целях отдельных подразделений организации, взаимозависимостью задач, нерациональным распределением ресурсов и обязанностей, плохими коммуникациями и др.

- эмоциональные - связаны с индивидуальными особенностями работников и психологической несовместимостью людей (различия в представлениях, ценностях, жизненном опыте, темпераменте, манере поведения и др.).

Конфликт - это динамически развивающийся процесс.

Для того чтобы произошел конфликт необходимо чтобы:

1) сложилась соответствующая ситуация (конфликтная ситуация), когда сформировывается явное противоречие между сторонами, вызывающее напряжение отношений;

2) случилось событие (инцидент), являющиеся толчком к конфликту - к столкновению оппонентов.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Стадии развития конфликта

Стадия	Проявления	Рекомендации
Начальная стадия «Искра»	Косые взгляды, молчание, повышение тона, недовольное лицо	Прояснение ситуации, уточняющие вопросы, согласование общей позиции
Острая стадия «Огонь»	Избегание, язвительные высказывания, построение коалиций	Разрешение ситуации, прояснение, помощь третьей стороны
Хроническая стадия «Пожар»	Отказ работать вместе, изоляция, утаивание информации, физические столкновения	Разведение в разные стороны, увольнение

Конфликты - это естественные процессы общественной жизни. Руководитель примерно 70-80% своего рабочего времени находится в ситуациях со скрытыми или явными противоречиями, которые могут привести к конфликту. Участие в различных конфликтах занимает до 20% рабочего дня менеджера.

Важно знать, что конфликты имеют не только отрицательные последствия для организации в виде ухудшения морально-психологического климата, снижение производительности труда и удовлетворенности работой, роста текучести кадров и др. Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку:

1) дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения - информационная функция конфликтов;

2) способствуют образованию групп, укреплению отношений в них и усилению социальной активности - интеграционная функция;

3) с помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива - инновационная функция.

Для того чтобы конфликты способствовали эффективному функционированию организации их необходимо своевременно выявлять и регулировать.

Для разрешения конфликта менеджер может использовать несколько способов воздействия на его участников:

Убеждение - возможно, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого.

Навязывание норм извне со ссылкой на общественные интересы. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции.

Материальное стимулирование - используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери.

Использование власти часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.д. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой.