Принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принятие управленческих решений

Содержание

1. Виды и типы управленческих решений

2. Основные подходы к принятию решений

3. Процесс принятия решений

4. Методы и способы принятия решений

Список литературы

1. Виды и типы управленческих решений

Управленческое решение -- выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения имеют весьма разнообразный характер. Их классифицируют по нескольким взаимосвязанным признакам, а именно:

1) По степени полноты и достоверности использованной для принятия решения ин-формации различают

- решения, принимаемые в условиях определенности, то есть когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Около 50% принимаемых в АПК решений явля-ются периодически повторяющимися, то есть типовыми. При их разработке и реализа-ции учитывают опыт предыдущих лет. Такие решения полностью поддаются програм-мированию, т.е. их можно представить в виде четкой последовательности действий, не-кого алгоритма.

- Решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности, или с элементами риска. Они принимаются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемые.

- Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации явно недоста-точно для принятия правильного решения, такие решения совершенно непрограммиру-емы. В условиях неопределенности принимаются решения по новым и творческим за-даниям.

2) По периоду действия

- долгосрочные (перспективные) - это решения, выполнение которых требует продолжи-тельного времени - 3-5 лет и более (например, строительство комбикормового завода). Такие решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, ис-ходя из условий и потребностей настоящего. Если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности эти решения могут остаться не реализованными.

- Текущие решения чаще всего осуществляются в течение календарного года (например, пополнение технической базы предприятия). Такие решения отражаются уже в обяза-тельных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми, осуществ-ляются конкретные практические мероприятия.

-Оперативные решения, как правило, реализуются в течение непродолжительного периода времени (несколько дней, недель, месяцев). Этот вид решений затрагивает в основном организационные и технологические функции производственной деятельно-сти предприятия (например, проведение ремонта оборудования, решения о переводе животных на зимний период содержания и т.п.) Оперативные решения отражаются в устных или письменных приказах или распоряжениях.

3) По масштабу рассматриваемых вопросов выделяют

- общие управленческие решения, которые оказывают влияние на все стороны деятель-ности предприятия (например, изменение системы премирования работников организации, изменение производственного направления предприятия и т.п.)

- частные (локальные) решения - обычно затрагивают отдельные производственные подразделения предприятия или отдельные стороны их деятельности (например, реше-ние о введении двухсменной работы ремонтной бригады и т.п.). В большинстве случаев они принимаются и реализуются с целью конкретизации общих управленческих решений и организации их выполнения непосредственными ис-полнителями.

Общие решения принимаются высшим руководством предприятия: советом директо-ров, директором, председателем. Частные решения обычно являются функцией глав-ных специалистов и менеджеров в подразделениях предприятия.

4) По принципу разработки и принятия

- Индивидуальные, то есть принимаемые руководителем единолично в пределах свих полномочий.

- Коллегиальные решения являются продуктом коллективного обсуждения.

5) По функциональному назначению (по принадлежности к стадии управленческого цикла):

- решения в области планирования

- организационные

- регулирующие

- стимулирующие

- контролирующие

6) По сфере реализации выделяют решения связанные с

- производством

- сбытом

- снабжением и т.д.

7) По содержанию:

- технические

- экономические

- социальные и т.д.

8) По способам принятия

- интуитивные - имеют в своей основе предположение руководителя, что его выбор пра-вилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся исключи-тельно на нее, становится заложником случайности и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

- решения, основанные на суждении основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющимся у руководителя негативном и позитивном опыте. При таком решении вы-бирают тот вариант действий, который принес наибольший успех в аналогичной ситуа-ции прежде. Принятие решения отличается простотой и оперативностью, но данный вид решений не подходит, если с подобной проблемой столкнулись впервые. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, поэтому легко упустить другие, более выгодные варианты решений.

- рациональные решения не зависят от прошлого опыта, они обосновываются с помощью объективного аналитического процесса (используются методы экономического анализа, оптимизации и др.).

2. Основные подходы к принятию решений

Принятие решений -- центральный момент управления. Он присутствует в плакировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, напра вленное н а объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), оперативном управлении, мотивации, контроле и пр.

Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех “за” и “против”.

Решения, основанные на суждениях, -- это выбор, обусл овленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика пробл емы, форм улировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

3. Процесс принятия управленческого решения

Принятие решений - функциональная обязанность руководителей всех уровней - это во-левой акт, требующий решительности, умения преодолеть собственные колебания, оценить ситуацию и сделать выбор.

Процесс принятия рационального решения - это циклическая последовательность дей-ствий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации. Он включа-ет следующие этапы:

Схема Этапы рационального решения проблем

1. Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызывающим или спо-собном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы, т.е. наличии управленческой ситуации.

2. Диагностика проблемы. Происходит выявление и формулировка проблемы, для этого необходимо изучить симптомы (признаки) проблемы, собрать и проанализировать релевантную (относящаяся к данной проблеме) информацию.

3. Определение критериев выбора, т.е. показателей (стандартов) по которым будут сравниваться и ранжироваться варианты решений.

Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на крите-рии стоимости, экономичности, надежности, внешней привлекательности. При приеме на работу нового сотрудника критериями выбора выступают: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель, как правило, ограничивает выбор несколькими вариантами, так как часто не располагает достаточным временем и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. При решении проблем, не входящих в привычные стандартные рамки, необходим творческий подход и использование следующих методов: “мозговая атака”, метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений и др.

5. Выбор альтернативы. Разработанные альтернативы оцениваются по критериям вы-бора определенным в п.3, определяется вероятность реализации вариантов решения (учитывается фактор риска). Учет фактора риска приводит к пересмотру самого поня-тия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. [т.е. некий оптимальный вариант]

6. Согласование и утверждение решения. Необходимость согласования вызвана тем, что в организации все взаимосвязано и изменение в деятельности одного подразделе-ния влекут изменения других подразделениях. Поэтому, ставя свою визу под проектом решения, заинтересованные лица как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью и будут их исполнять.

Решение утверждается руководством организации или подразделения, которое рас-полагает ресурсами для его реализации, и несет персональную ответственность за ре-зультаты

7. Организация выполнения решения. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Иногда требуется разработка программы реализации ре-шения (если оно очень серьезное).

8. Контроль и оценка результатов. Контроль выполняет функцию обратной связи, он производится путем отчетов о ходе исполнения решения. На этом этапе производится измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Этот этап завершает цикл управлен-ческого решения и одновременно создает исходную базу для нового цикла.

процесс метод принятие управленческое решение

4. Методы и способы принятия решений

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция -- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика -- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы: : формулировка цели экспертизы;

- построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

- формирование экспертной группы;

- обработка и анализ, ее результатов;

- повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

- формирование вариантов рекомендаций.

Способы принятия решений

Тщательно собирайте информацию

Нельзя принять правильное решение, не обладая необходимой информацией. С развитием современных технологий поиск нужной информации значительно упростился. Как это ни странно, есть и обратная сторона медали: доступность информации приводит к информационной перегрузке. Чтобы этого не произошло, тщательно обдумайте, что именно вам нужно найти. Если вы хотите набрать служащих для обработки Корреспонденции компании, то сначала решите, по каким критериям вы будете производить отбор. Какие факторы самые важные: зарплата, скорость, репутация, знание сферы деятельности? После определения критериев расставьте кандидатов по степени важности. Тогда вы сможете правильно оценить собранную вами информацию.

Осознайте собственные предубеждения

Предубеждение -- отношение или суждение, которое уменьшает способность объективно оценивать информацию. Рассмотрим такой пример. Допустим, десять лет назад вы приобрели принтер, изготовленной некой компанией, изрядно намучились с ним и дали себе слово больше никогда не покупать оргтехнику этой компании. А теперь представьте, что эта компания перешла на новую технологию, улучшила качество продукции и на сегодняшний день считается первой на рынке. Если вы пойдете на поводу у своих предубеждений, то не сможете принять правильное решение.

У каждого есть предубеждения. Главное, чтобы при принятии решений осознавать их и в то же время объективно относиться к собранной информации.

Обсуждайте с другими

Беседуя с коллегами, друзьями или родственниками, попросите их оценить правильность принятого вами решения. Главное, чтобы они были не только компетентны в данном вопросе, чтобы вынести объективную оценку, но и искренни. Какой смысл слушать то, что вам хотелось бы услышать.

Доверяйте интуиции -- но не всегда...

Иногда, при принятии решения, логика подсказывает одно, а интуиция -- другое. Интуитивно принятое решение кажется очень правильным и подходящим, хотя ничем конкретным не обосновано. Результат (решение) сформировался как следствие бессознательного мыслительного процесса. Большинство руководителей высшего эшелона полагаются на свою интуицию так же, как и на факты (тем не менее, следует запомнить, интуиция -- обычно результат многолетнего опыта работы и принятия решений).

Хороший совет: в принятии решений всегда полагайтесь на интуицию -- но не в ущерб фактам. И помните: информация -- мать интуиции.

Оценивайте весь комплекс решений, а не только результат

Не становитесь жертвой всеобщей тенденции судить об эффективности решения по его результату. Обратимся к примеру. Представьте, что два года назад, покупая принтер, вы выбирали из двух моделей: Megaprint и Gloriprint. Megaprint имеет на две функции больше, но и стоит на 200 долларов дороже. Подумав, вы решаете, что дополнительные две функции не стоят 200 долларов (вам не нужен принтер со встроенным будильником и охранной сигнализацией), и решаете купить Gloriprint. Вы были счастливы своим выбором, пока через две недели не прочитали в газете, что производитель принтеров Megaprint снизил цену на свою продукцию на 250 долларов.

Другими словами, вы подумали, что допустили ошибку. Ничего подобного! Основываясь на информации, которой вы обладали на момент принятия решения, и критериях, которыми вы руководствовались, вы поступили правильно, купив Gloriprint.

Правильность принятого решения основывается на тщательной предварительной подготовке. Никто не в силах предсказать будущее. Единственное, что можно сделать для принятия правильного решения, -- это опираться на самую свежую и достоверную информацию.

Список литературы

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008

Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007

Размещено на Allbest.ru