Введение инноваций в бизнес

Мощности завода по производству шампанских вин непрерывным способом определяются по вместимости бродильных акратофоров и биогенераторов. В результате проводимой реконструкции имущественного комплекса завода, введены новые производственные мощности по производству игристых вин. В настоящее время они составляют 1356 тыс. дал. На конец 2009 года увеличились производственные мощности по производству тихих вин на 20 тыс. декалитров и составили в 2010 году 100 тыс. дал.

В 2012 году планируется произвести 1246,1 тыс. дал. шампанского и игристых вин и 100 тыс. дал тихих вин. В общей сложности планируется произвести 1346,1 тыс. дал. виноградных вин.

В организации большое внимание уделяется внедрению и совершенствованию систем менеджмента, соответствующих требованиям международных и национальных стандартов.

В настоящее время в организации внедрены и сертифицированы система менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ISO 9001-2009, система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе анализа рисков и критических контрольных точек (система НАССР), система управления охраной труда и система управления окружающей средой в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001-2005.

Высокое качество продукции обеспечивается отборными виноматериалами специальных сортов, поставляемыми из Молдовы, ЮАР, Чили, Австралии, Калифорнии и других стран, а также строжайшим соблюдением технологического процесса, воплотившего лучшие традиции современного производства.

О высоком качестве продукции свидетельствуют ее многочисленные победы на различных международных и национальных конкурсах.

В настоящее время в активе организации 11 медалей.

Продукция завода неоднократно признавалась «Продуктом года», «Лучшим товаром Кыргызской Республики», а завод награждался Почетными грамотами Госстандарта КР за высокое качество продукции.

Организация неоднократно принимала участие в конкурсе «Выбор года», конкурсе на лучшую упаковку, конкурсе-дегустации «ГУСТ» и была награждена дипломами. В 2008 году на конкурсе «Выбор года» завод награжден дипломом в номинации «Отечественный винодел №1».

Награды и сертификаты соответствия на продукцию и системы менеджмента, полученные ОАО «Кантвино», свидетельствуют о признании высокого качества выпускаемой продукции на республиканском и международном уровнях, что, несомненно, поднимает престиж организации, повышает ее конкурентоспособность и способствует росту объема продаж.

Важным моментом в деятельности завода является то, что все сырье (виноматериал) импортируется из виноградарских стран. Особенностью в производственно-хозяйственной деятельности завода является то, что заготовка сырья (виноматериал) для шампанских, игристых вин на годовую производственную программу производится в определенный период с 01 января до 01 июля следующего за урожаем года, т.е. носит сезонный характер.

На заводе имеется физкультурно-оздоровительный комплекс, медпункт, столовая.

Сельскохозяйственный филиал является обособленным структурным подразделением, имеет расчетный субсчет в учреждении банка, самостоятельный баланс, печать с наименованием сельскохозяйственного филиала.

В своей деятельности завод руководствуется законодательством Кыргызской Республики, Уставом предприятия, международными соглашениями, к которым присоединилась Кыргызская Республика.

Характеристика выпускаемой продукции. Предметом основной деятельности предприятия является производство и оптовая реализация алкогольной продукции - вин виноградных (вторичное виноделие), вин виноградных игристых (Советского шампанского и игристых вин); розничная торговля; внешнеэкономическая деятельность.

ОАО «Кантвино» производит широкий ассортимент шампанских и игристых, а также тихих вин. Продукция завода уже более двух десятков лет пользуется устойчивым спросом. Ежегодно завод выпускает более 13 млн. бутылок шампанских и игристых вин.

Производство Советского шампанского и игристых вин на заводе осуществляется, как методом периодического брожения так и по самой прогрессивной и экономичной технологии «шампанизации в непрерывном потоке», моделирующей французский «бутылочный метод» и позволяющей сократить процесс приготовления игристого вина до трех месяцев.

Производство Советского шампанского и игристых вин состоит из следующих технологических процессов:

- приёмка виноматериалов;

- ассамблирование и технологическая обработка виноматериалов;

-купажирование и технологическая обработка купажа (при необходимости);

- приготовление бродильной смеси;

-шампанизация вина непрерывным способом в системе последовательно соединённых аппаратов;

- розлив и внешнее оформление;

- приготовление ликёров;

- приготовление разводки дрожжей чистой культуры;

- шампанизация резервуарным периодическим способом.

Производство виноградных вин состоит из следующих технологических процессов:

- приёмка виноматериалов;

- сульфитация (при необходимости);

- купажирование (для натуральных вин);

- обработка купажей (при необходимости);

- отдых;

- фильтрация;

- розлив.

В настоящее время на заводе производятся следующие виды вин:

- Советское шампанское и Советское игристое емкостью бутылки 0,75 литра марок брют, сухое, полусухое, полусладкое с содержанием сахара не выше 1, 2, 4 и 6% соответственно и содержанием спирта от 10,5 до 12,5 %, емкостью бутылки 1,5 л и 0,375 л.

- вино белое игристое «Хрустальное», «Троицкое игристое», вино розовое игристое, вино игристое белое полусладкое «Столичное»;

- вина виноградные натуральные и специальные.

Игристые и шампанские вина завода производятся из высококачественных материалов, закупаемых исключительно в тех местах, где климатические условия максимально схожи с родиной классического шампанского - французской провинцией Шампань, и из лучших сортов виноградных вин: Траминер, Пино, Совиньен, Шардоне, Алиготе и др.

Наряду с игристыми винами производятся и тихие виноградные вина: натуральные и специальные.

Вся продукция завода сертифицирована.

Анализ рынков сбыта. Мировой финансовый кризис оказал значительное влияние и на мировой рынок вина. По оценкам экспертов за последние 10 лет в мире наблюдается перепроизводство продукции виноделия, в то время как мировое потребление вина в целом стагнировало. Некоторый рост обеспечивали «новые» страны, такие как Россия, Китай, США, где за последние годы возникла «мода на вино».

В целом мировые тенденции на рынке алкоголя, и вина в частности, эксперты определяют терминами демократизация и коммерциализация. Демократизация алкогольного рынка - это его развитие и приближение к среднему потребителю: отказ от стереотипов, поиск новых продуктов. Только за последний год появились: газированная водка, розовые виски, дорогое вино в бутылках с металлическими закручивающимися пробками, вино в металлических банках и т.д.

Коммерциализация - ориентация на массовую продукцию, когда потребительские предпочтения определяются не имиджем и рекламными затратами, а в первую очередь, невысокой ценой продукции. Аналитики отмечают постоянный рост предложения вин массового спроса с одновременным снижением цен на эти вина.

Конкуренцию ОАО «Кантвино» составляет продукция, импортируемая из Молдовы, а также из стран дальнего зарубежья (Италия, Испания). При этом продукция завода имеет устойчивые позиции на внутреннем рынке, так как высокое качество и относительно низкая цена по сравнению с конкурентами позволяет занять наибольшую долю рынка.

Основные потребители продукции ОАО «Кантвино» в КР - женщины всех возрастов и молодежь. В течение последних нескольких лет фактор сезонности оказывает несколько менее значительное влияние на реализацию игристых вин.

В целом продажа вин и винных напитков в 2000-202011 гг. возросла, темп роста составлял 228,7 %. В 2009 году отмечено снижение реализации вин виноградных и плодовых на 3.0 и 5.0 % соответственно.

Вместе с тем государственная программа по предупреждению пьянства и алкоголизма предусматривает ежегодное сокращение производства крепких спиртных напитков с одновременным увеличением выпуска высококачественных плодовых и виноградных вин, пива, слабоалкогольных напитков.

Поэтому структура потребления алкогольных напитков постепенно будет изменяется в сторону увеличения доли потребления качественных виноградных вин, шампанского и уменьшения удельного веса крепких спиртных напитков.

В Кыргызстане значительное количество потребляемых виноградных вин поставляются в республику по импорту. За 2009 г. импорт виноградных вин, включая крепленые, увеличился в сравнении с 2008 г. на 8,0 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что рынок тихих и игристых вин в КР постоянно увеличивается и имеет благоприятные тенденции для дальнейшего развития.

Натуральные виноградные вина ОАО «Кантвино» занимают нижний ценовой сегмент в ряду аналогичной продукции.

Продукция вписывается в ценовой диапазон продукции конкурентов, однако, необходимо отметить, что ассортимент «тихих» вин конкурентов несколько шире. Это объясняется тем, что для заводов-конкурентов производство виноградных вин является профилирующим, в то время как ОАО «Кантвино» освоение данного сегмента начал сравнительно недавно.

Описание организационной структуры предприятия. Открытое акционерное общество «Кантвино» в своей текущей деятельности руководствуется Гражданским кодексом и Инвестиционным кодексом Кыргызской Республики, законодательством КР об акционерных обществах, Уставом предприятия.

Структура управления ОАО «Кантвино» совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизацией существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, деятельность предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- наблюдательный совет;

- генеральный директор, дирекция.

Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом ОАО «Кантвино».

Схематично организационная структура управления ОАО «Кантвино», подчинение подразделений и служб представлена в приложении А.

Общее собрание акционеров - высший орган управления ОАО «Кантвино».

Генеральный директор является исполнительным органом и высшим должностным лицом ОАО О«Кантвино». Он несет персональную ответственность за результаты деятельности предприятия, определяет стратегические направления его развития, осуществляет общее оперативное управление предприятием.

Генеральный директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом.

Генеральный директор в пределах, установленных Уставом ОАО, распоряжается имуществом и средствами ОАО, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, решает другие вопросы, не отнесенные законодательством или Уставом к исключительной компетенции наблюдательного совета или общего собрания акционеров.

Заместитель директора осуществляет функции по закупке сырья и материалов, хранению и перемещению сырья, материалов, продукции внутри завода и транспортировке за пределами предприятия, организует изучение рынков и реализацию готовой продукции потребителю.

В ведении главного инженера находятся службы, обеспечивающие надлежащую работу технологического, энергетического оборудования, приборов и автоматики, компьютерной сети, техническое состояние зданий и сооружений, а также основные производственные цеха. Он является также представителем руководства по функционированию системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами.

В обязанности заместителя генерального директора по общим вопросам и идеологии входят руководство деятельностью предприятия в области сбыта продукции по договорам поставки, принятие мер по расширению хозяйственной самостоятельности предприятия, своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок), контроль за соблюдением дисциплины при выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции и их соответствие хозяйственным договорам.

Бухгалтерия осуществляет контроль и учет движения финансовых средств по счетам предприятия, основных средств, представляет финансовые отчеты в государственные органы.

Сектор прогнозирования, развития, ценообразования и оплаты труда выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышении эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и освоение новых видов, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции; определяет экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

Предприятие полностью укомплектовано административным, инженерно-техническим и производственным персоналом, который имеет уровень квалификации, достаточный для выполнения текущих производственных задач.

Технико-экономические показатели - система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Они применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов; являются основой при разработке бизнес-плана предприятия, установления прогрессивных технико-экономических норм и нормативов.

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Кантвино» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности

Показатели	Значение показателя
	2009 год	2010 год	2011 год
Объем производства в сопоставимых ценах, млн. сом	64 399,2	72 597,4	80 508,0
Объем реализации продукции в действующих ценах, млн. сом	71 887,5	102 899,9	99 359,0
Среднесписочная численность работников, чел.	528,0	528,0	537,0
Средняя заработная плата, тыс. сом	837,4	1 066,5	1 069,4
Затраты на производство продукции, млн. сом	43 192,0	49 781,0	63 707,1
Прибыль от реализации, млн. сом	6 197,0	13 289,0	11 415,2

Тенденция, которая выявляется из данных табл. 1, показывает, что объем производства и объем реализации предприятия растут уверенными темпами, при практически неизменной численности работников. Это является свидетельством хорошей производительности труда в организации, о чем свидетельствует также рост заработной платы за последние три года. При увеличении затрат на производство продукции отмечается хороший рост прибыли. Следовательно, предприятие развивается устойчиво, показывая хорошие темпы роста основных финансово-экономических показателей.

3.3 Совершенствование организации управления инновациями на предприятии

Термин «управление инновациями» связан с адаптацией собственно инноваций (инновационных процессов, деятельности, изменений), подразумевает комплекс мероприятий по стимулированию инновационных идей и реализации их в рамках производственных, сервисных и других процессов на предприятии. Объектом управления выступают инновационные идеи, разработки, новые продукты, персонал и его потенциал и т.д.

При таком подходе система механизмов управления инновациями может быть представлена следующими функциональными группами: механизмами организации инновационной деятельности, организационной структурой предприятия; разработки и внедрения инноваций; финансирования инновационной деятельности; мотивационные и стимулирующие инновационные механизмы; механизмы технологического трансферта; интеллектуальной собственности; механизмы планирования инновационных мероприятий и контроля; механизмы взаимодействия участников инновационного процесса.

К числу наиболее важных относятся механизм организации инновационной деятельности и организационная структура предприятия.

Организационная структура -- это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия.

Существует много подходов к определению типов организационных структур на предприятии, однако, на наш взгляд, наиболее оптимальным является разбиение на следующие основным типы: иерархический тип структур управления, органический тип структур управления, многомерная организационная структура и организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда. Типы организационных структур представлены на рисунке 2.

На ОАО «Кантвино» организационная структура представляет собой иерархический тип, подтип линейно-функциональный.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из следующих подразделений:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Ииерар

Рисунок 2. Типы организационных структур

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Основными недостатками являются следующие:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности работы служб и организации разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к появлению страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в построении органического типа структуры управления матричного типа.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Преобразуя линейно-функциональную структуру управления на ОАО «Кантвино» в матричную структуру, мы предполагаем, что она будет способствовать проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника -- руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конструкторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функционального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Для разработки новой организационной структуры на ОАО «Кантвино» мы выбрали сбалансированную матричную организационную структуру, которая, на наш взгляд, наиболее удачно подходит к деятельности предприятия пищевой промышленности.

Преобразованная организационная структура предприятия ОАО «Кантвино» представлена на рисунке 3.

Основными преимуществами созданной матричной организационной структуры являются следующие:

- ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- организационное оформление любой работы, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений



Рисунок 3. Организационная структура ОАО «Кантвино» (матричная)

Примечание: а) схема управления проектами в системе управления предприятием; б) схема управления проектами.

К недостаткам созданной матричной организационной структуры относятся:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Для того, чтобы ОАО «Кантвино» было инновационным, необходимо не только объединять различные подразделения вокруг инновационного процесса, но и создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками, другими учреждениями. Для этого необходимым является использование методов сетевого планирования и управления (СПУ).

Сетевое планирование и управление предназначено для оперативного управления деятельностью коллективов людей в процессе производства. Применение СПУ ведет к повышению качества планирования и эффективного управления сложными комплексами работ.

Основными областями для применения СПУ на предприятии может служить перечень проектов инновационной деятельности.

Система СПУ должна состоять из организационной структуры и информационной системы управления.

В организационную структуру управления системы СПУ входят:

- руководство всех уровней;

- служба СПУ, образованная в структуре аппарата управления предприятием;

- ответственные исполнители, непосредственное отвечающие за выполнение определенной части комплекса работ;

- вычислительный центр (расчетная группа).

Руководитель высшего уровня СПУ на предприятии - главный инженер. Он определяют целевое событие всего комплекса работ на основании его характеристики и цели, установленных сроков реализации и материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также назначают ответственных исполнителей на отдельные подкомплексы работ. Исполнители также являются источниками информации, на основе которой осуществляется планирование и контроль в системе СПУ. Ответственные исполнители - начальники цехов, ОГК, ОГТ, ОГМ.

Ответственные исполнители в системе СПУ составляют первичные сетевые графики на закрепленные за ними объекты работ, оценивают состояние выполнения этих работ и предоставляют входную информацию в службу СПУ.

Службу СПУ, на наш взгляд, нужно создавать как самостоятельную структурную единицу в рамках схемы управления проектами. В службу СПУ должны входить технологи, механики, знающие технологическую последовательность выполнения работ, экономисты. Она должна иметь оперативную связь со всеми подразделениями комплекса работ и с вычислительным центром, обслуживающим данную систему управления.

В процессе планирования служба СПУ обеспечит основную часть работы по созданию сетевой модели комплекса работ по проектам, организует ее обработку на ЭВМ, будет давать рекомендации по рациональному распределению ресурсов и календарному планированию.

В состав информационной системы входят:

- сетевой график комплекса работ;

- технические средства системы;

- входная и выходная информация.

Функции, выполняемые ответственными исполнителями в системах СПУ, весьма специфичны и существенно отличаются от характера их основной деятельности. Поэтому, чтобы система СПУ нормально функционировала, права и обязанности сотрудников ее составных частей должны быть регламентированы утвержденными инструкциями.

В положении о службе СПУ должны быть четко определены её задачи и функции как научно-исследовательского подразделения по разработке и внедрению машинного метода планирования и управления комплексами работ при помощи сетевых графиков.

Функционирование системы СПУ можно разделить на 2 стадии: стадию разработки исходного плана и стадию оперативного управления выполнения хода работ.

Для функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ можно выделить 6 этапов:

1) проработка технического задания на планируемый комплекс работ;

2) формирование ответственными исполнителями исходной информации по закрепленным за ними подкомплексам работ;

3) разработка службой СПУ комплексного сетевого графика на основе исходной информации, поступившей от ответственных исполнителей;

4) проверочный расчет параметров комплексного сетевого графика;

5) приведение параметров комплексного сетевого графика в соответствие с заданными ограничениями (оптимизация по критерию «время-ресурсы»);

6) утверждение исходного плана комплекса работ и доведение его до ответственных исполнителей.

Предлагаемая принципиальная схема функционирования системы СПУ на ОАО «Кантвино» на обоих стадиях показана на рисунке 4. На схеме четко выделены все структурные элементы системы СПУ, связанные между собой каналами прямой и обратной связей, по которым осуществляется поток информации, необходимой для разработки исходного плана работ. Этапы функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ на рисунке изображены в виде цифры в сплошном круге, а этапы функционирования системы СПУ на стадии оперативного управления цифрами в штрихпунктирном круге.

Функционирование системы СПУ на стадии оперативного управления начинается с момента утверждения исходного плана работ, доведения его до ответственных исполнителей и начала выполнения первых работ, опирающихся на исходное событие сети.

Процесс оперативного управления можно подразделить на следующие периодически повторяющиеся этапы:

1) выдача заданий ответственным исполнителям и формирование ими оперативной информации;

2) сбор оперативной информации;

3) обработка оперативной информации службой СПУ и составление сводных отчетных данных о ходе работ;

4) анализ фактического хода работ службой СПУ и корректировка сетевой модели;

5) утверждение сетевой модели после корректировки руководителем проекта и выдачи заданий ответственным исполнителям на следующий период.

Для анализа эффективности функционирования системы СПУ предлагается использовать коэффициент эффективности управления проектом, рассчитывать затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ коэффициент экономической эффективности.

Коэффициент эффективности управления проектом за весь срок проведения работ по сетевому графику определять следует по следующей формуле:

Рисунок 4. Принципиальная схема функционирования службы СПУ



где - планируемое время выполнения работ;

- величина критического пути в момент времени;

- число периодов снятия информации по сетевому графику.

Управление проектом по системе СПУ может считаться эффективным при 0,5<<1. Руководству проектов всегда следует стремиться принимать настолько эффективные решения, чтобы значение коэффициента эффективности управления было как можно ближе к единице.

Главный экономический эффект применения систем СПУ заключается в сокращении сроков выполнения комплексов работ по проекту. Однако, на наш взгляд, это не всегда выгодно. Потому увеличение продолжительности работ до некоторого предела уменьшает затраты на эти работы, а сокращение - наоборот увеличивает. Поэтому нужно сопоставлять все дополнительные затраты предприятии, связанные с проектированием, разработкой, а также внедрением в эксплуатацию системы СПУ, с экономией, получаемой в результате внедрения этой системы на предприятии.

Затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ на ОАО «Кантвино» могут быть единовременными, то есть производиться однократно, и могут быть определены по формуле:

где - затраты, связанные с проведением организации подготовки к внедрению системы СПУ (расходы на хоздоговорные работы с научными организациями и разработчиками систем СПУ, обучение персонала методам СПУ);

- коэффициент учитывающий долю затрат на проведение организационной подготовки к внедрению i-ой системы СПУ (отношение количества сотрудников, занятых в разработке системы, к общему количеству сотрудников, обученных методам СПУ в период подготовки к разработке и внедрению систем СПУ);

- затраты на приобретение, установку и пуск необходимых технических средств;

- коэффициент, учитывающий использование технических средств в системе СПУ (отношение годового фонда времени работы технических средств для нужд СПУ, к годовому фонду времени работы технических средств, предназначенных для нужд сетевого планирования.

Коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:

- прибыль от применения систем СПУ;

- затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ.

Данные коэффициенты позволят провести оценку и выявить недостатки функционирования системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин».

3.4 Совершенствование организации планирования инновационной деятельности на предприятии

После того как сформирована организационная структура, направленная на совершенствование инновационной деятельности внутри завода, необходимым является повышение эффективности планирования развития предприятия.

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации.

Планирование инновационной деятельности должно начинаться с расчета количественных и качественных показателей его научно-технического потенциала.

Для ОАО «Кантвино» целесообразным является составление структур инновационного потенциала в рамках внедрения конкретных проектов, а именно:

- структуры инновационного потенциала, необходимого для производства новых или улучшенных видов продукции (продуктовые инновации); новых или улучшенных производственных процессов, технологий, систем (процессные и технологические инновации);

- структуры инновационного потенциала, необходимого для разработки новых методов работы, используемых аппаратом управления (управленческие инновации);

- структуры инновационного потенциала, необходимого для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок, поиска новых рынков и сфер потребления продукции;

- структуры инновационного потенциала, необходимого для приобретения инноваций (лицензии, ноу-хау, патенты и т.д.).

Каждая из указанных структур инновационного потенциала ОАО «Кантвино» свои особенности разработки и расчета, обусловленные характером мероприятий.

Для расчета и оценки потенциала предприятия для реализации проектов необходимо создать общезаводскую комиссию, которая после проведенных вычислений должна перейти к разработке планов.

Общезаводскую комиссию должен возглавить главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений должны руководить начальники цехов и отделов.

Наиболее эффективной, на наш взгляд, представляется следующая технология планирования. Разработка любого плана должна состоять из 3 этапов:

1) подготовка исходных данных;

2) составление проекта плана;

3) обсуждение, уточнение проекта плана, окончательное его оформление и утверждение.

В подготовке необходимой информации для разработки плана должны принимать участие те отделы и службы завода, которые являются ответственными за исходные проекты.

Основными источниками формирования тематических планов, мы считаем, должны выступать, прежде всего: промышленная конкуренция, комплексные целевые программы и прогнозы, прямые договоры с заказчиками и поставщиками, анализ деятельности предприятия, инициативные предложения трудового коллектива, разработчиков, исследователей.

Составляя проект плана, рекомендуется первостепенное внимание уделять мероприятиям, оказывающим существенное влияние на повышение эффективности производства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работники завода реализуют в процессе повседневной деятельности. В связи с чем, мы считаем, можно придерживаться принципиальной схемы отбора тем в план.

Схема отбора проектов в план представлена на рисунке 5.

В проект плана каждого отдельного цеха включаются мероприятия, которые влияют на показатели работы цеха и должны в нем внедряться.

Для разработки проекта плана цеха и отделы предприятия получают предварительные задания в виде контрольных цифр по повышению производительности труда, снижению материалоемкости, энергоемкости, себестоимости, которые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют минимальную величину необходимого эффекта от реализации планируемых мероприятий.

В группе экономических критериев оценки должны использоваться экономический эффект, стоимость проекта, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности, затраты на разработку и экономическую эффективность разработок, время окупаемости, капитальные вложения, рентабельность, ожидаемый объем продаж нового продукта, коммерческий риск и др.

Каждое мероприятие, включенное в проект плана, конкретизируется. При необходимости разрабатываются и внедряются поэтапные графики, охватывающие выполнение всего комплекса работ.

Проекты планов по инновационным проектам одобряются руководителями проектов, согласовываются с подразделениями, участвующими в их реализации, а затем, совместно с общезаводским планом развития рассматриваются заводской комиссией. План развития утверждается главным инженером.

Одним из важнейших условий успешного выполнения плана развития предприятия является учет, контроль и анализ мероприятий, принятых к внедрению в производство.

Контроль за внедрением мероприятий осуществляют руководители цехов, руководитель проекта и главный инженер. Внедрение каждого мероприятия оформляется актом за подписями ответственных лиц. В акте указываются содержание выполненных работ, полученная фактическая экономия и сумма затрат на внедрение, что позволит в дальнейшем проводить детальный анализ выполнения плана по проектам.

В практике ведения бизнеса руководители сталкиваются с проблемами ограниченности ресурсов и большим количеством альтернативных направлений развития бизнеса, которые предоставляет рынок. Критерием выбора модели поведения зачастую является экономический эффект, который можно получить при реализации того или иного сценария развития или инновационного предложения.

Инновационное предложение - это система представления идеи будущего товара с учетом предварительного анализа внутренних и внешних факторов. Экономическая эффективность инновации означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций в новый продукт или операцию (технологию), обладает определенным полезным для фирмы эффектом.

В более широком смысле эффективность инновационного предложения или проекта оценивается с различных точек зрения. Исходя из особенностей инновации, эффективность может рассматриваться как техническая, технологическая, экологическая, социальная, организационная. Однако для любого инновационного предложения или проекта в первую очередь необходимо рассчитать эффективность экономическую.

Однако такой подход при выборе инновационного проекта не позволяет учесть те факторы, которые играют определяющую роль в успешности или неуспешности будущего товара. На рис. 5 представлена диаграмма факторов, способствующих рыночному успеху новых товаров. Эти данные были получены в результате опроса более 700 американских производителей, разработавших свыше 13 000 новых товаров за последние пять лет (источник: New Products Management for 1980s. NY: Booz Allen & Hamilton, 1982).

Рис. 5. Диаграмма значимости факторов, способствующих рыночному успеху новых товаров

Для учета ценности каждого фактора в соответствии с его значимостью для успешности реализации инновации проведят расчет удельных весов факторов успеха/риска неудачи при выводе нового товара

1. Факторы сбыта.

2. Факторы в области разработки

3. Факторы в области производства

4. Факторы в области организаци

Факторы, определяющие ценность проекта для предприятия, имеют разные размерности и характеристики оценки, поэтому для формирования целостного представления о ценности, который несет в себе тот или иной инновационный проект или предложение, можно воспользоваться системой пересчета значений отдельных факторов в линейную систему оценки от 1 до 10. При этом 1 будет соответствовать наименьшее значение каждого фактора оценки, а 10 - наибольшее.

1. Соответствие товара нуждам потребителей

2. Уровень конкуренции

3. Соответствие товара компетенциям компании

4. Техническое превосходство товара

5. Применение новых производственных процессов

6. Поддержка проекта руководством компании

7. Организационная структура реализации инновации

Структура факторов успешности реализации инновационных проектов практически совпадает с цепочкой ценности предприятия (см. рис. 6).

Рис. 6. Стандартная цепочка ценностей компании (А.А.Томпсон мл. и А.Дж. Стрикленд - III, Стратегический Менеджмент. Вильямс 2003)



Анализ инновационного проекта или предложения проекта по цепочке ценностей (основных видов деятельности) позволяет определить необходимые данные для определения комплексного индекса оценки проекта/предложения и будет включать в себя:

1) Анализ материально-технического обеспечения (логистики поставок).

2) Анализ производства и логистики распределения.

3) Анализ рынка (продажи и маркетинг).

4) Анализ обслуживания.

5) Анализ прибыли/экономический анализ.

6) Анализ вспомогательных видов деятельности.

1. Анализ материально-технического обеспечения. На первом этапе необходимо определить возможность реализации идеи нового товара с точки зрения возможности обеспечения системы необходимыми компонентами сырья и вспомогательными материалами, а также провести анализ возможных барьеров. Объектом анализа являются внешние компании-поставщики. Цель анализа - определить возможность поставок необходимого сырья, деталей и компонентов для производства нового товара, выявить уровень цен, а также обозначить список фирм, являющихся потенциальными партнерами по реализации проекта.

2. Анализ производства и логистики распределения

В ходе анализа производства определяется соответствие производственных возможностей целям коммерческой реализации проекта (соответствие товара компетенциям компании в области производства), то есть:

1) оценивается соответствие текущего состояния производства целям реализации товарной инновации;

2) выявляются альтернативные варианты реализации производства инновационного товара;

3) определяется возможность использования новых производственных процессов;

4) оцениваются затраты по подготовке производственной системы к выпуску инновационного товара;

5) определяются временные рамки на приведение производственной системы в соответствие целям разработки.

Оценка соответствия производства целям реализации инновации проводится по следующим критериям:

нет соответствия;

возможность использования сторонних производственных мощностей;

приведение производства в соответствие в несколько этапов;

приведение производства в соответствие в один этап;

соответствие производства конечному продукту;

полное соответствие производства.

Оценка применения новых производственных процессов производится по следующим критериям:

· у кампании нет навыков реализации инновации;

· возможность использования базовой технологии;

· приобретение дополнительного опыта;

· возможность использования улучшающей технологии;

· возможность использования технологии следующего поколения;

· возможность использования прорывной технологии.

3. Анализ рынка (маркетинг и сбыт)

Основными задачами анализа рынка на этапе проверки соответствия системы предприятия задачам реализации инновационного товара являются:

· определение цены товара;

· прогноз продаж;

· определение уровня конкуренции;

· определение соответствия нового товара нуждам потребителей;

· анализ конкурентных преимуществ нового товара (техническое или прочее превосходство).

Для определения цены или ценовых сценариев на новый товар необходимо провести анализ цен конкурентов, определить варианты цены нового товара и провести симуляцию рынка и выбрать цену, обеспечивающую максимальную долю или прибыль в зависимости от целей компании.

Цена при выводе нового товара на рынок определяется в зависимости от выбранной стратегии:

1) Увеличение доли рынка/ стимулирование покупателей. Низкие цены позволяют увеличить объем продаж и долю рынка за счет большей привлекательности для потребителей. В тоже время низкие цены способствуют развязыванию ценовых войн и уменьшению отдачи от товара.

2) Улучшение финансовых показателей. Финансовые показатели компании в значительно степени зависят от цен. В тоже время слишком высокие цены способны отпугнуть покупателей.

3) Позиционирование товара. Цена товара способствует формированию его имиджа, его продвижению и осведомленности о нем покупателей. От уровня цены может зависеть и эффективность других составляющих позиционирования бренда, таких как реклама, например.

4) Воздействие на конкурентов. Одной из стратегий при выводе нового товара на рынок может быть попытка оказать воздействие на конкурентов. Высокие цены могут служить сигналом к повышению цен по категории в целом, в то время как низкие цены могут иметь задачу отбить желание у конкурентов демпинговать.

В зависимости от выбранной стратегии, компании могут выбрать следующий вариант установления цены на новый товар:

1) низкая цена - цена ниже цены основного конкурента/ аналога на рынке и/или ниже основного товара в портфеле бренда;

2) средняя цена - цена на уровне конкурента/аналога на рынке и/или на уровне товара в портфеле бренда;

3) высокая цена - цена выше основного конкурента/ аналога на рынке и/или выше основного товара в портфеле бренда.

Чтобы сделать прогноз продаж, необходимо оценить емкость рынка товара; составить прогноз изменения роста рынка; определить расчетную долю нового товара и рассчитать прогнозируемый объем продаж нового товара.

Важной составляющей анализа рынка является определение перспективности нового товара с точки зрения удовлетворения потребностей потребителя. Наибольший интерес для компаний, с точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, будут иметь новые товары, аналогов которых не существует на рынке. В таких случаях бренд усиливает свою позицию на рынке за счет уникального отличительно предложения, нового типа товара. Соответственно, наименьший интерес будут представлять те товары, которые не приводят к повышению удовлетворенности покупателя, а следовательно вряд ли будут работать на развитие бренда. При этом степени удовлетворенности потребителя может быть разной:

· нет изменений в удовлетворении потребителя;

· предложение вариации существующего товара;

· улучшение товара;

· формирование небольшой выгоды;

· формирование заметной выгоды;

· предложение потребителю нового типа товара.

Важным является тот факт, что новый товар, выступая в качестве вариации бренда, автоматически представляет для потребителя те выгоды, которые несет в себе сам бренд. При этом потребительская выгода - это выгода, полученная от товара, минус издержки на его приобретение. К выгодам относится сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученный в процессе потребления товара, и личные впечатления от товара. Издержки - это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Для определения дополнительных потребительских выгод предлагается рассматривать новый товар в сравнении с портфелем бренда в разрезе составляющих маркетинг микса, которые, в конечном счете, и формируют потребительские выгоды.

Соответственно, можно считать, что потребитель получит некое улучшение, если хоть один из ответов будет положительным. Незначительная выгода будет формироваться при двух положительных ответах, а значительная выгода при трех и более положительных ответах.

Успех или неудача нового товара также зависят от уровня конкуренции. Соответственно, чем ниже конкуренция, тем больше вероятность того, что новый товар будут успешным на рынке. Для оценки уровня конкуренции можно воспользоваться моделью расчета обобщенного показателя конкуренции (Uc), предложенной Г.Л.Багиевым (Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич, Х.Анн Маркетинг. М.: Экономика 1999). Обобщенный показатель конкуренции принимает значения от 0 до 1. При этом значению 1 соответствует уровень максимальной конкуренции на рынке.

Еще одним ключевым фактором, влияющим на успех нового товара, является его техническое превосходство. Выявление уровня превосходства нового товара над его налогами можно провести, проведя практические испытания с целью определить, насколько полно реализованы в новом товаре, его прототипе или референтом аналоге условия технического задания или идеи нового товара, исходя из откликов пользователей, тестировавших новый товар. В отличие от маркетингового исследования, в процессе практических испытаний не раскрывается наименование торговой марки или имя производителя.

С точки зрения уровня технического превосходства, новые товары/ прототипы/эталоны можно разбить на следующие группы (в порядке нарастания):

· новый товар значительно уступает конкурирующему товару;

· новый товар уступает конкурирующему товару, но не значительно;