Анализ применяемых технологий набора работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Анализ применяемых технологий набора работников»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретический подход к набору кадров

1.1 Методы привлечения кадров

1.2 Источники привлечения кандидатов

1.3 Основные методы оценки претендентов

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников в ОАО «Куриное Царство»

2.1 Краткая характеристика фирмы

2.2 Анализ структуры персонала ОАО «Куриное Царство»

2.3Технология привлечения новых сотрудников в ОАО «Куриное Царство»

Глава 3. Пути совершенствования применяемых технологий набора работников

3.1 Выводы по проведенному исследованию

3.2 Предложения по совершенствованию

Заключение

Список литературы

Введение

Тема «Анализ применяемых технологий набора работников» выбрана мной не случайно. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий набор кадров имеет важное значение.

Возникновение потребности в кадрах зависит от множества факторов: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствования оборудования обычно умешает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей других профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительность рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и прочее.

Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы набора персонала для организации.

Потребность в кадрах ставит на повестку дня задачу привлечения персонала, решение которой на практике предполагает:

а) выработку стратегии привлечения, и ее согласования с общеорганизационной стратегией;

б) выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники);

в) установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов;

г) определение уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

д) осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Для замещения должностей, требующих от работников особо высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Глава 1. Теоретический подход к набору кадров

1.1 Методы привлечения кадров

Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Методы набора кадров могут активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала - налаживание организацией с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу. Вербовка может быть посредственной, через формирование имиджа организации, и непосредственной.

Непосредственная вербовка происходит:

- в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста);

- у конкурентов;

- через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации);

- в частных посреднических фирмах, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого);

- с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число кандидатов);

- во время презентаций, ярмарок вакансий, праздников, фестивалей.

Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале, используется преимущественно при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

Также к пассивным способам привлечения кадров относится и ожидание лиц, «на удачу» предлагающие свои услуги (от них, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей [1, с.203].

1.2 Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности [3, с.185].

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей и самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого количества работы). метод набор отбор претендент работник

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам подбора персонала относится все то не определенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.

Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются [4, с.101].

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Предпочтение внешним и внутренним источникам удовлетворения потребности организации в кадрах зависит обычно от ситуации. Каждый имеет свои достоинства и недостатки (табл.1).

Таблица 1

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние Внешние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность». Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

1.3 Основные методы оценки претендентов

Оценка претендентов - это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.

Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное. Отсутствие надежных систем в оценке может привести к тому, что организация потеряет способного работника, или приобретет неспособного.

Проблема оценки претендентов имеет две стороны: во-первых, как измерить степень проявления изучаемых качеств претендента; во-вторых, как дать им конкретную оценку [2, с.204].

Существуют следующие наиболее распространенные методы оценки персонала.

Одним из наиболее простых является метод иерархической последовательности. Претендентов на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах, например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет претендентов поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда сначала выбирается лучший и худший претендент, затем - лучший и худший из оставшихся и тому подобное.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда претендент был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40%удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, и в тоже время вносить в него элемент формализации.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку (в баллах по заданной шкале) качеств претендента и в той последовательности, как сочтет нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

Метод заданной бальной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое преимущество претендента с последующим их суммированием

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают претендентов в баллах по соответствию функциям (должностным обязанностям), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в процентах или в долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечный результат работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, данного претендента

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно оценить претендента и желанием объективно охарактеризовать его личные и профессиональные качества. Но это обстоятельство не является поводом усреднять оценку, подходить к ней слишком строго или снисходительно. Невозможно оценивать безошибочно - можно лишь сокращать число ошибок. Последнее же обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных людей [6, с.302].

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать их типовые формы для всех претендентов, где возможно применять письменные формы и открыто обсуждать индивидуальные результаты.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно создавать матрицу сравнений (табл.2).

Таблица 2

Критерии из описания требований, предъявляемых к претенденту	Кандидаты
	1	2	3	4	5	6	7	и т.д.
А
Б		Степень соответствования требованиям или балльная оценка
В
Г
и т.д.

Правильная оценка возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования. Соответствие им качеств человека на 70%-80% свидетельствует о том, что вполне отвечает должности.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются: использование личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; частичная реконструкция ситуации; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности [5, с.156].

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников в ОАО «Куриное Царство»

2.1 Краткая характеристика фирмы

ОАО "Куриное Царство" является одним из крупнейших в стране вертикально интегрированных предприятий по производству мяса цыплят-бройлеров. Производственный комплекс компании, отвечающий самым передовым технологиям в области мирового птицеводства и объединяющий два цеха переработки птицы, цех по производству комбикормов и элеватор, четыре птицефабрики родительского стада, три инкубатория и тринадцать птицефабрик по выращиванию бройлеров, расположен на территории Липецкой, Воронежской и Брянской областей Российской Федерации.

Проект был разработан и осуществлен американским инвестиционным фондом "Агрибизнес Партнерс Интернешнл ЛП". Основу реализации проекта положило строительство производственного комплекса в Липецкой области, к которому впоследствии добавились две птицефабрики, расположенные на территории Воронежской области. Как часть реализации программы стратегического развития, в 2004 году ОАО "Куриное Царство" приобрело комплекс производственных активов в Брянской области в целях строительства производства, аналогичного Липецкому. Реконструкция Брянских площадок продолжалась на протяжении 2005 года, и в конце 2005 года Брянский проект был запущен. Следует отметить, что принцип вертикальной интеграции распространяется и на Брянский проект. 20 июля 2006 года состоялась церемония открытия цеха переработки птицы в г. Брянске. В отличие от липецкого цеха переработки птицы, специализирующегося большей частью на выпуске замороженного мяса цыплят-бройлеров, новый производственный комплекс в г. Брянске ориентирован на производство охлажденной продукции. Открытие нового производства ОАО "Куриное Царство" в Брянской области явилось одним из значимых шагов стратегии развития бизнеса, направленной на расширение географии присутствия компании в масштабах России.

В отличие от традиционных в России "птицефабрик замкнутого цикла", где все производство, от выращивания птицы до ее забоя, сосредоточено на одной площадке, объекты ОАО "Куриное Царство" находятся на территориально обособленных участках. Эта структура позволяет, с одной стороны, обеспечить непрерывность производственного процесса с сохранением обязательного санразрыва между разновозрастными партиями птицы, а с другой - полностью исключить перенос инфекций. Отличает ОАО "Куриное Царство" и наличие четырех птицефабрик родительского стада, что, в сочетании с мерами по строжайшему санитарно-гигиеническому и ветеринарному контролю, гарантирует получение собственного высокопродуктивного и чистого яйца для производства бройлеров.

Технология же напольного содержания и выращивания бройлеров в ОАО "Куриное Царство", принятая во всех странах мира, кроме России, обеспечивает высокие показатели сохранности и однородности птицы, исключает "нестандарт" и, как следствие, улучшает качество конечной продукции. И, наконец, залогом неповторимого вкуса готовой продукции, выпускаемой ОАО "Куриное Царство", являются как запатентованные формулы корма птицы, основанные на оптимальном сочетании экологически чистых сырьевых компонентов, так и системы охлаждения и заморозки, не имеющие аналогов в России и представляющие собой новейшие разработки в области мировых холодильных технологий. В то время, как в Липецке используется уникальная система шоковой заморозки (при температуре - 35 ° С), которая минимизирует травмирующее воздействие кристаллов льда на клетки, мышечные ткани и возможность развития любых бактерий, а также позволяет продукту сохранить максимум питательных веществ и витаминов (продукт, замороженный таким образом, по своим потребительским качествам эквивалентен парному или охлажденному цыпленку), для Брянска был выбран прогрессивный метод охлаждения тушки воздушно-капельным путем. Данный метод, в сравнении с водяным, является более эффективным способом охлаждения, и его явное преимущество состоит в том, что полностью исключается бактериальная обсемененность продукта и, тем самым, достигается самый высокий уровень биозащиты.

В настоящее время продукция компании, выпускаемая под торговой маркой "Куриное Царство®", представлена ассортиментом из более чем 50 наименований. Торговая марка "Куриное Царство®" известна российскому потребителю уже более пяти лет и всегда ассоциировалась с высоким качеством продукта и его неповторимыми вкусовыми свойствами.

В конце августа 2007 года ОАО «Куриное Царство» стало частью ОАО «Группа «Черкизово». В составе «Группы «Черкизово» компания продолжит работу над расширением ассортимента, внедрением новых технологий, оптимизацией производственных процессов, повышением квалификации своих сотрудников.

2.2 Анализ структуры персонала ОАО «Куриное Царство»

Персонал ОАО «Куриное Царство» делится на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Таблица 3. Состав персонала по категориям

Категории	2009год	2010год	% к 2009	2011год	% к 2010
Руководители	352	357	101,5	353	98,9
Специалисты	414	436	105,4	471	108,1
Служащие	24	25	104,2	27	108
Рабочие	2079	2094	100,8	2104	100,5
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: Количество специалистов, служащих и рабочих возрастало каждый год. Число специалистов увеличилось в 2010 - на 5,4 %, в 2011 - на 8,1 %, служащих в 2010 - на 4,2 %, в 2011 - на 8 %, рабочих в 2010 - на 0,8 %, в 2011 - на 0,5 %. Количество руководителей в 2010 году увеличилось на 1,5% по сравнению с 2009, а в 2011 год уменьшилось на 1,1%.

Далее сделаем анализ по полому признаку.

Таблица 4. Состав персонала по полу

Пол	2009год	2010год	% к 2009	2011год	% к 2010
мужской	2581	2618	101,5	2654	101,4
женский	287	294	102,5	301	102,4
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: Мужчин в организации больше, чем женщин. Количество тех и других с каждым годом увеличилось. В 2010 году число мужчин увеличилось на 1,5 %, в 2011 на 1,4 %. Женщин - в 2010 на 2,5 %, в 2011 на 2,4 %

Проанализируем состав персонала по возрасту.

Таблица 5. Состав персонала по возрасту

Возраст	2009год	2010год	% к 2009	2011год	% к 2010
18-20	155	181	116,7	186	102,8
21-30	1234	1155	93,6	1248	108,1
31-40	873	936	107,3	947	101,2
41-50	408	466	114,3	418	89,7
свыше 50	198	174	87,9	156	89,7
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: На предприятии работает больше людей в возрасте от 21 до 30 лет, в 2010 году это количество уменьшилось на 6,4%, в 2011 году увеличилось на 8,1 %. В возрасте 41-50 наоборот количество людей сначала увеличилось на 14,3 %, а потом уменьшилось на 10,3 %. Численность работников в возрасте 18-20 лет с годами увеличилось: в 2010 году на 16,7 %, в 2011 - на 2,8 %, а свыше 50 - уменьшилось: в 2010 году на 12,1 %, в 2011 - на 10,3 %.

Далее проанализируем состав персонала предприятия по стажу работы.

Таблица 6. Состав персонала по стажу работы

Стаж работы	2009год	2010год	% к 2009	2011год	% к 2010
до 1 года	445	464	104,3	496	106,9
1-5 лет	303	349	115,2	319	91,5
6-10 лет	597	556	93,2	554	99,7
11-15 лет	299	318	106,4	298	93,8
16-20 лет	321	298	92,9	312	104,7
свыше 20 лет	903	927	102,7	976	105,3
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: В целом на предприятии большую часть персонала составляют опытные работники со стажем свыше 20 лет. В 2010 году их количество увеличилось на 2,7 %, а в 2011 году - на 5,3 %. Количество работников со стажем до 1 года возросло в 2010 году на 4,3 %, в 2011 - на 6,9 %. Количество работников со стажем от 16 до 20 уменьшалось в 2010 году на 7,1 %, затем снова увеличилось на 4,7 %. Количество работников со стажем от 1 до 5 в 2010 году возросло на 15,2 %, в 2011 году уменьшилось на 8,5 %. Число работников со стажем от 11 до 15 лет сначала увеличилось на 6,4 %, а затем уменьшилось на 6,2 %. Число работников со стажем работы от 6 до 10 лет с каждым годом уменьшалось: в 2010 - на 6,8 %, в 2010 - на 0,3 %.

Далее рассмотрим состав персонала предприятия по уровню образования.

Таблица 7. Анализ персонала по уровню образования

Уровень образования	2009год	2010год	% к 2009	2011год	% к 2010
среднее	2079	2094	100,8	2104	100,5
среднее специальное	24	25	104,2	27	108
высшее	766	793	103,6	824	104
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: Наибольшее количество персонала получило среднее образование, в течении 3 лет его количество возрастало: в 2010 - на 0,8 %, в 2011 - на 0,5%. Так же возрастало количество персонала со средним специальным образованием: в 2010 на 4,2 %, в 2011 на 8 %. Число работников с высшим образованием тоже увеличилось: в 2010 - на 3,6 %, в 2011 - на 1,5 %.

2.3 Технология привлечения новых сотрудников в ОАО «Куриное Царство»

В ОАО «Куриное Царство» задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности возложена на сотрудников отдела кадров, которые в свою очередь должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации. В процессе привлечения персонала сотрудники отдела кадров сталкиваются с необходимостью предварительной оценки кандидатов на вакантную должность, самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой, для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности.

В «Курином Царстве» используются следующие источники привлечения персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости.

Таблица 8. Источники найма кадров предприятия ОАО «Куриное Царство» в 2011 г.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
рекомендации друзей и родственников	35
рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15
объявления, реклама	25
различные источники внутри предприятия	17
инициативные письма-обращения о приеме	5
отдел занятости	3
Всего:	100

Вывод: Наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. К внутренним источникам привлечения персонала на ОАО «Куриное Царство» в данном случае следует отнести выпускаемую на предприятии газету.

Привлечение персонала на работу идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

При наборе персонала в 2011 г. ОАО «Куриное Царство» обращалось к следующим кадровым агентствам: «Адекко», «Сфера» и «Александрия». Наиболее эффективной оказалась работа с агентством «Александрия», так как оно работает без предоплаты, то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Специалисты Центра учитывают все нюансы требований работодателя к будущему сотруднику. Договоры о сотрудничестве с Центром занятости позволяют специалистам предложить соискателю "горячие" вакансии от работодателей разного уровня.

Поиск кандидатов агентством осуществляется:

1) в собственной базе данных (она достаточно обширная);

2) поиск через рекламу в СМИ;

3) поиск через интернет;

4) поиск с помощью сайта агентства;

5) прямой поиск руководителей и эксклюзивных специалистов из числа успешно работающих в настоящий момент (у агентства установлены тесные связи с профессионалами различных сфер деятельности, что позволяет быстро и точно выходить на необходимых специалистов).

Процедура оценки и отбора кандидатов агентством «Александрия» следующая:

1) анализ резюме и анкет кандидатов, в которых большое внимание уделяется не только персональным данным, но и деловым качествам кандидатов (образование, опыт работы, уровень пользования компьютером, владение иностранным языком), их способности к объективной самооценке. Анкета позволяет составить общую и профессиональную характеристику о кандидате, и определить степень конкурентоспособности кандидата на рынке труда;

2) телефонное собеседование;

3) собеседование в офисе кандидатов со специалистами по подбору персонала;

4) проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

И только после этого данные по кандидату поступают в отдел кадров.

Таблица 9. Сравнительный анализ затрат по найму персонала на ОАО «Куриное Царство» (млн. руб.)

Источники набора Услуги кадровых агентств	2010г	2011г	Отклонение, -/+
агентство «Адекко»	0,35	0,45	+0,1
агентство «Сфера»	0,33	-	-0,33
агентство «Александрия»	0,3	0,6	+0,3
подбор персонала сотрудниками ОАО «Липецкоблгаз»	0,57	0,8	+0,23
Итог:	1,55	1,85	0,3

Как видно из данных, приведенных в таблице 7, в 2011 г. ОАО «Липецкоблгаз» на набор персонала было израсходовано на 0,3 млн. руб. больше чем в 2010 г.. На 0,23 млн. руб. увеличились затраты на подбор персонала сотрудниками ОАО «Куриное Царство», а на услуги кадровых агентств в 2011 г. было израсходовано на 0,3 млн. руб. больше, чем в 2010 г. В 2011 г. ОАО «Куриное Царство» направило больше средств агентству «Александрия», так как оно работает без предоплаты, то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Однако следует отметить, что услуги агентств обходятся ОАО «Куриное Царство» дороже, чем подбор кандидатов сотрудниками самого предприятия.

Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней ОАО «Куриное Царство» предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики. Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал. Методы внутреннего набора на ОАО «Куриное Царство» заключаются в том, что работник отдела кадров рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

Глава 3. Пути совершенствования применяемых технологий набора работников

3.1 Выводы по проведенному исследованию

Основной проблемой небольших фирм малого и среднего бизнеса является отсутствие в числе персонала профессионального менеджера по набору кадров. В ОАО «Куриное Царство» текучесть кадров достаточно велика среди кладовщиков и менеджеров (людей увольняют по причинам недостач, несоответствию квалификации, либо они уходят по собственному желанию).

В данном издательстве, как уже говорилось, набор сотрудников производит коммерческий директор, что несет на себе оттенок субъективизма при принятии нового сотрудника.

В таких фирмах наблюдаются следующие минусы в подходе к кадровой политике:

1. Фирма не имеет в штате профессионального кадрового работника, что снижает качество отбора персонала.

2. «Некорректный» подход к набору персонала. Проводится только ознакомительное собеседование, по результатам которого определяется, подходит кандидат на должность или нет.

3. При выше названном подходе к набору персонала, когда рассматриваются кандидаты на должность непосредственно с генеральным директором, лидирующий голос отдается интервьюеру, который по личным соображениям может отказать кандидату, подходящему по требованиям фирмы.

4. Не очень большая заработная плата приводит к тому, что сотрудники, недовольные этим, увольняются. Увеличивается текучесть кадров.

5. Предпочтение отдается кандидатам с опытом работы на данной должности, но никто не задумывается о том, что в интересах работодателя вырастить работника в своей компании, тогда он будет более предан фирме и будет защищать интересы компании, в которой работает.

В качестве плюсов можно отметить следующее:

1. Из-за малого количества работников в организации в течение испытательного срока выявляются все положительные и отрицательные стороны сотрудника, что позволяет в короткий срок производить фильтрацию новых сотрудников, определяя их проф. пригодность.

2. Относительная взаимозаменяемость сотрудников.

3. Достаточно «теплый», как правило, климат в коллективе, который позволяет достаточно быстро адаптироваться в нем новичку.

Из выше изложенных фактов видно, что плюсов из-за такой кадровой политики меньше, чем минусов. И, они (минусы), по своей сути намного больше влияют на качество работы компании. Это приводит к снижению эффективности и качества работы и предоставляемых услуг. Клиенты отказываются от услуг компании, из-за чего прибыль значительно снижается.

Из-за высокой занятости управленческого аппарата и недопонимания всей значимости проблемы не используется весь потенциал заключенный в достижениях научных методов подбора кадров.

3.2 Предложения по совершенствованию

В ситуации сложившейся в данной организации методом для ее исправления может стать обучение и тренинги руководителей непосредственно занимающихся подбором персонала.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа. Во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым и управленческим специальностям с последующей стажировкой. Во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую. Она включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев. В-третьих, регулярное повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

В принципе российское трудовое законодательство рассматривает повышение профессионального мастерства в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов и предусматривает для них следующие виды обучения:

1.Систематическое самостоятельное обучение, по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2.Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, проводимых по месту работы и в других организациях.

3.Краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4.Длительное периодическое обучение.

5.Стажировку на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.

Не трудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о подготовке в специализированных заведениях, и это не случайно. Она универсальна и более подходит лицам, работа которых отличается разнообразием, повышенной самостоятельностью, постоянной сменой деятельности, что применимо для данной организации.

На Западе сегодня сложилось два подхода к подготовке управленческого персонала.

Во-первых, традиционный, предлагающий обучение отдельных руководителей низового звена основным управленческим знаниям и навыкам. Цель здесь состоит в повышении эффективности его индивидуальной работы путем приведения знаний и навыков в соответствие с текущими потребностями организации. Такой рационалистический подход реализуется в форме семинаров и курсов, проводимых обычными преподавателями по стабильной программе.

Во-вторых, интегративный подход, направленный на обучение всех руководителей и специалистов. Помимо рациональных знаний им прививаются навыки общения, умения разрешать конфликты и проблемы. Этот подход основывается на свободном выборе формы обучения, гибких, меняющихся программах, активном участии обучающихся в их составлении, широком привлечении консультантов вместо преподавателей. Этот метод также вполне мог бы быть применен в рассматриваемой организации, так как он дал бы возможность всем ведущим специалистам изучить управленческие и кадровые тонкости, и в последствии они могли бы заниматься подбором персонала.

Таким образом, речь идет о переходе от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности; от индивидуального обучения к групповому; от обучения преподавателями к самообучению.

На Западе такое обучение часто происходит в специальных консультационных центрах. Оно основывается на предварительном определении способностей анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, общаться с людьми, разрешать конфликты.

Теоретическое обучение в таком центре состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях. Но лекция не обеспечивает обратной связи и формирования практических навыков, не дает возможности вносить коррективы в процесс обучения. Поэтому для повышения эффективности она часто дополняется обсуждением материала.

Наряду с этим реализуются специальные программы обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно работает над выбранной проблемой. Итоги подводятся в форме докладов о результатах научных исследований, изучения конкретных ситуаций, их обсуждения. При необходимости возможна помощь со стороны, консультации.

Кроме того, используются тренировки профессиональных навыков на рабочем месте, так называемый тренинг. Он имеет три фазы: сначала «размораживание» существующих стереотипов мышления и поведения; затем их изменение: наконец закрепление и «замораживание» новых форм.

Второй вариант совершенствования процесса набора персонала - это принятие на работу менеджера по персоналу. Новый человек с новыми идеями, если он профессионал, сможет правильно и быстро разобраться в сложившейся ситуации с персоналом, грамотно настроить работу и систематизировать процесс приема на работу кадров.

Либо можно выдвинуть претендента на эту должность одного из своих сотрудников. Желательно того, кто работает в компании длительное время и знает, какими качествами должен обладать кандидат, претендующий на должность.

Заключение

Таким образом, для издательского дома ОАО «Куриное Царство» возможны два пути совершенствования кадровой политики. Это обучение управленческого персонала или создание должности менеджера по кадрам.

Первый путь приведет к более качественному подбору персонала, так как руководитель будет ориентироваться не только на сугубо профессиональные навыки претендента, но и на его образование, личностные качества, в проведении собеседования будут использоваться тесты, анкетирования и другие способы оценки.

Второй путь совершенствования даст такие же положительные результаты. Но его преимущество в том, что менеджер по персоналу освобождает руководителя от дополнительных обязанностей, связанных с проведением собеседований, изучением анкет и резюме, проверкой данных работника.

Грамотная система набора персонала даст возможность компании нанимать квалифицированных работников, подходящих на представленные должности. А работник, знающий свое дело, принесет фирме повышение прибыли.

Список используемой литературы

1. Управление персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. - 398 с.

2. Чубаков Г.Н. Стратегия кадрового планирования в политике предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 478 с.

3. Управление персоналом: Учебник. / Акбердин З.З., Кибанов А.Я. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 432с.

4. Основные способы привлечения персонала. // Человек и труд. Богданова А.Н. - 2008. - №2. - 377 с.

5. Дятлов В. А. Управление персоналом: Учебник. - М.: Слово, 2007. - 536с.

6. Остапенко Ю.М. Экономика труда: учеб. пособие. - 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2007 - 272с.

7. Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций: учебное пособие. - М.: Аспект Пресс, 1999 - 368с.

8. Рынок труда: учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера - М.: Вузовский учебник, 2004 - 208с.

9. Рынок труда. Занятость. Безработица: Учебник/ Павленков В.А - Изд. МГУ, 2004. - 368с.

10. Организация и нормирование труда: Учебное пособие для вузов под. ред. Адамчука В.В. -- М.: Финстатинформ, 1999. -- 301с.

Размещено на Allbest.ru