Основные направления повышения эффективности управленческого труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

35

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент в АПК»

На тему

Основные направления повышения эффективности управленческого труда

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1. Основные направления повышения эффективности управленческого труда

Глава 2. Анализ схемы и структуры управления типового зао ртп «сельхозтехника»

2.1 Структура подчиненности общего собрания акционеров в типовом зао ртп «сельхозтехника»

2.2 Структура подчиненности экономической службы в типовом зао ртп «сельхозтехника»

2.3 Структура подчиненности производственной службы в типовом зао ртп «сельхозтехника»

2.4 Структура подчиненности службы снабжения в типовом зао ртп «сельхозтехника»

2.5 Структура подчиненности инженерной службы типового зао ртп «сельхозтехника»

2.6 Структура подчиненности службы сбыта типового зао ртп «сельхозтехника»

2.7 Структура подчиненности бухгалтерской службы типового зао ртп «сельхозтехника»

2.8 Структура подчиненности транспортной службы типового зао ртп «сельхозтехника»

2.9 Структура подчиненности службы качества типового зао ртп «сельхозтехника»

2.10 Структура подчиненности кадровой службы типового зао ртп «сельхозтехника»

2.11 Структура подчиненности транспортной службы типового зао ртп «сельхозтехника» (после внедрения проектного мероприятия)

Глава 3. Экономическая эффективность внедрения проектных мероприятий по совершенствованию менеджмента

Часть 1. Внедрение 4 пэвм на предприятии

Часть 2. Оценка эффективности и окупаемости проектного мероприятия

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

управление эффективность менеджмент

В современной экономической литературе понятие эффективности управленческих решений трактуется неоднозначно. Ряд авторов считает, что оно практически полностью совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным набором показателей, имеющих количественное выражение. Однако нельзя отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности - составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления.

Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Целесообразно рассматривать эффективность как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу; средства производства; социальные аспекты персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как опосредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить. Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. Эффективность в общем виде - результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги. Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений). К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины.

С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

? своевременность представления проекта решения;

? степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);

? многовариантность расчетов;

? применение технических средств;

? ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

? расходы, связанные с разработкой проектов решений;

? численность занятых в разработке решений (специалистов привлеченных работников предприятия);

? стоимость и сроки реализации проекта;

? количество соисполнителей на этапе разработки решений;

? использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;

? степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии. Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.

Они состоят в том, что:

? управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

? фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

? реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

? результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

? из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

? затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;

? затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения. При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль. Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» «эффективность в узком смысле».

В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической социальной эффективности. Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели: Частных показателей экономической эффективности деятельность трудового коллектива очень много. Среди них:

- рентабельность;

- оборачиваемость,

- окупаемость капиталовложений;

- производительность труда;

- соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

? степень выполнения заказов потребителей;

? доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

? своевременность выполнения заказа;

? полнота выполнения заказа;

? оказание дополнительных услуг;

? послепродажный сервис и др.

Частные показатели:

? доля административно-управленческих расходов в общей сумм затрат предприятия;

? доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

? нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

? доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

? количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся:

- степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников

- аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления. Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений.

В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде.

Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений.

По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета. Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.).

Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому, оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности. В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборотиздержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов. Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете влияет на объем получаемой прибыли.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спрос отражается также на ускорении оборачиваемости товаров. Рассмотренные подходы раскрывают отдельные аспекты оценки эффективности управленческих решений, однако решение всей проблемы требует дальнейшего проведения научных исследований в области эффективности управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СХЕМЫ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Структура организации является централизованной и линейно-функциональной (Приложение 1. Стр. 28)

Линейно-функциональная структура - основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (см. рис 3.3.4.). Oнa синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве - с появлением специалистов.

Централизованная организация - это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

Структура этой организации включает в себя 5 уровней: (Приложение 1. Стр. 28)

1. 1 Уровень включает в себя:

1.1. Высшее руководство ЗАО РТП «Сельхозтехника»

2. 2 Уровень включает в себя:

2.1. Генеральный директор

2.2. Аппарат генерального директора

3. 3 Уровень включает в себя:

3.1. Заместитель директора по экономике (главный экономист)

3.2. Заместитель директора по производству

3.3. Заместитель директора по снабжению

3.4. Главный инженер (технический директор)

3.5. Заместитель директора по сбыту

3.6. Главный бухгалтер

3.7. Заместитель директора по транспорту

3.8. Начальник ОТК (заместитель директора по качеству)

3.9. Заместитель директора по кадрам

4. Уровень включает в себя:

4.1. Планово-экономический отдел

4.2. Отдел труда и заработной платы

4.3. Производственный отдел

4.4. Отдел материально-технического обеспечения

4.5. Инженер по охране труда

4.6. Инженер по внедрению новой техники

4.7. Технический отдел

4.8. Отдел сбыта

4.9. Бухгалтерия

4.10. Отдел транспорта

4.11. Диспетчерская

4.12. Отдел технического контроля

4.13. ЖКО

4.14. Отдел кадров

5. 5 Уровень включает в себя:

5.1. СТОА

5.2. СТОЖ

5.3. СТОТ

5.4. СЦ

5.5. ЦПШ

5.6. ЛМУ

5.7. РМ

5.8. ЦВИД

5.9. ТОП

5.10. ОГМ

5.11. КОТ

5.12. СЗЧ

5.13. АБ

5.14. ППГ

5.15. ОМ

5.16. ПА

5.17. СкСТМ

5.18. Столовая

5.19. ДС

5.20. Баня

5.21. ЖФ

В свою очередь каждый из заместителей директора имеет ряд подотделов и работников в своем отделе.

Все подчинение идет от высшего руководства и заканчивается рядовыми работниками.

5-й уровень подчиняется 2-му уровню, 3-му уровню и 4-му уровню, подчиняющимся заместителям директора.

4-й уровень находится в непосредственном подчинении у 3-го уровня и 2-го уровня.

3-й уровень находится в подчинении у 2-го уровня.

И в свою очередь 2-й уровень подчиняется 1-му уровню.

Сейчас мы рассмотрим всю эту структуру подробнее.

(Приложение 1. Стр. 28)

1.2 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ ОБЩЕГО СОБРАНИЯ АКЦИОНЕРОВ В ТИПОВОМ ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

В общее собрание акционеров включается и образует структуру подчиненности: (Приложение 1. Стр. 29)

1. Правление ЗАО (Председатель управления ЗАО)

1.1. Генеральный директор

2. Ревизионная комиссия

2.1. Генеральный директор

3. Генеральный директор

3.1. Аппарат генерального директора

3.1.1. Исполнительный директор

3.1.2. Заведующий канцелярией

3.1.3. Секретарь-референт

3.1.4. Юрист-консультант

3.1.5. Водитель личного авто

3.1.6. Курьер

3.2. Заместители директора ЗАО РТП «Сельхозтехника»

В свою очередь Ревизионная комиссия и Правление ЗАО, тесно связаны между собой и сотрудничают.

То есть для того, чтобы какую ни будь просьбу, пожелание или недовольство выразить главе организации, любой из заместителей директора, должен обратиться к генеральному директору, а в свою очередь генеральный директор к Правлению ЗАО или Ревизионной комиссии. И только после этого мысль от заместителя, пройдет до Общего собрания акционеров.

Соответственно дело обстоит и для отдела Аппарат генерального директора.

1.3 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ В ТИПОВОМ ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе экономического отдела стоит Заместитель директора по экономике (главный экономист). (Приложение 1. Стр. 30)

1. Заместитель директора по экономике

1.1. 1а. Планово-экономический отдел (ПЭО)

1.1.1. Начальник отдела

1.1.2. Старший инженер-экономист

1.1.3. Экономист

1.2. 1б. Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ)

1.2.1. Начальник отдела

1.2.2. Старший инженер по нормированию

1.2.3. Экономист по труду

1.2.4. Инженер-программист

1.2.5. Техник-нормировщик

1.3. Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника»

Между отделами 1.1 и 1.3 а так же 1.2 и 1.3 есть тесная связь в сотрудничестве.

То есть для того, чтобы какую ни будь просьбу, пожелание или недовольство выразить допустим технику-программисту, он должен обратится к непосредственному начальнику - начальнику отдела труда и заработной платы, и в свою очередь начальник отдела уже обращается непосредственно к заместителю по экономике. Так же дело обстоит и с другими отделами.

1.4 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ В ТИПОВОМ ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе производственного отдела стоит Заместитель директора по производству (заместитель по общим вопросам). (Приложение 1. Стр. 31)

1. Заместитель директора по производству

1.1 2а. Производственный отдел

1.1.1. Начальник отдела

1.1.2. Старший инженер-технолог по ТО

1.1.3. Старший инженер-строитель

1.1.4. Маркетолог

1.2.1. СТОА

1.2.1.1. Начальник СТОА

1.2.1.2. Механик

1.2.1.3. Старший мастер

1.2.1.4. Бухгалтер СТОА и СТОТ

1.3. Рабочие СТОА

1.2.2. СТОТ

1.2.2.1. Начальник СТОТ

1.2.2.2. Инженер-механик по ТО

1.2.2.3. Механик

1.3. Рабочие СТОТ

1.2.3. СТОЖ

1.2.3.1. Начальник СТОЖ

1.2.3.2. Старший инженер

1.2.3.3. Бухгалтер СТОЖ и ЛМУ

1.3. Рабочие СТОЖ

1.2.4. Строительный цех

1.2.4.1. Начальник отдела

1.2.4.2. Техник-строитель

1.2.4.3. Мастер

1.3. Рабочие строительного цеха

1.2.5. ЦШП

1.2.5.1. Начальник цеха

1.2.5.2. Техник-строитель

1.2.5.3. Мастер

1.3. Рабочие ЦШП

1.2.6. ЛМУ

1.2.6.1. Начальник ЛМУ

1.2.6.2. Старший мастер

1.2.6.3. Мастер

1.2.6.4. Мастер

1.3. Рабочие ЛМУ

Заместителю по производству подчиняется Производственный отдел, во главе которого стоит Начальник отдела. И в свою очередь производственному отделу подчиняется ряд отделов:

1. СТОА

2. СТОТ

3. СТОЖ

4. Строительный цех

5. ЦШП

6. ЛМУ

Во главе которых, стоят так же начальники отделов или цехов соответственно.

1.5 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ В ТИПОВОМ ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе отдела материально-технического обеспечения стоит Заместитель директора по снабжению. (Приложение 1. Стр. 32)

1. Заместитель директора по снабжению

1.1. 3а. Отдел материально-технического обеспечения

1.1.1. Начальник отдела МТО

1.1.2. Старший инженер по МТО

1.1.3. Инженер по снабжению

1.1.4. Инженер по снабжению

1.1.5. Старший экспедитор

1.1.6. Экспедитор

1.2.1. Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «сельхозтехника»

Заместителю директора по снабжению подчиняется Отдел материально-технического обеспечения, во главе которого стоит Начальник отдела МТО. В свою очередь Начальнику отдела МТО подчиняются не только его прямые подчиненные, такие как: старший инженер МТО, инженеры по снабжению, экспедиторы. Но и отдельный отдел - Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «сельхозтехника».

1.6 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ ИНЖЕНЕРНОЙ СЛУЖБЫ ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе инженерной службы стоит Главный инженер (технический директор). (Приложение 1. Стр. 33)

1. Главный инженер

1.1. 4б. Инженер по охране труда

1.2. 4в. Инженер по внедрению новой техники

1.3. 4а. Технический отдел

1.3.1. Начальник технического отдела

1.3.2. Старший инженер-технолог

1.3.3. Инженер-технолог

1.3.4. Инженер-конструктор

1.3.5. Инженер по метрологии и стандартизации

Всем этим трем отделам подчиняются подотделы:

1. Ремонтная мастерская

1.1. Заведующий ремонтной мастерской

1.2. Старший инженер-дефектовщик

1.3. Инженер-комплектовщик

1.4. Старший мастер

1.5. Мастер

1.6. Бухгалтер мастерской

2. ЦВИД

2.1. Начальник ЦВИДа

2.2. Старший мастер

2.3. Мастер

2.4. Бухгалтер ЦВИДа

2.2.1. Рабочие ЦВИД

3. ТОП

3.1. Начальник ТОП

3.2. Экспедитор

3.3. Экспедитор

3.4. Крановщик

3.5. Стропольщик

4. ОГМ

4.1. Начальник ОГМ

4.2. Старший инженер энергетик

4.3. Старший мастер

4.2.1. Рабочие ОГМ

5. Котельная

5.1. Начальник котельной

5.2. Старший оператор

5.3. Операторы котельной

6. Склад

6.1. Заведующий складом

6.2. Старший кладовщик

6.3. Кладовщик

6.4. Грузчик

6.5. Грузчик

В этой схеме самым главным является Главный инженер, в его подчинении находятся непосредственные начальники отделов: Инженер по охране труда и ТБ, Технический отдел и Инженер по внедрению новой техники.

Всем этим трем отделам в сою очередь подчиняются такие отделы как:

1. Ремонтная мастерская

2. ЦВИД

3. ТОП

4. ОГМ

5. Котельная

6. Склад

И так же Инженерному отделу, во главе которого стоит Начальник технического отдела еще в добавок к подотделам подчиняются:

1. Старший инженер

2. Инженер-технолог

3. Инженер-конструктор

4. Инженер по метрологии и стандартизации

1.7 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ СЛУЖБЫ СБЫТА ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе отдела сбыта стоит Заместитель директора по сбыту продукции. (Приложение 1. Стр. 34)

1. Заместитель директора по сбыту продукции

1.1. 5а. Отдел сбыта

1.1.1. Начальник отдела сбыта

1.1.2. Старший маркетолог

1.1.3. Маркетолог-финансист

1.1.4. Маркетолог

1.2. Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника»

В данном отделе во главе стоит Заместитель директорапо сбыту продукции, ему подчиняются: Отдел сбыта (во главе которого стоит Начальник отдела сбыта) и Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника». В свою очередь отделу сбыта так же подчиняются Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника».

1.8 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОЙ СЛУЖБЫ ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе бухгалтерского отдела стоит Главный бухгалтер. (Приложение 1. Стр. 35)

1. Бухгалтерия

1.1. Заместитель главного бухгалтера

1.2. Экономист-финансист

1.3. Старший бухгалтер

1.4. Бухгалтер

1.5. Кассир

2. Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника»

В данном отделе во главе стоит Главный бухгалтер, ему подчиняются: Бухгалтерия (во главе которого стоит Заместитель главного бухгалтера) и Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника». В свою очередь бухгалтерии так же подчиняются Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника».

1.9 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ ТРАНСПОРТНОЙ СЛУЖБЫ ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе транспортной службы стоит Заместитель директора по транспорту. (Приложение 1. Стр. 36)

1. 7а. Отдел транспорта (ОТ)

1.1. Начальник отдела транспорта

1.2. Старший инженер механик

1.3. Инженер по ТСМ

1.4. Инженер по перевозкам

2. 7б. Диспетчерская

2.1. Старший диспетчер

2.2. Диспетчер

2.3. Диспетчер

3. Автобаза

3.1. Заведующий автобазой

3.2. Старший механик

3.3. Механик

3.4. Бухгалтер автобазы и профилактория для автомобилей

3.5. Водители автобазы и профилактория для автомобилей

4. Пункт проката техники

4.1. Заведующий пункта проката техники

4.2. Механик

4.3. Бухгалтер пункта проката техники и механизированного отдела

4.4. Операторы

5. Механизированный отряд

5.1. Начальник механизированного отряда

5.2. Заместитель начальника механизированного отряда

5.3. Механизаторы

6. Профилакторий для автомобилей

6.1. Начальник профилактория для автомобилей

6.2. Заместитель начальника профилактория для автомобилей

6.3. Рабочие-ремонтники

7. Склад ТСМ

7.1. Заведующий складом

7.2. Кладовщик

В данном отделе во главе стоит Заместитель начальника по транспорту, ему подчиняются: Отдел транспорта (во главе которого стоит Начальник отдела транспорта), Диспетчерская (во главе которой стоит Старший диспетчер), Автобаза (во главе которой стоит Заведующий автобазой), Пункт проката техники (во главе которого стоит Заведующий пункта проката техники), Механизированный отряд (во главе которого стоит начальник МО), Профилакторий для автомобилей (во главе которого стоит начальник ПдА), Склад ТСМ (во главе которого стоит Заведующий складом). В своюАвтобаза, Пункт проката техники, Механизированный отряд, Профилакторий для автомобилей, Склад ТСМ подчиняются Диспетчерской, Отделу транспорта и Заместителю директора по транспорту. Диспетчерская в свою очередь подчиняется как Заместителю директора по транспорту, так и Отделу транспорта.

1.10 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ СЛУЖБЫ КАЧЕСТВА ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе службы качества стоит Начальник ОТК (заместитель директора по качеству). (Приложение 1. Стр. 37)

1. 8а. Отдел технического контроля

1.1. Заместитель начальника ОТК

1.2. Старший инженер-контроллер

1.3. Инженер-контроллер РМ

1.4. Инженер-контроллер СТОА

1.5. Инженер-контроллер СТОТ

1.6. Инженер-контроллер СТОЖ и ЛМУ

1.7. Инженер-контроллер по ЦШП

1.8. Инженер-контроллер охраны

1.9. Рабочие-контроллеры

1.10. Рабочие - работающие с личным клеймом

2. Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «сельхозтехника

В данном отделе во главе стоит Начальник ОТК (заместитель директора по качеству), ему подчиняются: Отдел технического контроля (во главе которого стоит Заместитель начальника ОТК) и Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника». В свою очередь отделу технического контроля так же подчиняются Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника».

1.11 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА»

Во главе кадровой службы стоит Заместитель директора по кадрам. (Приложение 1. Стр. 38)

1. Заместитель по кадрам

1.1. 9а. ЖКО

1.1.1. Начальник ЖКО

1.1.2. Старший техник-смотритель

1.1.3. Старший бухгалтер

1.1.4. Бухгалтер кассир

1.2. 9б. Отдел кадров

1.2.1. Начальник отдела кадров

1.2.2. Старший инспектор

1.3. Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «сельхозтехника

В данном отделе во главе стоит Заместитель по кадрам, ему подчиняются: ЖКО (во главе которого стоит Начальник ЖКО), Отдел кадров (во главе которого стоит Начальник отдела кадров) и Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника». В свою очередь Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника» подчиняются Отделу кадров и ЖКО. И соответственно ЖКО и Отдел кадров подчиняются Заместителю директора по кадрам. Между отделами ЖКО и Отделом кадров есть непосредственная связь, они тесно сотрудничают друг с другом.

1.12 СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ ТРАНСПОРТНОЙ СЛУЖБЫ ТИПОВОГО ЗАО РТП «СЕЛЬХОЗТЕХНИКА» (ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО МЕРОПРИЯТИЯ)

Во главе транспортной службы стоит Заместитель директора по транспорту. (Приложение 1. Стр. 39)

1. 7а. Отдел транспорта (ОТ)

7.3. Начальник отдела транспорта

7.4. Старший инженер механик

7.5. Инженер по ТСМ

7.6. Инженер по перевозкам

2. 7б. Диспетчерская

2.1.Старший диспетчер

2.2. Диспетчер

3. Программист-техник

3. Автобаза

3.1. Заведующий автобазой

3.2. Старший механик

3.3. Механик

3.4. Бухгалтер автобазы и профилактория для автомобилей

3.5. Водители автобазы и профилактория для автомобилей

4. Пункт проката техники

4.1. Заведующий пункта проката техники

4.2. Механик

4.3. Бухгалтер пункта проката техники и механизированного отдела

4.4. Операторы

5. Механизированный отряд

5.1. Начальник механизированного отряда

5.2. Заместитель начальника механизированного отряда

5.3. Механизаторы

6. Профилакторий для автомобилей

6.1. Начальник профилактория для автомобилей

6.2. Заместитель начальника профилактория для автомобилей

6.3. Рабочие-ремонтники

7. Склад ТСМ

7.1. Заведующий складом

7.2. Кладовщик

В данном отделе во главе стоит Заместитель начальника по транспорту, ему подчиняются: Отдел транспорта (во главе которого стоит Начальник отдела транспорта), Диспетчерская (во главе которой стоит Старший диспетчер), Автобаза (во главе которой стоит Заведующий автобазой), Пункт проката техники (во главе которого стоит Заведующий пункта проката техники), Механизированный отряд (во главе которого стоит начальник МО), Профилакторий для автомобилей (во главе которого стоит начальник ПдА), Склад ТСМ (во главе которого стоит Заведующий складом). В свою Автобаза, Пункт проката техники, Механизированный отряд, Профилакторий для автомобилей, Склад ТСМ подчиняются Диспетчерской, Отделу транспорта и Заместителю директора по транспорту. Диспетчерская в свою очередь подчиняется как Заместителю директора по транспорту, так и Отделу транспорта.

Для обеспечения работоспособности внедренным ПЭВМ в транспортный отдел, наняли нового квалифицированного работника Программист-техник.

ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА.

ЧАСТЬ 1. ВНЕДРЕНИЕ 4 ПЭВМ НА ПРЕДПРИЯТИЕ

Внедрение 4 ПЭВМ в производство очень разумный шаг. Так как множество задач решаемых вручную (особенно в бухгалтерии) намного проще выполняются на ПЭВМ (компьютере). Внедрение этих ПЭВМ осуществляется с целью повысить производительность труда на производстве в организации. Для решения управленческих, вычислительных и т.п. решений.

Электронная вычислительная машина (ЭВМ) (компьютер) -- вычислительная машина, построенная с использованием в качестве функциональных элементов электронных устройств вместо механических. Термин употреблялся в качестве исторического преемника (механической) вычислительной машины. При помощи вычислений компьютер способен обрабатывать информацию по определённому алгоритму. Любая задача для компьютера является последовательностью вычислений. В большинстве современных компьютеров проблема сначала описывается в понятном им виде (при этом вся необходимая информация как правило представляется в двоичной форме -- в виде единиц и нулей, хотя существовали и компьютеры на троичной системе счисления), после чего действия по её обработке сводятся к применению простой алгебры логики. Поскольку практически вся математика может быть сведена к выполнению булевых операций, достаточно быстрый электронный компьютер может быть применим для решения большинства математических задач, а также и большинства задач по обработке информации, которые могут быть сведены к математическим. Начинающие пользователи и особенно дети зачастую с трудом воспринимают идею того, что компьютер -- просто машина и не может самостоятельно «думать» или «понимать» те слова, которые он показывает. Компьютер лишь механически отображает заданные программами точки, линии и цвета при помощи устройств ввода-вывода. Человеческий мозг сам узнаёт в показанном те или иные образы, числа и слова и придаёт им те или иные значения. Точнее, основное различие компьютера и человеческого мозга -- в способности к абстрактному мышлению, которым обладает лишь мозг человека, и, благодаря которому, человек обладает разумом. В том числе сюда относятся -- творчество, фантазия, размышления, самообучение, эстетическое восприятие и т. п.

ЧАСТЬ 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОКУПАЕМОСТИ ПРОЕКТНОГО МЕРОПРИЯТИЯ

По отчетным данным за прошлый год ОАО реализовало продукции на сумму 4515 тыс. р. Трудоемкость этой продукции составила 718810 чел.-ч. Себестоимость всего объема продукции и услуг составила 4118 тыс. р.

Тогда программу выпуска продукции и услуг ОАО в условных ремонтах (Ny) можно определить так:

Nу = Тс / Ту = 718810 / 389 = 1847,8

где Tс - трудоемкость всей продукции и услуг за прошлый год в ОАО, чел.-ч;

Ту - трудоемкость одного условного ремонта, чел.-ч.

Соответственно цена одного условного ремонта (Цу), определяется из выражения

Цу = ОР / Nу = 4515000 / 1847,8 = 2443,45 р.

где ОР - объем всех реализованных ОАО услуг и продукции в прошлом году, р.

Если допустить, по результатам анализа за прошлые годы, что программа выпуска продукции ОАО будет расти примерно на 5% в год, то получим в каждом году:

Nу (2010) = 1940,2 усл. ед.

Nу (2011) = 2037,2 усл. ед.

Nу (2012) = 2139,1 усл. ед.

Nу (2013) = 2246,1 усл. ед.

Nу (2014) = 2358,4 усл. ед.

где tн- начальный год расчетного периода;

tк - конечный год расчетного периода;

t - год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

Цу - цена реализации единицы продукции;

?t - коэффициент приведения рази временных затрат и результатов к расчетному году;

kи - коэффициент, учитывающий инфляцию по годам расчетного периода;

Ny - программа выпуска продукции и услуг ОАО в году t

Величину коэффициента приведения разновременных результатов и затрат определим так:

где - Ен - норматив приведения разновременных затрат и результатов, численно равный нормативу эффективности капитальных вложений (Ен = 0,1)

t - расчетный год.

Величину коэффициента, учитывающего инфляцию kи, рассчитывают по специальным методикам или берут по данным Центробанка РФ. Можно ожидать, что kи будет равен:

kи (2010) = 0,90;

kи (2011) = 0,92;

kи (2012) = 0,94;

kи (2013) = 0,95;

kи (2014) = 0,96.

Взяв такие высокие величины этого коэффициента, мы скорее выдаем желаемое за действительное. Хотя, безусловно, его реальная величина намного меньше (по специальным расчетам она лежит в пределах 0,65..0,8).

Используя вышеприведенные данные, определим Рт за расчетный период:

Рт = 2443,45 ? (1847,8 + 1847,8 ? 5 / 100) ? 0,9091 ? 0,90 +

+ 2443,45 ? (1940,2 + 1940,2 ? 5 / 100) ? 0,8264 ? 0,92 +

+ 2443,45 ? (2037,2 + 2037,2 ? 5 / 100) ? 0,7513 ? 0,94 +

+ 2443,45 ? (2139,1 + 2139,1 ? 5 / 100) ? 0,6830 ? 0,95 +

+ 2443,45 ? (2246,1 + 2246,1 ? 5 / 100) ? 0,6380? 0,96 =

= 3 878 860,2 + 3 784 558,8 + 3 691 269,8 + 3 561 040 + 3 529 497,1 = 18 445 226 р.

Далее определим величину Зт по выражению

где Cу - себестоимость одного условного ремонта с учетом внедрения мероприятий по ОАО, р.;

К - единовременные капитальные затраты на осуществление мероприятий, р.;

Л - ликвидационное сальдо (остаточная стоимость) основных фондов, выбывающих в году t, после внедрения мероприятий.

Ликвидационное сальдо

Л = К - К (tк - tн + 1) / Та = 59700 - 59700 (2014 - 2010 + 1) / 8 = 22387,5 р.

где Та - амортизационный срок.

Себестоимость одного условного ремонта (Су1) до внедрения мероприятий будет равна:

Су1 = С / Nу = 4118000 / 1847,8 = 2228,6 р.

где ОС - общая себестоимость всей реализованной продукции и услуг за прошлый год, р.

В результате сокращения работников и перераспределения обязанностей между ними будем иметь экономию фонда зарплаты: Э = 72 400 р.

Кроме того, в ОАО будем иметь экономию от уменьшения налогов и сборов с фонда оплаты труда, который сэкономлен, т.е. общая экономия (Эк) будет равна (при 26% отчислений налогов из ФОТ:

Эк = Э ? 1,26 = 72 400 ? 1,26 = 91 224,00 р.

Су2 = Су1 - Эк / Nу = 2228,6 - 72400 / 1847,8 = 2189,4 р.

Прежде чем приступить к расчету затрат, связанных с внедрением проектных мероприятий Зт, необходимо учесть, что и до внедрения проектных мероприятий ОАО работало рентабельно и имело ежегодный экономический эффект. Этот экономический эффект за расчетный период возрастет в результате внедрения проектных мероприятий.

Поэтому от внедрения проектных мероприятий в ОАО реальным будет экономический эффект, полученный как разница между величинами эффекта после внедрения мероприятий и до их внедрения, т.е.

Эр = Эт1 - Эт2

где Эр - реальный экономический эффект от внедрения в ОАО проектных мероприятий за расчетный период, р.;

Эт1 - экономический эффект, полученный в ОАО за расчетный период без внедрения проектных мероприятий, р.;

Эт2 -экономический эффект, полученный в ОАО за расчетный период после внедрения проектных мероприятий, р.

Соответственно Эт1 = Рт - Зт1 и Эт2 = Рт - Зт2

Тогда:

Зт1 = (2228,6 ? (1847,8 + 1847,8 ? 5 / 100) + 59700) ? 0,9091 ? 0,9 +

+ (2228,6 ? (1940,2 + 1940,2 ? 5 / 100)) ? 0,8264 ? 0,92 +

+ (2228,6 ? (2037,2 + 2037,2 ? 5 / 100)) ? 0,7513 ? 0,94 +

+ (2228,6 ? (2139,1 + 2139,1 ? 5 / 100)) ? 0,6830 ? 0,95 +

+ (2228,6 ? (2246,1 + 2246,1 ? 5 / 100) - 22387,5) ? 0,6380? 0,96 =

= 3 568 642 + 3 451 786,5 + 3 366 700,3 + 3 247 921,5 + 3 205 440,3 = 16 840 472,6 р.

Зт2 = 2189,4 ? (1847,8 + 1847,8 ? 5 / 100) ? 0,9091 ? 0,9 +

+ 2189,4 ? (1940,2 + 1940,2 ? 5 / 100) ? 0,8264 ? 0,92 +

+ 2189,4 ? (2037,2 + 2037,2 ? 5 / 100) ? 0,7513 ? 0,94 +

+ 2189,4 ? (2139,1 + 2139,1 ? 5 / 100) ? 0,6830 ? 0,95 +

+ 2189,4 ? (2246,1 + 2246,1 ? 5 / 100) ? 0,6380 ? 0,96 =

= 3 475 568 + 3 391 071,3 + 3 307 481,7 + 3 190 792 + 3 161 992,4 = 16 526 905,4 р.

Тогда величины экономического эффекта будут равны:

Эт1 = Рт - Зт1 = 18 445 226 - 16 840 472,6 = 1 604 753,4 р.

Эт2 = Рт - Зт2 = 18 445 226 - 16 526 905,4 = 1 918 320,6 р.

Эр = Эт2 - Эт1 = 1 918 320,6 - 1 604 753,4 = 313 567,2 р.

Далее, определим срок окупаемости tок дополнительных капитальных вложений, затраченных на осуществление мероприятий в ОАО:

Tок(2010) = К / ((Су1 - Су2) ? Nу) = 59 700,00 / ((2228,6 - 2189,4) ? 1940,2) = 0,78 лет

Tок(2011) = К / ((Су1 - Су2) ? Nу) = 59 700,00 / ((2228,6 - 2189,4) ? 2037,2) = 0,75 лет

Tок(2012) = К / ((Су1 - Су2) ? Nу) = 59 700,00 / ((2228,6 - 2189,4) ? 2139,1) = 0,71 лет

Tок(2013) = К / ((Су1 - Су2) ? Nу) = 59 700,00 / ((2228,6 - 2189,4) ? 2246,1) = 0,68 лет

Tок(2014) = К / ((Су1 - Су2) ? Nу) = 59 700,00 / ((2228,6 - 2189,4) ? 2358,4) = 0,65 лет

Tок = 0,78 + 0,75 + 0,71 + 0,68 + 0,65 = 3,57 лет

Размещено на Allbest.ru