Основные этапы стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Основные этапы стратегического управления»

Содержание

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

2. Анализ внутренней среды предприятия

3. Анализ издержек

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

Стратегическое планирование, как одна из важнейших составляющих стратегического менеджмента, подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного анализа и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

Анализ рынка - важнейший этап стратегического управления, который позволяет определить направление деятельности предприятия или скорректировать уже принятую политику поведения его в окружающей среде.

Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT - анализа. SWOT - по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать развитию предприятия и достижению им конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному ухудшению его положения на рынке и утрате конкурентного преимущества. Это, например, снижение покупательной способности населения и организаций, усиление конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования.

Хотелось бы отметить, что часто в определениях понятий возможностей и угроз фигурируют объемы продаж и прибыли. Однако я считаю, что это вторичные величины, которые, к сожалению, далеко не всегда отражают реальное положение вещей. Ведь можно сосредоточиться на получении высокой прибыли и упустить инициативу в конкурентной борьбе, а это в итоге способно привести компанию к краху.

Как я уже отмечал, внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: макросреды (отдаленное окружение) и микросреды (ближнее окружение). В последнее время, благодаря развитию стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав ближнего окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы и иные организации так или иначе связанные с предприятием. Макросреда в основном состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но влияют на общее состояние бизнес - деятельности.

В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические (PEST - факторы), которые приведены в таблице 2. Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

потребитель конкуренция внешняя среда

Таблица 2. PEST-анализ факторов макросреды.

Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

- сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;

- мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;

- прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

После анализа макросреды следует приступать к исследованию микросреды. В ней происходит жизнедеятельность организации, поэтому ее анализ чрезвычайно важен для предприятия. Начинающие предприниматели и фирмы, которые решили расширить сферу своей деятельности, обязательно должны изучить ту отрасль рынка, в которую они планируют войти и функционировать. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Суть этого фактора состоит в оценке интенсивности конкуренции в отрасли, а также методов конкурентной борьбы предприятий-соперников.

2. Угроза появления новых конкурентов. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

3. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями. Этот фактор учитывает опасность со стороны товаров-субститутов (заменителей).

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Здесь предлагается оценить силу позиции поставщиков и их влияние на хозяйственную отрасль.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Суть этого фактора заключается в оценке позиции покупателей и их возможности диктовать продавцам свои условия.

На втором этапе анализа микросреды следует оценить своих потенциальных покупателей. Здесь важно понять структуру потребностей, которая управляет потребительским спросом. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

- Кто покупает (будет покупать) товары или услуги предприятия?

- Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

- Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:

- Каковы мотивы покупки и потребления товара?

- Каковы потребительские предпочтения?

- Каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

- Удовлетворены ли потребности покупателей?

- Существуют ли проблемы у потребителей?

На основе информации о новых и неудовлетворенных потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы потребителей, их пожелания, мотивы и потребительские ожидания меняются со временем.

Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

- отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

- число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

- продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

- покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Третий этап анализа микросреды заключается в отражении как можно более полной информации о поставщиках. Здесь менеджеру необходимо решить, что именно понадобится ему для будущей работы: какое оборудование, какое сырье, материалы и т. д. То есть в чем он будет нуждаться регулярно. Исходя из этого, предпринимателю необходимо найти тех поставщиков, которые предлагают необходимые товары или услуги. Далее необходимо выяснить их цены и условия работы. После этого менеджер должен задать себе вопросы:

- С кем работать выгоднее?

- Работа, с каким поставщиком стратегически оправдана?

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

- доминирует несколько предприятий-поставщиков;

- концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

- продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

- от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Яркий пример из российской практики - производство и распределение электроэнергии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, поставляющие электроэнергию, практически диктуют рынку свои условия.

Конкурентное давление со стороны поставщиков незначительно или даже вовсе отсутствует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными мощностями для выполнения всех заказов. В этой ситуации можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем самым конкурировать друг с другом.

Четвертый этап анализа отрасли заключается в определении барьеров рынка. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции в отрасли. Барьерами могут быть:

- Невозможность экономии на масштабе. Этот фактор отпугивает новичков, поскольку заставляет их либо сразу производить большой объем продукции (что требует значительных затрат) или смириться с более высокими затратами на единицу продукции, следовательно, более низкой прибылью. Активные действия новичков угрожают «старожилам», на что те соответствующим образом реагируют (снижают цены, увеличивают расходы на рекламу и пр.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов к низким доходам.

- Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее от размеров новичка. Компании, давно действующие на рынке, обычно имеют отсутствующее у новичков преимущество по издержкам и ресурсам в виде налаженных отношений с поставщиками, выгодных цен поставок, во владении патентами и ноу-хау, эффекте обучаемости, удобстве расположения, низкой стоимости кредитов, наличии функционирующих производственных мощностей.

- Отсутствие эффекта обучаемости. Если снижение себестоимости продукции достигается в основном за счет эффекта обучаемости, новички оказываются в менее выгодном финансовом положении, чем действующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данного товара.

- Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли. Выход на некоторые рынки требует технологически сложного оборудования, навыков и ноу-хау, которых нет у новичков. (Аналогичным образом к барьерам причисляют отсутствие квалифицированного персонала и подходящего оборудования.) Техническое изобретение, обеспечивающее экономию на масштабе или неизвестное раньше преимущество, может упрочить позиции действующих на рынке компаний, а может, наоборот, помочь новичкам закрепиться на рынке. Например, Internet значительно усилила конкурентные позиции компаний электронной коммерции в их борьбе с более сильными компаниями традиционной розничной торговли.

- Приверженность потребителей торговым маркам. У покупателей есть симпатии к уже имеющимся торговым маркам, и этот фактор нельзя не учитывать. Японские потребители предпочитают японские автомобили, электронику, фото-, видео- и киноаппаратуру, жители Европы неизменно демонстрируют приверженность европейским маркам бытового оборудования. Значит, новичку надо создать собственную сеть распространения и продвижения и вложить значительные суммы в маркетинг, чтобы привлечь внимание потребителей и создать свою клиентскую базу.

- Отсутствие необходимого объема капиталовложений. Чем больше денежных инвестиций необходимо для успешного выхода на рынок, тем меньше количество вероятных новых конкурентов. Новичку надо сразу же профинансировать покупку или строительство предприятия, приобретение оборудования и материалов, рекламу и продвижение, создание клиентской базы и формирование резервов наличности для покрытия убытков, неизбежных на начальном этапе деятельности.

- Недоступность каналов сбыта. В случае с потребительскими товарами новичку приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, возможно, даже создать собственную розничную сеть - оптовые продавцы обычно сдержанно относятся к товару, неизвестному покупателям. Чем прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями оптовой сети, тем труднее выйти на рынок новичкам. Розничных торговцев необходимо убедить выставить в своих витринах образцы новых товаров и обеспечить им приемлемый гарантийный срок. Чтобы устранить это препятствие, компании-новичку приходится «покупать» доступ к каналам сбыта, уступая дилерам и дистрибьюторам значительную часть прибыли, предоставляя покупателям рекламные скидки либо прибегая к иным мерам стимулирования сбыта. Поэтому доходы компании-новичка будут невысоки до тех пор, пока оптовые и розничные продавцы не признают товар и не станут способствовать его продвижению.

- Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений. В регулируемых отраслях, таких, например, как производство электроэнергии и газа, продажа спиртных напитков и железнодорожный транспорт, доступ на рынок контролируется государством. Национальные правительства ограничивают доступ на рынки своих стран иностранных компаний, и все иностранные инвестиции нуждаются в одобрении специальными государственными органами. Установленные правительствами многих стран высокие стандарты безопасности и защиты окружающей среды также затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

- Тарифы и международные торговые ограничения. Национальные правительства устанавливают тарифные и не тарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных компаний, квоты) для затруднения доступа на их рынок иностранных компаний и защиты местных производителей. Например, индийское правительство требует, чтобы 90% узлов и комплектующих грузовиков, собираемых в Индии, были местного производства. А чтобы защитить европейских производителей микропроцессоров от азиатских конкурентов, правительства европейских стран жестко контролируют нижний предел цен на микропроцессоры.

Высокая прибыль действует как магнит, привлекая новых конкурентов из других отраслей и побуждая их мобилизовать ресурсы для преодоления входных барьеров. Если уровень прибыли в отрасли достаточно высок, никакие барьеры не будут надежной защитой. В большинстве случаев они просто ограничивают круг возможных кандидатов на вступление в отрасль теми компаниями, которые имеют соответствующие ресурсы и опыт деятельности, и теми, у которых есть успешные стратегии конкуренции с действующими в отрасли игроками.

Движущие силы конкуренции. Получив информацию предыдущих четырех этапов, предпринимателю необходимо понять движущие силы конкуренции - основные и второстепенные причины изменений в отрасли. Наиболее общие движущие силы:

- изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

- изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

- продуктовые и технологические инновации;

- маркетинговые инновации;

- вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

- распространение ноу-хау; * усиление глобализации отрасли;

- изменения в удельных затратах и эффективности;

- снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать трех-четырех.

2. Анализ внутренней среды предприятия

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

- переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

- переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

- каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить руководство и персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.

В основу анализа внутренней среды предприятия положены следующие принципы:

- системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

- принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Под сильными сторонами предприятия можно понимать виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие:

- Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и т. д.

- Ценные материальные активы. Современные производственные мощности, право собственности на ценные природные ресурсы и т. д.

- Квалифицированные кадры. Опытные работники, хорошие стимулы к труду, интеллектуальный капитал, стремление к знаниям и т. п.

- Ценные организационные ресурсы. Эффективная система управления, апробированная система контроля качества, мотивированная и энергичная рабочая сила и т. п.

- Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж, хорошая репутация, а также передовые технологии, патенты и т. д.

- Конкурентные возможности. Обширная сеть дилеров, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet.

- Партнерство или современные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Можно сказать, что слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства. Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач. Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы - это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т. д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия.

Неосязаемые ресурсы - это, как правило, качественные характеристики бизнеса. К ним обычно относят:

- не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, выгодное месторасположение, имидж предприятия, патенты, лицензии и т. д.; 

- неосязаемые человеческие ресурсы - специальные знания, опыт, навыки.

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, негласных норм и правил поведения, принятых работниками компании. Ее можно рассматривать как систему морального воздействия на людей. Например, давно известно, что похвала для работника порой значит гораздо больше, чем денежное вознаграждение.

Эффективная корпоративная культура формирует у человека чувство значимости и важности его работы, способствует тому, что работник начинает себя уважать. Эффективная корпоративная культура мобилизует персонал организации, и способствует достижению предприятием намеченных целей. При этом руководитель должен помнить, что если он строит корпоративную культуру на одних ценностях, а сам придерживается других, то его начинание изначально обречено на провал. Пожалуй, стоит обозначить еще одно правило - менеджер должен пропитаться сочувствием к людям.

3. Анализ издержек

В систему внутреннего анализа предприятия входит анализ издержек на основе «цепочки ценностей» М. Портера, который также направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рисунке 2.

Рисунок 2. «Цепочка ценностей» М. Портера

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В ней деятельность предприятия подразделяется на два типа:

- основная - связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

- вспомогательная - обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия. Например, закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Безусловно, каждый менеджер должен составить свою индивидуальную «цепочку ценностей», которая применима непосредственно к его предприятию. Анализируя ее можно повысить конкурентоспособность предприятия, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Примером может служить система «точно в срок», разработанная японскими менеджерами. Иногда ее называют «системой без склада», так как она, эффективно увязывая процессы продажи, производства продукции и закупок, снижает величину запасов сырья и готового товара практически до нуля.

Ясно сформулированное стратегическое видение - необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные проблемы развития компании, а также ее долгосрочную конкурентную позицию. Если менеджер решил создать новое предприятие либо улучшить работу уже существующего, то он должен «увидеть» или представить себе этот бизнес в будущем. Такое представление и называется видением.

Почему оно называется стратегическим? Представить свой бизнес в будущем, все равно, что поставить перед собой долгосрочную цель. А такого рода цели называются стратегическими. Формируя некий идеальный образ предприятия, руководитель должен ответить на вопрос: «Каким образом я намереваюсь заработать с помощью своего бизнеса необходимое мне количество денежных средств через определенный период времени?»

При этом бизнес должен приносить прибыль в течение неопределенно длительного периода времени. Значит он должен расти и развиваться, т. е. быть похожим на живой организм. Для этого организация должна иметь все необходимые «органы», каждый из которых будет выполнять свою функцию. Другими словами, должна быть создана самоорганизующаяся система, состоящая из всех необходимых элементов или подсистем. Какие это могут быть элементы?

Например, первый элемент - это «Поиск и привлечение в систему энергии» в виде связки: неудовлетворенная потребность клиента + деньги клиента; а также в виде продуктов питания для организма (организации): сырья, материалов, труда рабочих и т. д. Второй элемент - «Удовлетворение потребностей клиента». Третий - «Учет происходящих в системе процессов». Четвертый - «Управление всеми элементами системы». И так далее. Каждый из этих элементов может быть разбит на элементы более низкого порядка.

Можно, допустим, разделить элемент «Поиск и привлечение в систему энергии» на такие подэлементы: «Привлечение связки потребность клиента + деньги клиента», «Привлечение продуктов питания», «Привлечение труда рабочих». В реальной жизни эти подэлементы могут принять форму отдела продаж, отдела закупок и отдела кадров соответственно.

Все элементы необходимо соединить в определенной последовательности, и между ними должны быть обратные связи, т. е. они сами должны реагировать на происходящие в системе процессы и регулировать их. Если предприниматель не создаст все необходимые элементы (органы), то организация вырастет слабой и чахлой, а может и вовсе умереть, так и не достигнув поставленных целей.

При этом все элементы должны быть выражены через функции, которые они выполняют, а не через конкретные объекты. Например, функция «Удовлетворение потребности клиента» может через пять лет принять форму здания, в котором располагается ремонтный цех, а через десять лет - форму мобильных бригад, обслуживающих клиента прямо на месте поломки. Все зависит от условий внешней среды, в которой функционирует организация.

Выражение необходимых элементов системы в функциях способствует ее более быстрой адаптации к изменениям внешнего окружения, а, следовательно, и повышению конкурентоспособности организации в целом.

В завершение руководителю необходимо взять отдельный лист бумаги и с помощью любых геометрических фигур схематично изобразить структуру будущего предприятия. Каждый элемент необходимо соответствующим образом назвать, а рядом указать его функции. Все элементы надо расположить в определенной последовательности и соединить стрелочками так, чтобы можно было проследить движение энергии между ними. Причем над каждой стрелочкой нужно указать, в какой форме осуществляется передача энергии на данном участке.

На этом стратегическое видение бизнеса можно считать сформированным.

Стратегическое видение помогает руководителю увидеть весь процесс формирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы потом их развить, и недостатки, чтобы потом их устранить. Стратегическое видение можно считать долгосрочной целью-образом. Как только она будет достигнута, ее следует сформировать вновь.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Формулировка миссии должна отражать следующие аспекты:

- потребности, которые удовлетворяет предприятие;

- характеристику ее товаров или услуг;

- их преимущества по сравнению с такими же товарами или услугами конкурентов;

- перспективы роста предприятия.

Некоторые авторы литературы по стратегическому менеджменту предлагают учитывать в формулировке миссиигруппы покупателей, которых будет обслуживать предприятие.

Следует добавить, что формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, т. е. быть яркой, краткой и искренней. Яркая - это значит привлекательная для потребителя. Сделать краткой - это значит указать в ней самое необходимое и при этом постараться избежать второстепенной информации. И, наконец, она должна быть искренней, чтобы у того, кто ее читает, не появилось и тени сомнения в чистоте помыслов организации. Вот, например, миссия сети отелей Ritz-Carlton:

Отели Ritz-Carlton - это средство реализации нашей миссии: неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю.

Если вспомнить о краткости миссии, то она не должна превышать двух-трех предложений. Однако если руководитель чувствует, что самую необходимую информацию нельзя уместить менее чем в десять предложений - необходимо сделать десять предложений. Так поступила компания Marks & Spencer, которую П. Друкер оценивает как лучшее в мире предприятие по стилю управления.

Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь различные формулировки миссии. Например, миссия крупного международного банка кардинально отличается от миссии банка небольшого городка, несмотря на то, что оба действуют в одной отрасли.

Миссия должна максимально точно описывать подлинную деятельность компании. А вот степень детализации определения бизнеса зависит от характера деятельности и намерений компании. Несколько определений бизнеса рассмотрены в таблице 4.

Таблица 4. Широкие и узкие формулировки миссии.

Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании. Ниже приведены два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения в компании.

- Миссия отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.

- Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

Обзоры показывают, что 60 - 75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. Можно привести несколько примеров:

Можно сделать заключение, что хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов и потребителей, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. В тоже время она оказывает позитивное воздействие на персонал организации, укрепляя корпоративную культуру, стимулируя к более усердному труду и, как следствие, к достижению стратегических целей компании.

Размещено на Allbest.ru