Функции менеджмента и технология их реализации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Тема: Функции менеджмента и технология их реализации

План

1. Понятие, значение и классификация функций менеджмента

2. Целепологание и оценка ситуаций

3. Функция планирования

4. Функция организации

5. Функция мотивации

6. Функция контроля и регулирования

1. Понятие, значение и классификация функций менеджмента

Управление организацией рассматривается как циклический процесс, состоящий из серии взаимосвязанных действий - конкретных видов управленческих работ, получивших название “функции менеджмента”.

Слово “функция” означает обязанность, круг деятельности, назначение, роль.

Функции менеджмента - это относительно обособленные направления управленческой деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции менеджмента характеризуют разделение и специализацию труда в сфере управления. Для каждого менеджера его работа состоит в выполнении определенной функции или ряда взаимосвязанных функций.

Функции управления принято подразделять на два вида: общие и конкретные.

Общие функции представляют собой части управленческого цикла. Эти функции выполняются всеми работниками управления независимо от целей и задач. Данные функции были сформулированы еще А. Файолем: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать», а современные ученые их дополнили и модифицировали.

Необходимо отметить, что в настоящее время у ученых нет единой точки зрения по поводу количества управленческих функций и их названий. Мескон считает, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации контроля. Отечественные учебники по менеджменту выделяют еще 5-ую функцию - регулирование (координирование или распорядительство).

Общие функции менеджмента

Функция	Краткое содержание
1.Планирование	определение целей и разработка программы действий по ее достижению
2.Организация	обеспечение реализации намеченной в плане цели путем формирования управляющей и управляемой подсистем, а так же налаживание связей и отношений между ними
3.Контроль	непрерывное наблюдение, анализ и оценка хода производственного процесса, для выявления отклонений от установленных целей и задач
4.Регулирование	поддержание системы в устойчивом состоянии посредством ее корректировки
5.Мотивация	побуждение коллективов людей к достижению намеченной цели

Процесс управления начинается с постановки цели (планирования). Благодаря функции организации эта цель претворяется в жизнь. Контролируя ход выполнения цели мы можем обнаружить отклонения от ожидаемых результатов и возникает необходимость регулирования процесса производства, а следовательно, планирования и организации действий по ликвидации отклонений от поставленной цели, т.е. управленческий цикл повторяется.

Казалось бы 4-х функций вполне достаточно, для управления и только потому, что мы имеем дело с человеком, появляется потребность в еще одной функции - мотивации. Интересные, значимые для личности плановые цели сами могут выступать как мощный мотиватор. Отсутствие контроля за выполнением задания выступает демотиватором - у личности создается впечатление ненужности и желание выполнять такую работу отпадает.

Особенностью общих функций является их взаимосвязь и взаимопроникновение. Так, например, планирование организуется, контролируется, координируется и стимулируется.

Управление достигает высшей эффективности тогда, когда всем основным функциям уделяется должное внимание.

Поскольку управление подчиняется законам разделения труда, неизбежно возникает специализация при выполнении функций.

Конкретные функции отражают специализацию деятельности (для их выполнения формируются соответствующие управленческие подразделения).

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

1. управление производством

2. управление сбытом продукции (маркетингом)

3. управление материально-техническим снабжением

4. управление финансами

5. управление трудовыми ресурсами (персоналом)

6. и т.д.

Конкретные функции могут быть более детализированы и разделены на составные части: работы, операции и элементы.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления

2. Целепологание и оценка ситуаций

Цель организации - это конкретное состояние или желаемый результат, к которому она стремится.

Целеполагание - это процесс формирования целей и их взаимоувязки - важнейший этап планирования деятельности организации.

В системе управления организацией цели выполняют ряд функций:

1. отражают философию организации, концепцию его деятельности и развития

2. уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации в целом, так и каждого ее работника;

3. составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения работников;

4. сплачивают вокруг себя членов организации;

5. показывают обществу необходимость и законность существования организации (особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды).

Успешная реализация данных функций возможна при условии, если цели предприятия отвечают определенным требованиям:

1) цели должны быть конкретными, представленными по возможности не только качественно, но и в количественных показателях. (В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними противоречия; они являются хорошей основой для составления планов.)

2) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящими люди не станут тратить время на их достижение.

3) цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

4) цели организации должны быть признаны ее членами в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит заинтересованно подходить к реализации целей, повышать эффективность труда.

5) цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6) цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве.

Соблюдение перечисленных требований придает целям предприятия системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

По степени важности цели разделяют на:

- стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности

- тактические - являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения, например увеличение объема продаж на 15%.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации цели могут быть:

- долгосрочные - свыше пяти лет

- среднесрочные - от года до пяти лет

- краткосрочные - до одного года

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.

По содержанию цели делятся на

- технологические,

- экономические,

- производственные,

- административные,

- маркетинговые,

- научно-технические,

- социальные.

По уровню, к которому относятся цели, они подразделяются на:

1) Общие - отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. К данным целям относится генеральная цель, которая называется также миссией, и четыре-шесть организационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривании удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж. Она создает основу для формулировки конкретных целей, а также выработки стратегии.

2) Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении организации, определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях

В каждой организации складывается определенная система целей, в рамках которой цели находятся в определенных отношениях друг с другом.

1) они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода "дерево целей", от "ствола" которого, соответствующего миссии, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем "крона" такого дерева может ветвиться до бесконечности.

2) цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводит к тому, что цели организации периодически приходится корректировать или пересматривать.

Размещено на http://www.allbest.ru/

“Дерево целей”

1 - миссия организации

1.1, 1.2, 1.3 и т.д. - общеорганизационные цели

1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, 1.2.1. и т.д. - специфические цели

3. Функция планирования

Функция планирования является начальным этапом процесса управления. При ее реализации формируются цели и определяется, то состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто в результате управленческих воздействий.

Т.е. в процессе осуществления функции планирования определяются цели организации и ее подразделений, устанавливается, что и когда должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей, а так же какие ресурсы для этого требуются.

Поскольку цели могут быть поставлены на разный временной интервал, то принято выделять три вида планирования:

· стратегическое (перспективное) - свыше 3 лет;

· текущее (краткосрочное) - 1 год;

· оперативное - от рабочей смены до месяца.

Современная организация использует все три вида планирования, поскольку каждый из них решает свои задачи и только в единстве обеспечивается хороший результат.

Рассмотрим особенности этих видов планирования.

Задачей стратегического планирования является обеспечение выживания организации в условиях меняющейся внешней среды и при этом достижение стратегических целей.

Поскольку точно будущее предсказать невозможно, то здесь широко используются прогнозы; рассматриваются различные альтернативы и выбираются различные сценарии возможных действий. Наличие набора таких сценариев позволяет руководству своевременно координировать деятельность организации при любом развитии событий. Принятие решений на столь отдаленную перспективу имеет большое значение с точки зрения капиталовложений, так как глубокие изменения в производстве, например, смена продукта, изменение технологии, выход на новый рынок, занимают период времени, превышающий 1 год.

При стратегическом планировании основные решения принимает высшее руководство.

Стратегический план создает основу для текущего планирования, задачей которого является взаимоувязка действий специализированных звеньев организации для достижения поставленной цели. Текущие планирование дополняет, развивает и корректирует перспективные планы развития с учетом конкретной обстановки.

Годовой план целиком опирается на расчеты и выглядит как набор количественно измеримых целей. Координация действий подразделений происходит за счет соблюдения специальной процедуры утверждения плана: Первоначальный проект плана доводится до всех подразделений. Они сопоставляют предлагаемое со своим видением будущего и выходят в плановое подразделение со своими предложениями. В ходе совещаний взаимные претензии и нестыковки согласуются, и только после этого принимается окончательный вариант плана. Годовой план может иметь поквартальную и помесячную детализацию.

Оперативный план ориентирован на рабочую смену или сутки, а в с/х производстве чаще всего на рабочий период (план весенне-полевых работ). Его задачей является согласованная работа всех производственных участков и служб для обеспечения ритмичного выпуска продукции или выполнения работ. Это планирование осуществляет, как правило, производственно-диспетчерский отдел или бюро, составляя специальные планы-задания, календарные графики и т.д. Вообще планирование на крупных и средних предприятиях является направлением практической деятельности специалистов планово-экономического отдела, а участие менеджеров в планировании заключается в анализе данных за отчетный период и выработке предварительных решений, которые проверяются и уточняются соответствующими структурными подразделениями предприятия. В организациях с небольшой численностью персонала и сравнительно малыми объемами производства и реализации продукции функция планирования может полностью осуществляться менеджером.

4. Функция организации

Планирование готовит основу для того, чтобы реализовать цели предприятия, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди.

Функция организации - это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Организовывать значит создавать некую систему - структуру предприятия, установить взаимоотношения между всеми его подразделениями, определить порядок и условия их функционирования.

Функция организации предполагает два основных аспекта:

1) деление организации на подразделения и создание организационной структуры управления;

2) делегирование полномочий.

Организационная структура управления

Структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого

Организационная структура управления (ОСУ)- это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Различают несколько типов ОСУ:

- линейные,

- функциональные,

- линейно-функциональные,

- дивизиональные,

- матричные.

Рассмотрим основные характеристики этих структур.

1. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. А он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Основой такой структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Линейная ОСУ

Достоинствами данной структуры являются:

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений

· оперативность в принятии решений

· согласованность действий исполнителей

Недостатки линейной структуры:

· большая информационная перегрузка руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями

· высокие требования к квалификации руководителя

· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды

Линейная ОСУ используется, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах), а также в малых предприятиях, осуществляющих несложное производство.

2.Функциональная ОСУ базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Она предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления создаются отдельные структурные подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (технологические, маркетинговые и т.д.). Указания функционального органа управления в пределах его компетенции обязательны для исполнителей, а следовательно, нарушается принцип единоначалия.



Функциональная ОСУ

Ликвидации недостатков линейной и функциональной ОСУ в определенной степени способствуют линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной ОСУ).

3. Основу линейно-функциональных структур составляет. помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т.п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая все предприятие сверху донизу.

Основные преимущества данной структуры:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.



Линейно-функциональная ОСУ

Недостатки:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями

· резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб

· потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур

· слабая инновационная и предпринимательская реакция организации.

В настоящее время линейно-функциональные ОСУ используются мелкими и средними предприятиями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению ОСУ.

4. Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Различают дивизионально-продуктовую и дивизионально-региональную ОСУ.

При двизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта ли услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Преимущества: быстрое реагирование на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Недостаток: увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных вдов продукции, т.к. в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

Дивизионально-продуктовая структура

Дивизионально-региональная структура основана на том, что вся деятельность в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.



Дивизионально-региональная структура

Выше приведенные структуры относятся к иерархическим ОСУ (бюрократические, традиционные), которые характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятие решений.

Другой вид ОСУ - адаптивные (органические, гибкие), им свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

5. Одной из разновидностей адаптивных структур является матричная ОСУ.

Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух альтернатив:

- вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании

- горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работника одновременно двух руководителей, обладающих равными правами, т.е нарушается принцип единоначалия.

Матричная ОСУ

Достоинство структуры: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений, более полное использование ресурсов, возможность быстрой модификации в соответствии с изменяющимися условиями. Недостаток: сложность связей.

Делегирование управленческих полномочий.

Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или отдельная должность - является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

В небольших организациях, принадлежащих к малому бизнесу, предприниматель одновременно являющийся и менеджером может сам выполнять все управленческие полномочия. Однако по мере роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать - делегировать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает обязательство их выполнять.

Принимая на себя ответственность за успешное выполнение возложенных обязанностей, люди соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Важно помнить, что полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Внутри организации пределы полномочий определяются в документах организационного регламентирования: Положениях о подразделениях аппарата управления и Должностных инструкциях работников.

При формировании ОСУ решаются вопросы о распределении полномочий по горизонтали и вертикали.

Вертикальное распределение управленческих полномочий не всегда может осуществляться равномерно: сосредоточение их на верхних “этажах” власти называется централизацией, а передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие - децентрализацией управления. Сочетание централизации и децентрализации зависит от конкретных условий деятельности организации.

Полномочия могут быть линейными и функциональными:

Линейные полномочия предполагают прямую должностную связь между руководителями и подчиненными. Процесс распределения таких полномочий называется “скалярным”, так как осуществляется на основе иерархической лестницы управления. Осуществляя линейные полномочия, руководитель указывает подчиненным что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, оценки деятельности работников, поощрения и наказания и др.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно касаются того, как действовать, чтобы достичь целей.

При распределении управленческих полномочий необходимо учитывать ряд принципов:

1. полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей.

2. полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования.

3. распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

4. полномочия передаются исполнителю одним руководителем, исключением являются лишь особо оговоренные случаи (передача функциональных полномочий)

5. исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, входящие в рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

В российских предприятиях существуют проблемы распределения полномочий:

- пределы формальных полномочий часто нарушаются ввиду произвола руководителей высшего уровня власти и неформальных отношений, которые свойственны российской реальности

- неясность и размытость полномочий является причиной негативного результата делегирования

- российские руководители стремятся все держать в своих руках - зачастую не желая делиться властью или из-за соображений безопасности, например, боясь утечки коммерческой информации за пределы организации

- нередки случаи расширения ответственности подчиненных при прежнем уровне вознаграждения. Хотя доказано, что если работники считают, что они дают организации больше, чем получают от нее, то мотивация к эффективному труду ослабевает.

5. Функция мотивации

менеджмент планирование управление мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и следуя разработанному плану.

Мотивация - функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Мотив - это причина действий человека, внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

К действиям человека подталкивают различные стимулы (лат. stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), которые могут быть как внутренними, так и внешними, обусловленными действия других людей.

Мотивационный процесс включает в себя 6 этапов:

1. возникновение потребности. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает (еды, общения и т.д.). [Потребность проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он предпринял какие-то шаги для ее устранения.]

2. поиск путей устранения потребности: удовлетворить, подавить, не замечать. Потребность побуждает человека к активным действиям лишь тогда, когда он уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.

3. определение целей (направлений) действий. Человек выясняет, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

4. осуществление действий, позволяющих удовлетворить потребность. [На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы выполнить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, устраняющего потребность.]

5. получение вознаграждения за реализованные действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

6. удовлетворение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению этой потребности.

Для успешного руководства людьми менеджеры должны знать доминирующие потребности и мотивы поведения своих подчиненных, для того чтобы направлять их деятельность в нужную для организации сторону, т.е. осуществлять целенаправленное стимулирование.

В донаучный период менеджмента наиболее распространенным методом стимулирования работников был метод “кнута и пряника”, сочетающий наказание и материальное поощрение. В начале ХХ века представители школы научного менеджмента (Тейлор, Гилберт) мотивацию связывали только с материальным вознаграждением работников, предлагая модели прогрессивной заработной платы и игнорируя неэкономические стимулы. Позднее представители концепции “человеческих отношений” сосредоточили свои исследования на психологических и социальных факторах мотивации.

Современные теории мотивации принято делить на 2 группы

1) Содержательные - которые основываются на определении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать определенным образом.

2) Процессуальные - анализируют и объясняют процессы побуждения человека к определенному поведению.

Сторонниками содержательной теории мотивации являются А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Альдерфер, И. П. Павлов, П. Юнг.

Согласно теории мотивации А. Маслоу (американского психолога) люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Иерархия потребностей

1. К первому уровню потребностей [находится у основания пирамиды] Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

2. Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (т.к. она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Потребности первого и второго уровней являются первичными [вызваны физиологией человека], без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность человека. Вторичные потребности (3-5 уровень) вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта.

3. На третий уровень Маслоу поместил социальную потребность общении и в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

4. Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании заслуг со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

5. Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня.

В концепции Маслоу есть ряд слабых мест: Он настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх, а так же не учитывал влияние на потребности ситуационных факторов.

Д. Мак Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены без иерархичности и выделены 3 их вида: успех, причастность и власть.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будут гарантированы конечный результат и успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность.

Потребность в причастности реализуется через установление хороших отношений с окружающими, получение их поддержки. Для удовлетворения этой потребности необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и др.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта и т. д. Одни люди жаждут власти ради самой власти, чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму Мак Клелланд считает главной для менеджера.

Ф. Герцберг создал двухфакторную модель мотивации. Он показал, что мотивацией может служить не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них совершенно не обязательно должны воздействовать на другой. Исходя из своей модели, Герцберг предложил две шкалы, на одной изменение состояние потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой - от неудовлетворенности до полного ее отсутствия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности (Ф. Герцберг)

Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и т.д.) и "гигиенические", связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. д.).

Отсутствие или недостаточное удовлетворение “гигиенических” потребностей вызывает у людей недовольство работой. Хорошие условия труда закрепляют работников на предприятии, стабилизируют персонал, но редко побуждают к повышению производительности. Поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности.

Д. Мак-Грегор - автор теории “Х” и “У”. Человек, придерживающийся в организации теории “Х” не любит трудиться, избегает инициативы и ответственности, предпочитает, чтобы им руководили, поэтому его необходимо принуждать, контролировать и наказывать. Для людей группы “У” работа естественная потребность, они стремятся к ответственности и самоконтролю, их эффективный труд обеспечивается созданием нормального рабочего климата, включением их в процесс принятия решений и определением регламента работы. Т.е. руководитель в зависимости от индивидуальных особенностей своих подчиненных должен менять стиль управления.

К процессуальным теория мотивации относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса, комплексная модель Портера Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, теория партисипативного управления и др.

Теория ожиданий Врума.

Данная теория основана на том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

“Ожидание” - это представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам.

Мотивация, по мнению Врума, определяется тремя факторами:

- ожидание желаемого результата от затраченных усилий (затраты - результат)

- ожидание вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение)

- валентность - ожидаемая ценность, степень привлекательности вознаграждения. (Т.к. люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному, а следовательно и валентность его различна.)

Если хотя бы один из трех факторов не оправдывает возложенных надежд, то мотивация работника будет слабой, а результаты труда - низкими.

Ценности теории ожиданий состоит в том, что в процессе формирования мотивов люди не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями, но и оценивают вероятность достижения данных целей. Поэтому менеджеры должны ставить перед работниками высокие, но реалистичные цели, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы и тогда получат ожидаемое вознаграждение.

Теория справедливости (равенства) Адамса.

В процессе работы человек сравнивает оценку своих текущих действий и результатов с предыдущими периодами, и с оценкой аналогичных действий своих коллег, и на этой основе приходит к выводу справедливости оплаты его труда.

Несправедливость может выражаться в форме недоплаты и переплаты. При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение и большинство возможных его действий имеет отрицательные последствия для компании (снижается качество работы, переход работника в другое подразделение или увольнение, влияние на руководство, чтобы оно уменьшило вознаграждения другим).

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теорий ожидания и справедливости. Суть ее в том, что вводятся определенные соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Авторы ввели переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория постановки целей Э. Лока базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем результативность действий во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.д.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться и сумеет добиться больших результатов в процессе их достижения. Получение положительного результата от затраченных усилий оказывает большое мотивационное воздействие на работника.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения.

6. Функция контроля и регулирования

Контроль - одна из основных функций менеджмента, его задачей является проверка степени достижения плановой цели и принятие корректирующих мер, если это необходимо.

Главные инструменты реализации этой функции - наблюдение, проверка, учет и анализ.

Контроль обеспечивает обратную связь с исполнителями, позволяющую руководству своевременно обнаружить и разрешить возникшие проблемы раньше, чем они станут слишком серьезными и существенно повлияют на эффективность работы организации.

Необходимость управленческого контроля обусловлена и тем, что планы - это только желаемое состояние объекта управления. Из-за высокой динамичности внешней и внутренней среды может потребоваться корректировка планов, а некоторые цели организации могут стать несоответствующими обстановке. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле, поэтому современная ситуация требует того, что бы контроль и планирование были тесно связаны между собой и осуществлялись непрерывно.

Процесс контроля включает в себя 3 этапа:

1. установление контролируемых стандартов деятельности, т.е. поддающихся измерению целей и сроков их реализации (основано на планах)

2. измерение показателей деятельности организации и их сравнение с заданными стандартами [Если отклонения существенны, то осуществляется регулирование - корректировка]

3. корректировка (регулирование) деятельности организации, например, перераспределение заданий, совершенствование технологии и процесса управления, пересмотр планов, модификация целей.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою главную задачу - обеспечение достижение целей организации, он должен быть:

- стратегически направленным (способствовать решению стратегических задач)

- нацелен на достижение конкретных результатов

- ориентирован на человеческий фактор (объективность, доброжелательность, открытость, гласность)

- своевременным

- гибким (увязанным с планированием и изменениями в структуре организации и системе управления)

- простым

- экономичным (выгоды приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение)

В практике управления применяется три основных вида контроля:

1. предварительный,

2. текущий

3. заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ, с экономических позиций является самым желанным, т.к. он позволяет предотвратить возможные потери. На практике он реализуется в виде соблюдения различных требований, правил, процедур и стандартов, например:

- по отношению к материальным ресурсам - это контроль количества и качества поступающего сырья и материалов, обеспечение гарантированности поставок (требования к поставщикам)

- по отношению к трудовым ресурсам: контроль профессиональных знаний, навыков и личных качеств при приеме на работу, обучение и инструктаж перед началом работы (т.е. контролируется способность персонала решить предусмотренные планом задачи)

- по отношению к финансовым ресурсам: составляется бюджет или смета позволяющие проверить надежность источников поступления средств и обоснованность предстоящих расходов.

Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Текущий контроль требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи.

Заключительный контроль обычно проводится, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при планировании и выполнении аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

Положение контролирующего субъекта и контролируемого объекта относительно друг друга может быть разным, поэтому выделяют:

- внешний контроль - осуществляется представителями контрольных органов, занимающих соответствующее положение во внешней среде данной организации, например, государственные органы осуществляют надзор, инспекции, налоговые проверки и т.д. [судебные органы контролируют выполнение их решений, имеет место нелегитимный контроль (преступные структуры, мафия)]

- внутренний контроль осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющийся элементом ее внутренней среды (ревизионная комиссия, менеджер, специалист отдела технического контроля и т.д.) К данному виду контроля относят: контроль производства и качества, финансовый контроль, административный контроль (оценка деятельности персонала - контроль исполнения).

- самоконтроль является разновидностью внутреннего контроля - исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы.

Контроль для менеджера является прямой служебной обязанностью, при его проведении нужно проявлять заботу о деле и людях, поощрять за позитивные результаты, это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.

Контроллинг - непрерывная оценка разных сторон деятельности организации, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегрированную функцию.

Размещено на Allbest.ru