Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Институт инновационного управления экономикой

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Мотивация персонала»

Выполнил студент

(Ф.И.О.):_Мхитарян Н.Л.

МОСКВА 2012

План

Введение

1. Мотивация персонала: теоретические аспекты и стратегии реализации

1.1 Понятие и методы системы мотивации персонала

1.2 Система материального и нематериального стимулирования персонала

1.3 Стратегии реализации системы мотивации персонала

2. Мотивация персонала в организации (на примере группы компаний Автогермес

ООО «К Сервис 7»)

2.1 Анализ действующей системы мотивации в организации

3.2 Направления и этапы совершенствования системы мотивации персонала в ООО «К Сервис 7»33

Заключение

Список литературы

стимулирование персонал мотивация труд

Введение

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Анализ исследований и концепций показывает, что существующие теории управления производственным коллективом дают много важной информации, и их комплексное осмысление формирует базу для разработки и реализации программ подбора и развития кадров на конкретном предприятии, т.е. с социально-экономических реалий и трудового поведения работников.

Актуальность данной темы заключается в необходимости уделять особенное внимание удовлетворению потребностей гостиничного персонала всех уровней, разработке и применению наиболее эффективных форм и методов мотивации с целью формирования успешного трудового коллектива.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Степень исследования проблемы. То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям давно. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие - стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

В теориях К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. исследованы проблемы мотивационного менеджмента.

Ф. Герцберг, например, изучал факторы, реально формирующие отношение сотрудников к выполняемой работе: гигиенические и мотивационные. Он ввел понятие «насыщения содержания работы» и в своих исследованиях дал рекомендации по осуществлению данной деятельности Херберц Ф. Источники мотивации персонала. М.: Изд-во «Едиториал УРСС», 2005. - 280 с..

Н. Николсон рассматривает мотивацию «проблемного персонала» с точки зрения социально-психологического подхода Николсон Н. Мотивация «проблемного» персонала. // Harvard Bisiness Review. 2003. № 1..

В исследованиях Б. Клегга предложены современные методики управления персоналом, позволяющие не только нацелить людей на достижение значимых лично для них целей, но и направить их деятельность в русло решения корпоративных проблем Клегг Б. Как мотивировать людей. СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 224 с. .

Среди российских ученых, сформировавших базовые концепции мотивации персонала, можно выделить В.П. Рожина, А.Г. Здравомыслова, В.А. Ядова Здравомыслов А.Г., Ядов В.А., Рожин В.П. Человек и его работа (социологическое исследование)/ Под ред. А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, В.А. Ядова. - М., «Мысль», 1967. - 392 с..

Объект исследования: современная производственно-торговая компания частной формы собственности.

Предмет исследования: система мотивации в компании.

Цель исследования: выявить проблемы системы мотивации персонала в компании и разработать комплекс мероприятий для ее совершенствования.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие и специфику системы мотивации персонала;

- исследовать особенности материального и нематериального стимулирования персонала;

- проанализировать систему мотивации персонала на примере ООО «К Сервис 7»;

- разработать программу совершенствования системы мотивации персонала в исследуемой организации.

1. Мотивация персонала: теоретические аспекты и стратегии реализации

1.1 Понятие и методы системы мотивации персонала

В условиях рыночной экономики большинство предприятий и организаций для того, чтобы быть конкурентоспособными уделяют большое внимание управлению человеческими ресурсами, в частности мотивации персонала. По мнению специалистов в области управления, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации Клегг Б. Как мотивировать людей. - СПб.: ИД «Нева», 2003. - 224 с..

Другие исследователи считают, что мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей Дубинников И. «Звездная» мотивация // Справочник по управлению персоналом - 2006 - № 7 - С. 23-26.. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Содержательные и процессуальные теории мотивации, теория Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, мотивационная теория подкрепления выделяют несколько подходов к изменению уровня мотивации работников: упрощение, ротацию, расширение и обогащение.

Упрощение рабочих заданий: осуществляется с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2003. - С. 80..

Работа должна быть простой, повторяющейся и стандартизованной. Таким образом сотрудник получает возможность производить одну и ту же операцию большее число раз. Причем такие задания могут выполняться сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом, что положительно влияют на показатели производительности организации. Поскольку требования к подготовке рабочих (в том числе и к принятию- решений) снижаются, появляется возможность для их взаимозаменяемости.

Но упрочение рабочих заданий абсолютно неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников к труду. Работники негативно воспринимают скуку и рутину, что выражается в прогулах, саботаже, объединениях в профсоюзы.

Ф. Херцберг и Г. Олдхем выделяют пять основных, определяющих мотивационный потенциал рабочих заданий, характеристик Херцберг Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - С. 39-40. :

1) разнообразие задач - число различных, необходимых для выполнения заданий действий и навыков. Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика;

2) индивидуальность задач - степень «законченности» рабочего задания, т. е. ощущение работника перед началом и по окончании процесса труда. Индивидуальность задач шеф-повара ресторана существенно выше, чем индивидуальность задач у занятого на- раздаче сотрудника кафе быстрого питания;

3) значимость задач - степень важности задачи для сотрудника, восприятие ее значения для компании и покупателей. Сотрудники, которые занимаются распределением пенициллина и других медикаментов во время эпидемий, прекрасно осознают значимость своей работы;

4) автономия - степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Маляр вряд ли нуждается в указаниях об организации процесса покраски дома, но его коллега на конвейере, как правило, лишен подобной «привилегии»;

5) обратная связь - отражает, в какой степени выполнение рабочих заданий обеспечивает поступление к сотруднику данных об уровне и оценке его труда. Различные задания предоставляют индивидам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Тренер футбольной команды знает, выиграли его подопечные или проиграли, а работник отдела исследований, возможно, дождется подтверждений правильности своих идей только через несколько лет.

Для понимания трудового поведения человека важно понимание ключевых принципов, которые лежат в основе мотивации человека Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - С 113..

1. Полимотивированность трудового поведения. На поведение работников может одновременно влиять множество мотивов, а именно:

- достойная оплата труда;

- достойные условия труда;

- привлекательные карьерные перспективы;

- доброжелательный климат в трудовом коллективе;

- конструктивные взаимоотношения с руководством;

- интересная работа;

- возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

- возможности для обучения и профессионального развития;

- уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости;

- высокий уровень социальной защиты.

2. Иерархическая организация мотивов предполагает такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, при котором более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более важное место в иерархии трудовой мотивации. Для разных людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации.

3. Компенсаторные отношения между мотивами. Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила одних мотивов может быть уравновешена или компенсирована действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. Однако, необходимо учитывать, что компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки. Например, нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы и другими возможностями.

4. Принцип справедливости предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.

При этом само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения или организации, и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники и что получили они. Понятие справедливости нельзя измерить, оно является субъективным. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада, его руководитель может считать вполне справедливым.

Для построения эффективной системы мотивации нужно учитывать каждый из вышеперечисленных принципов.

Система стимулирования компании должна быть направлена на Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2007. - С. 125.:

- управление мотивацией сотрудников;

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

- повышение личной и командной результативности работников;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

- привлечение и удержание работников, необходимых компании;

- позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Современные эксперты в области организационного поведения выделяют следующие виды мотивации:

- материальная - назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки; переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.;

- нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме;

- моральная - вознаграждения, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг, предоставление особых условий работы и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации;

- организационная - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности персонала. К нематериальным стимулам относятся:

- система адаптации нового персонала (она дает сотрудникам представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать их лояльность к компании);

- похвала (устная на общих собраниях и праздниках или письменная в виде меморандумов, доски лучших сотрудников);

- четко обозначенные и прописанные критерии и этапы карьерного роста (например, цепочка разрядов в рамках одной должности);

- включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов).

Материальные стимулы «работают» на повышение качества жизни персонала и требуют от компании прямых финансовых инвестиций. Это -- предоставление медицинской страховки, корпоративного автомобиля, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

1.2 Стратегии реализации системы мотивации персонала

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 1.1).

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: Издательство КГТУ, 2006. - С. 82..

Рис.1.1. Стадии развития компании

Характерные черты компании на этом этапе:

- целеустремленность;

- способность рисковать;

- наличие сотрудников, преданных делу;

- высокая сплоченность и взаимодействие;

- использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная - ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии - стадии интенсивного развития - являются:

- неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;

- дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;

- формирование миссии, разработка стратегии компании;

- часто еще неформальные коммуникации и структура компании;

- внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;

- приток новых сил;

- высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

- стабильной структурой;

- наличием всевозможных правил и регламентов;

- четкими бизнес-процессами и процедурами;

- увеличением выпуска продуктов/услуг;

- процессы принятия решений становятся более консервативными;

- уход какого-либо сотрудника не критичен для компании Кноблайх Й. Управление мотивацией. - М.: Омега-Л, 2006. - С. 34. .

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании - стадия спада, старения - характеризуется:

- замедлением темпов роста;

- появлением громоздкой системы контроля;

- бюрократизацией процессов;

- закрытостью для новых идей;

- снижением мотивации сотрудников;

- потерями в организационной эффективности.

Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века» Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - С. 47.. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей.

Стратегия управления персоналом, его мотивация и развитие, таким образом, выступает как составляющая стратегии развития организации (рис. 1.2) Херберц Ф. Источники мотивации персонала. - М.: «Едиториал УРСС», 2005. - С. 22..

Рис. 1.2. Взаимосвязь целей развития организации и управления персоналом

Не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной.

Выводы. Формируя стимулирующий пакет для своих сотрудников, компания ориентируется как на текущую ситуацию на рынке, так и на внутренние ресурсы. Также часто, если речь идет о глобальной корпорации, подобная политика диктуется головным офисом, который четко обозначает, для каких групп сотрудников какие льготы предусмотрены.

Система мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех сотрудников.

Система мотивации должна быть:

- проста и понятна всем;

- прозрачна и публична;

- максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;

- приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

2. Мотивация персонала в организации (на примере группы компаний АВТОГЕРМЕС ООО «К СЕРВИС 7»)

2.1 Анализ действующей системы мотивации в организации

Для стимулирования труда работников руководство ООО «К Сервис 7» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Общая схема используемых в организации ООО «К Сервис 7» методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в таблице приложения 2 , в процентах представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «К Сервис 7» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

В организации используется повременная оплата труда работников, при которой размер заработной платы работника зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. Сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работником, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Помимо выше перечисленных доплат и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за руководство в размере 20% от тарифной ставки;

- доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «К Сервис 7»:

- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

- оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

В таблице 2.1 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2007- 2008 годах.

№	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты, руб.	Отклонение в руб.	Отклонение в %	Тенденция
		2008 г.	2009 г.
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	^
2	Оказание помощи женщинам - работницам	12345	17896	5551	44,97	^
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	^

Табл. 2.1. Затраты ООО «К Сервис 7» в 2008- 2009 годах

Как видно из таблицы 2.1, в организации в 2009 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45%, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления, планируются из чистой прибыли организации.

Анализ организации заработной платы показывает, что она, как основной материальный стимул, в основном носит пассивный характер, поскольку не увязывается с трудовым вкладом работников. Как уже было показано, большинство премий (за основные результаты деятельности, вознаграждение по итогам работы за год) выплачиваются сотрудникам в одинаковом размере независимо от качества, количества выполненных работ, от трудового вклада сотрудника.

Сдерживание либо, наоборот, рост ставок заработной платы должны быть согласованы со стратегией развития конкретной компании. Однако даже в случае, когда компании ставит своей целью рост капитализации, скажем, одного из активов холдинга для последующей перепродажи, оправданной может быть политика минимизации расходов на оплату труда, сдерживание вилок заработных плат.

Условия оплаты труда, системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида дополнительных выплат, согласно ст. 135 Трудового кодекса, для бюджетных организаций устанавливаются законами и правовыми актами. Для организаций, финансируемых из прибыли, - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами. Эти нормы сведены в «Положение об оплате труда и премировании».

Социальная поддержка в ООО «К Сервис 7» складываются из двух слагаемых: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополни-тельные, добровольные меры организации. В соответствии с законодательством в организации про-изводятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды медицинского и социального страхования; предоставляются основные и дополнительные отпуска и вы-полняются другие, предусмотренные законодательством, обязательства по социальной поддержке работника.

Наряду с этим имеет место довольно развитая система обязательств по добровольной социальной защите и поддержке работников. Наличие таких мер делает компанию довольно привлекательной, способствует за-креплению кадров и в значительной степени способствует мотивационной установке на поддержание устойчивых связей с предприятием.

В сфере занятости можно отметить и еще такую меру, как предоставление преимущественного права (при сокращении численности или штата) на оставление на работе работников с более высокой квалификаци-ей и производительностью труда.

Также некоторым сотрудникам ООО «К Сервис 7» оплачивает проезд в виде покупки проездных билетов на все виды городского транспорта.

При необходимости, ООО «К Сервис 7» оказывает материальную помощь своим сотрудникам в случае вступления в брак, при рождении ребенка или в случае смерти членов семьи. Материальная помощь выплачивается на основании приказа генерального директора ООО.

Для всех работников ООО «К Сервис 7» предусмотрено бесплатное медицинское обслуживание за счет предприятия. В случае необходимости любой сотрудник в полном объеме может воспользоваться всеми видами медицинской помощи, предоставляемой медицинским центром «Эрисман». При отсутствии в медицинском центре отдельных видов услуг, они могут быть оказаны работнику в других лечебных учреждениях при направлении специалистов «Эрисмана» с оплатой за счет предприятия.

В ООО «К Сервис 7» имеются свои обычаи и традиции в коллективе. На предприятии принято отмечать дни рождения сотрудников, день рождение компании, дарить подарки к Новому году, к 23 февраля и к 8 марта.

В связи с этим организация выплачивает премии ко дню рождения работника; ко дню рождения компании премируются все работники, проработавшие в ООО более двух лет. Премии выплачиваются на основании приказа генерального директора. Также на день рождения компании и на Новый год устраивается небольшой банкет для персонала. К 23 февраля и к 8 марту руководители структурных подразделений предприятия готовят подарки своим работникам, средства на которые выделяет ООО.

Названные формы поощрения, хотя и носят материальный характер, но в то же время по существу являются формами морального стимулирования работников. Они создают определенный имидж предприятию, их распространенность свидетельствует об успешной его работе.

Также в компании применяется такая форма стимулирования работников, как бесплатные путевки. Они могут быть предоставлены сотруднику по решению администрации за индивидуальные профессиональные качества. В этом случае работнику полагается дополнительный отпуск на основании приказа директора ООО «К Сервис 7».

Также руководство ООО «К Сервис 7» предоставляет работникам по их просьбе дополнительные оплачиваемые отпуска до трех дней в году в случае смерти близких родственников (родителей, супругов, детей, братьев и сестер); собственных свадеб; свадеб детей; рождения ребенка; одному из родителей ребенка, впервые поступающего в школу, первого сентября (если день рабочий).

Для многих одной из привлекательных сторон организации является регулярное проведение интересных корпоративных мероприятий, формирующих командный дух (коллективные поездки, совместное празднование значимых событий).

Все формы нематериальной мотивации отличаются нацеленностью на максимально индивидуализированный подход к людям. В конечном счете, неденежное стимулирование должно привести к тому, чтобы все сотрудники двигались в одном направлении.

Ниже приводятся основные результаты исследования эффективности системы стимулирования труда в организации.

1 вопрос: нравится ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок дня и т.п.)

Рис. 2.2. Распределение ответов на 1 вопрос анкеты

Мы видим, что мнения персонала разделились, только 32% респондентов твердо отвечают положительно на поставленный вопрос, 61 % ответили, что им их работа скорее нравится. Это свидетельствует о том, что

Существуют серьезные проблемы в управлении удовлетворенностью работой персонала, хотя сотрудники соответствуют своим должностям и по уровню квалификации, и по личностным характеристикам.

2 вопрос анкеты - ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?

Рис. 2.3. Распределение ответов на 2 вопрос анкеты

Как видно из диаграммы, сотрудники не получают адекватной оценки своим успехам, персонал считает, что его достижения неинтересны руководству, что также негативно влияет на мотивацию к повышению эффективности выполнения своих функциональных обязанностей.

3 вопрос анкеты - Вам интересна Ваша работа? 75% опрошенных высказались положительно, 29% - сомневаются, но склоняются к тому, что работа им интересна, и ни один из сотрудников не относится к выполняемым функциям отрицательно или равнодушно.

Рис. 2.4. Распределение ответов на 3 вопрос анкеты

4 вопрос - Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность компании и то, что Вы вносите вклад в общее дело всей организации.

Рис. 2.5. Распределение ответов на 4 вопрос анкеты

Только лишь 16% респондентов чувствуют свою принадлежность к общему делу всей компании, то есть в ООО «К Сервис 7» отсутствует общий командный дух, ощущение сопричастности к успеху компании, достижению общих целей.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании низкий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства компании.

Следующая группа вопросов посвящена материальному стимулированию.

Первый вопрос данной группы - Оплата труда соответствует уровню Вашей профессиональной подготовки? (образованию, опыту работы, квалификации)

Рис. 2.6. Распределение ответов на 6 вопрос анкеты

Только 23% опрошенных считают, что их квалификацию и опыт работы компания оценила на должном уровне, 25% ответили «скорее да, чем нет», 31% не считают оплату достойной, и 21% - категорически не устраивает размер заработной платы.

Второй вопрос: Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией?

Рис. 2.7. Распределение ответов на 7 вопрос анкеты

Здесь, мы видим крайне негативный момент - 92% респондентов считают, что оплата труда соответствует затрачиваемым усилиям на осуществление своей профессиональной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководству следует пересмотреть политику в области формирования фонда оплаты труда.

Так как в компании существует система оплата, когда к окладной части прибавляется некоторый процент премии, было уместно задать следующий вопрос - Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы?

Рис. 2.8. Распределение ответов на 8 вопрос анкеты

Еще раз мы видим, что персонал недоволен уровнем окладной части заработной платы (92%), и только треть сотрудников устраивает их оклад (8%)

Следующий вопрос - Устраивает ли Вас премиальная система, применяемая в ООО «К Сервис 7»?

Рис. 2.9. Распределение ответов на 9 вопрос анкеты

Большая часть сотрудников недовольная размером премии, 11% наблюдают негативные черты в распределении премий, и только 21% респондентов считают, что размер премии достаточно высок.

Последний вопрос - Устраивают ли Вас условия труда?

Рис. 2.10. Распределение ответов на 10 вопрос анкеты

81% опрошенных недовольны условиями труда (графиком работы, выходных дней, продолжительности рабочего дня, материально-техническим обеспечением рабочего места и т.д.)

Итак, нами были продиагностированы основные группы рисков изучаемого мероприятия, которые послужат базой для совершенствования системы мотивации персонала в компании.

3.2 Направления и этапы совершенствования системы мотивации персонала В ООО «К СЕРВИС 7»

Причины, вызвавшие недовольство сложившейся системой мотивации в компании, следующие:

1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежной мотивации, а также в отказе от неденежных видов мотивации (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на удовлетворенность работой и лояльность работников.

4. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

5. Программа мотивации противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

6. Предлагаемые системы мотивации не имеют большого значения для людей..

Разработка системы мотивации персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому линейные руководители должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы:

- классические и современные теории мотивации персонал;

- методы диагностики трудовой мотивации;

- виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда;

- разработка социального пакета;

- мотивирующая оценка персонала и другие.

Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы или корректировка старой будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Далее необходимо провести диагностику существующей системы мотивации персонала в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.

В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками, анкетирование. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

Затем необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса можно получить данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

После этого необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

Следующий этап - проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

Затем проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

Затем выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

На последнем этапе разрабатываются неденежные виды и формы мотивации. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры туристской компании, опыта других туристской организаций.

Вывод. Разработанная мотивация «привязывается» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежной мотивации любая программа мотивации персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации.

Заключение

Таким образом, исследуя систему мотивации персонала в организации ООО «К Сервис7» мы пришли к следующим выводам:

- в организации используются и материальные и нематериальные методы мотивации персонала;

- методы мотивации персонала достаточно разнообразны, то есть задействованы наиболее популярные в современных организациях: премии, бонусы, корпоративные конкурсы и праздники, материальные и нематериальные поощрения;

- однако все методы материальной нематериальной мотивации персонала слабо скоординированы между собой, используются зачастую без предварительной диагностики и последующей оценки их эффективности в организации;

- проведенная в организации диагностика эффективности используемых методов материальной и нематериальной мотивации показала, что персонал не всегда воспринимает эти методы именно как мотивационные, т.е. к некоторым просто привыкли, а некоторые перестали устраивать;

- с целью внедрения эффективной системы мотивации персонала в ООО «к Сервис7» необходимо пересмотреть некоторые элементы материальной мотивации персонала, привести их в соответствие с рынком труда, а также систематизировать нематериальные методы мотивации.

Список литературы

1. Ветлужских Е.Н. Диалектика системы материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2006 - № 6 - С. 60 - 64.

2. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. - С. 29-31

3. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. - 2008. - №3 - 94 с

4. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. - С. 169-174

5. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008.- № 3. - С. 41-44

6. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: Издательство КГТУ, 2006. - 560 с.

7. Зубань С.В. Переменные составляющие систем стимулирования // Сборник 9-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2007». - М.: ГУУ, 2007. - 89 с.

7. Зубань С.В. Разделение понятий: «мотивация» и «стимулирование». Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда // Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2007. - 34 с.

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб. Проспект, 2006.- 344 с.

9. Кибанов А.Я. Основы управления человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.-304 с

10. Клегг Б. Как мотивировать людей. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 224 с.

11. Кноблайх Й. Управление мотивацией. - М.: Омега-Л, 2006. - 144 с.

12. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- № 1. - С. 38-41

13. Николсон Н. Мотивация «проблемного» персонала. // Harvard Bisiness Review. - 2003 - № 1. - С. 12-18.

14. Нирмайер Р. Зайфферт М. Мотивация. - М.: Омега-Л, 2006. - 124 с.

15. Панова Л.В. Социальный корпоративный пакет // Социс. - 2005 - № 6 - С. 127 - 136.

16. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2006. - 390 с.

17. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: «Питер», 2000. - 541 с.

18. Старобинский Э.Е. Как управлять человеческими ресурсами. - М.: ОАО «Бизнес - школа «Интел - синтез». 2006. - 368 с.

19. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социс. - 2005 - № 5 - С. 81 - 88.

20. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Товар «рабочая сила» в системе маркетинга // www.marketing.spb.ru.

21. Управление персоналом предприятия. Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

22. Херберц Ф. Источники мотивации персонала. - М.: «Едиториал УРСС», 2005. - 280 с.

23. Хлебников Д.В. Применение иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.

24. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. - 2008. - № 9. -С. 17.

25. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2008. - №12 - С. 38-41.

1. Размещено на www.allbest.ru