Управление кадровым потенциалом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Российский государственный социальный университет

Армавирский институт социального образования

(филиал) РГСУ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина «Менеджмент»

НА ТЕМУ:

«Управление кадровым потенциалом организации»

Студентки II курса ЭКН-ДБ-10-01 группы

экономического факультета

специальность «Экономика»

Армавир, 2011

Содержание

Введение

Глава I. Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

Понятие персонала, основные цели, принципы и методы управления

Структура персонала

Глава II. Функции менеджера по персоналу

Организация набора кадров

Адаптация работников

Методы оценки персонала

Заключение

Список используемых источников и литературы

Введение

кадровый потенциал набор оценка персонал

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Управление персоналом в настоящее время является одной из основных составляющих управления организацией.

Управленческая деятельность как специфический труд, объектом которой является коллектив работников, иначе называется управлением персоналом. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Успех российских фирм во многом зависит от мотивации, классификации и управления персонала, поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Задачами данной работы являются изучение понятия персонала, его принципов и методов управления им.

Предметом исследования данной курсовой является персонал организации.

Объектом исследования является управление кадровым потенциалом организации.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Данная работа состоит из «Ведения», «Заключения», списка используемых источников и литературы и двух глав. Первая глава состоит из двух параграфов, вторая глава состоит из трех параграфов.

Глава I. Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

Понятие персонала, основные цели, принципы и методы управления

Персонал- это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

Работники составляют один из главнейших ресурсов организации. От того, как эти ресурсы используются руководством, зависит успешность предприятия или организации. Подбор, распределение и правильное использование персонала зависят от конкретно поставленных руководством целей.

Обобщая и систематизируя эти цели, можно выделить три группы:

Обеспечение организации сотрудниками нужного количества и «качества»;

Рациональное использование сотрудников;

Учет интересов каждого члена трудового коллектива.

Однако не стоит считать, что цели организации в целом и цели управления персоналом дублируют друг друга. Основная цель организации - экономическая выгода. В данном случае цели управления персонала являются производными от целей организации. Немаловажен тот факт, что персонал во многом определяет цели организации, на основе кадрового взаимодействия корректируются общие цели.

Посредством найма, увольнения, обучения сотрудников обеспечивается одна из основных целей организации в отношении персонала - обеспечение численности и состава Работа в данной области характеризуется стабильностью и текучестью кадров, гибкостью использования персонала.

Такой показатель, как стабильность кадров, сравнивают по годам как в организации в целом, так и по отдельным структурным подразделениям. Этот фактор зависит от повышения квалификации сотрудников, роста их доходов. Однако высокие показатели стабильности зачастую несут информацию о негативном развитии организации, характеризуют обстановку в ней как застойную.

Показатель текучести кадров нельзя расценивать однозначно. С одной стороны, увольнение сотрудников несет для организации дополнительные расходы, связанные с подбором и адаптацией новых кадров. Однако при правильной мотивации новые сотрудники могут раскрываться в трудовой деятельности гораздо лучше прежних, и затраченные средства быстро окупятся. Безусловно, руководству, кадровым службам необходимо провести тщательный анализ результатов. Прежде всего, необходимо отметить, что к текучести кадров следует относить не всякое увольнение, а только происходящее по инициативе работника либо за нарушение трудовой дисциплины. Менеджмент. Управление в организации: менеджмент, организационное поведение, управление персоналом Текст: учебно-методическое пособие / К.К.Чарахчян, Е.И.Филоненко - Армавир: ИП Шурыгин В.Е., 2008. - С.127

Текучесть кадров может быть вызвана, к примеру, плохой организацией труда, в том числе и плохим содержанием рабочего места, недостаточным обеспечением средствами, необходимыми для рабочего процесса, несоблюдением норм охраны труда и безопасности процессов производства. Многие увольняются из-за отсутствия перспективы карьерного роста. Одной из наиболее распространенных причин текучести кадров является неудовлетворенность уровнем своего заработка.

Показатель текучести кадров рассчитывается как отношение количества уволененных за определенный период к среднесписочному числу работников за тот же период. Для определения данного показателя в процентном отношении получившееся число умножается на 100%. В общей практике управления персоналом 4-6% текучести представляют собой естественное обновление общего состава трудового коллектива. Текучесть выше 15% должна сигнализировать руководству о необходимости менять кадровую политику организации. Достижение целей стабильности кадров и снижения текучести может полностью обеспечить успешность организации.

Важно приспособить имеющиеся трудовые ресурсы к многоплановым изменениям в организации. Возможность применения гибкой системы оплаты труда и гибкого использования трудовых ресурсов получила название «флексибилизация».

Эти процессы возможны благодаря найму работников широкой квалификации либо обучению собственных кадров организации по специальностям. В зависимости от конкретной ситуации руководство организации может использовать разнообразные формы найма, благодаря чему состав и численность будут меняться и максимально безболезненно для экономического состояния организации в целом. В условиях флексибилизации работники могут приниматься по срочным договорам, на условиях неполной занятости, выполнять определенную работу на дому либо работать на условиях гражданского, а не трудового договора.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Российская академия естествознания. Понятие, цели и принципы системы управления персоналом Электронный ресурс. - Режим доступа: rae.ru /monographs/53-2077

Среди общепризнанных выделяют следующие принципы:

системность;

демократизация;

индивидуализация;

информатизация;

достижения поставленных целей перед организацией;

подбор работников с учетом их психологической совместимости;

учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

демократичность в методах управления и стиле руководства;

участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

внедрение нововведении с согласия персонала организации;

вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жестокого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности.

Выделяют организационно-административные, экономические, социально-психологические методы управления персоналом.

К организационно-административным относят следующие методы:

обязательного предписания (выражается, например, в приказах);

согласительный (нахождение компромисса в процессе консультаций, коллективного обсуждения);

рекомендации, пожелания;

организационного регламентирования (установление нормирования, инструктирования).

Применение организационно-административных методов воздействует на персонал. Поведение сотрудников бывает вынужденным или навязанным; пассивным, осознанным, внутренне обоснованным.

Экономическими методами являются планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности, которая вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи сотрудников организации. Необходима серьезная подготовка для применения данного метода, а именно психологические характеристики каждого сотрудника. Применяя подобные методы, используют авторитет некоторых лидеров в трудовом коллективе, убеждение, здоровую конкуренцию, культурные традиции. Менеджмент. Управление в организации: менеджмент, организационное поведение, управление персоналом Текст: учебно-методическое пособие / К.К.Чарахчян, Е.И.Филоненко - Армавир: ИП Шурыгин В.Е., 2008. - С.130

Структура персонала

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, поскольку даже самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В её разрезе выделяется:

персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Веснин, В.Р. Менеджмент Текст / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. - С.407.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных и др.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда, в том числе, например, работающих при помощи автоматов; выполняющих работы при помощи машин, механизмов, приборов, установок; выполняющих работы в ручную; выполняющих работы по ремонту и наладке машин и механизмов и т.д. «Там же» С.408.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции управления. К руководителям относят также и заместителей главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например сотрудников кадровых служб, юрисконсультов.

Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются специалисты - экономисты, социологи, психологи, инженерно-технические работники. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний, а также подготовкой вариантов решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей. Веснин, В.Р. Менеджмент Текст / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. - С.410.

Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящие к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Большаков, А.С. Менеджмент Текст / А.С. Большаков. - СПб.: Питер, 2000. - С.80.

Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп персонала является занимаемая ими должность.

Структура персонала с точки зрения профессии, образования, стажа работы и получила название аналитической. Она может быть общей и частной, отражающей соотношение отдельных категорий работников в ее рамках.

Под профессией следует понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций.

Опыт, навыки, знания формируют квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций.

Различаются квалификации работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто ее дожжен исполнять, вторая - совокупность профессиональных качеств.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко - в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров.

Структура персонала по уровню образования предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Глава II. Функции менеджера по персоналу

Организация набора кадров

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основывается на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключается в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижения текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор кадров окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям.

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявления происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, причины ухода с прежнего места и др.

специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности;

графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Ошибками в деле организации отбора кадров считается:

отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или наоборот, их игнорирование;

ориентация на формальные заслуги;

прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается в исключительных случаях). Управление персоналом организации Текст: учебное пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минчекова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - С.68.

Адаптация персонала

Адаптация персонала - это приспособление нового работника к условиям работы в организациях.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном деятельности службы персонала. В условиях повышения профессиональной и территориальной мобильности работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому руководство заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Различают следующие виды адаптации:

профессиональная адаптация - активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера принятого работника для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы и прикрепляют наставника; Егоршин, А.П. Управление персоналом Текст / А.П Егоршин. -2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - С.138.

психофизиологическая адаптация работника к трудовой деятельности - меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по-своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.

социально-психологическая адаптация - адаптация к производственной деятельности, ближайшему социальному окружению в коллективе, традициям и неписанным нормам коллектива, стилю работы руководителей, особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Предполагает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами, и связана с немалыми трудностями.

организационная адаптация предполагает ознакомление сотрудника со структурой организации, определение в ней собственной роли.

Процесс адаптации нового сотрудника может стать стимулом для существенной активизации творческого потенциала уже работающих сотрудников и усилить их включенность в систему управления организацией и в корпоративную культуру. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации разделяется на четыре стадии:

оценка уровня подготовленности «новичка» - необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как ознакомление с производственными особенностями организации, так и знакомство с персоналом и правилами поведения.

ориентация - ознакомление с производственными особенностями, с персоналом и правилами поведения в организации, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами.

действенная адаптация - приспособление работника к новому статусу. Она в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенности взаимодействия с коллегами.

функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. При эффективном процессе эта стадия завершается уже через несколько месяцев, если же процесс адаптации происходит спонтанно, то растягивается на несколько лет. Менеджмент. Эффективные технологии Текст: учебное пособие / И.Л.Добротворский; под редакцией И.Л.Добротворского - М.: ПРИОР,2002. -С.96.

Между стадиями адаптации часто возникают адаптационные кризисы, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникают состояния тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, потребности в более активном освоении доселе неизвестного, и ему необходима помощь профессионалов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения организации или входить в состав службы персонала. Иногда должность специалиста по адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами в организации.

Подводя итоги, отметим, что любая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работа с человеком как ресурсом научной организации начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей принятых сотрудников. Это поможет удержать ценных сотрудников, не допустить высокой текучести кадров, повысить лояльность персонала, что, несомненно, скажется на эффективности и результативности работы.

Методы оценки персонала

Оценка работников, т.е. степень определения степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:

принятие решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразность, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);

контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

определения величины награждения;

выбора путей и форм повышения квалификации.

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, хранят полученную в результате информацию о персонале.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Успех оценки обуславливаются объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей. Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.

Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах. К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность, отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности типовые формы

анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Текст: учебник / З.П.Румянцева. М.: ИНФРА-М, 2001. - С.239.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно - не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации, утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения.

Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственным руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.

Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Руководитель в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнение о нем, позволяющие ему дать более полную характеристику. Затем проводится беседа.

В процессе такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно. С итогами оценки работника связана их последующая карьера.

По мнению ряда авторов выделяются методы оценки персонала по их направленности:

- Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

- Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

- Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Метод оценочных центров выделяет 25 критериев оценок:

Способность к учебе (общие умственные способности);

Умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

Умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

Контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

Восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

Способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

Самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

Общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

Гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

Необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

Необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

Внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

Необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

Необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

Гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

Первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

Система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

Реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

Терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

Способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

Сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

Разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

Энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

Организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

Готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Заключение

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

-установление научно обоснованных норм труда;

-своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

-определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

-обучение персонала,

-организация внедрения передовых приемов и методов труда;

-использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованных источников и литературы

Большаков, А.С. Менеджмент Текст / А.С. Большаков. - СПб.: Питер, 2000.

Веснин, В.Р. Менеджмент Текст / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007.

Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс Текст / О.С. Виханский . - М.: Юнити, 2002.

Егоршин, А.П. Управление персоналом Текст / А.П. Егоршин. -2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

Жуков, Е.Ф. Управление кадрами предприятия Текст / Е.Ф. Жуков. М.: ЮНИТИ, 2005.

Комарова, М.А. Менеджмент Текст / М.А. Комарова - М.: Единство,2004.

Максимцова М.М. Менеджмент Текст / М.М. Максимцова. - 2-е изд. - М.: Юнити,2003.

Менеджмент. Управление в организации: менеджмент, организационное поведение, управление персоналом Текст: учебно-методическое пособие / К.К. Чарахчян, Е.И. Филоненко - Армавир: ИП Шурыгин В.Е., 2008.

Менеджмент. Эффективные технологии Текст: учебное пособие / И.Л. Добротворский; под редакцией И.Л. Добротворского - М.: ПРИОР,2002.

Основы теории управления Текст: учебное пособие для вузов / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Текст: учебник / З.П. Румянцева. М.: ИНФРА-М, 2001.

Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом Текст / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001

Управление персоналом организации Текст: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минчекова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007.

Размещено на Allbest.ru