Система оценки результатов трудовой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Московский государственный открытый университет

Имени В.С. Черномырдина»

Губкинский институт (филиал)

ФГБОУ ВПО «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ имени В.С. Черномырдина»

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Система оценки результатов трудовой деятельности»

Выполнил:

Стригунов Виталий

Руководитель:

Доцент, кандидат экономических наук

Лазарев Роман Анатольевич

Губкин 2012

Содержание

Введение

1. Сущность и значение оценки результатов трудовой деятельности

2. Оценка результативности труда руководителей и специалистов

3. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

4. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

5. Характеристика ОАО «ЛГОК»

5.1 Диагностика проблем предприятия

5.2 Построение «дерево целей» ОАО «Лебединский ГОК»

5.3 Построение таблиц по анализу предприятия

5.4 Построение «Дерево проблем» ОАО «ЛГОКа»

5.5 Построение матрицы проблем ОАО «ЛГОКа»

5.6 Принятие решения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность данной темы связанных с оценкой результатов деятельности персонала на предприятиях различных отраслей, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.

Целью работы является обосновать важность изучения и показать возможность эффективных и успешных методик исследования и в последующей оценки результативности труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть значение оценки результатов, направления к изучению сущности организационных конфликтов и управлению конфликтными ситуациями.

2. Сказать об оценке результативности труда руководителей и специалистов

3. Обозначить оценку деятельности подразделения управления персоналом

4. Исследовать систему результатов на примере ООО «Лебединский горно-обогатительный комбинат»

5. Сформулировать рекомендации по урегулированию конфликтов в компании ООО «Лебединский горно-обогатительный комбинат».

Предметом исследования выступают система оценки результатов, их воздействие на персонал и на компанию в целом.

Объектом исследования является компания ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат».

При написании курсовой работы использовались статьи из журналов по управлению персоналом в разделах консалтинга, учебники по конфликтологии под редакцией А.С. Карминова, В.П. Ратникова и В.Е. Ворожейкина, а также мы основывались на работах научных деятелей, таких как А.В Липницкий. “Урегулирование межличностных конфликтов”, Фишер Р. И Юри У. “Путь к согласию или переговоры без поражения”, В.Е. Щербак “Конфликтные ситуации на предприятии” и так далее.

1. Сущность и значение результатов трудовой деятельности

Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям совей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации [11; 119]. В этом смысле оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к оценке и аттестации персонала в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей [21; 169].

Понятие оценки персонала следует отличать от понятия аттестации. Аттестация персонала - традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев [Там же].

Оценка -- более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы -- иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего [4; 10]. Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

В настоящее время не существует подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Можно выделить три основные концепции к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала [5; 653]. К таким показателям можно отнести прибыль организации за год или квартал, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, дивиденды за 1 акцию и т.д., т.е. численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:

- Средства труда - структура основных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.

- Предметы труда - стоимость покупных материалов, качество комплектующих материалов, запасы материалов на складах и др.

- Технология производства - уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства и др.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности [5; 653]. К таким показателям можно отнести: производительность труда, темпы роста производительности труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, потери рабочего времени, механовооруженность труда и др. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Но недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит больше от форм и методов работы с персоналом [5; 654]. К критериям оценки результатов деятельности можно отнести: текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала и др.

Состав показателей третьего подхода достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

Анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

2. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести [8; 44]:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- оценочные шкалы;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- управление по целям как метод оценки эффективности;

- нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация» и психологическое тестирование.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

В таблице 1 представлены примеры рабочих стандартов.

Таблица 1-Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты	Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады	Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника	Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени
Объем выполненной работы за единицу времени	Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для каждого вида работ	Разовые работы, предполагающие выполнение различных задач

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены. Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности. В приложении 1 представлен пример стандартной формы, которая может быть использована руководителем для письменной характеристики подчиненного.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

В приложении 2 представлена примерная форма оценочной шкалы сотрудника организации, в которой применяется пятибалльная шкала.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (табл. 2).

Таблица 2-Пример использования метода заданного распределения

Характеристика распределения	Заданное распределение	Фамилии сотрудников
Выдающиеся результаты	5%
Высокие результаты	10%
Средние результаты	70%
Результаты ниже среднего	10%
Неприемлемые результаты	5%

Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives) [21; 154].

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

В приложении 3 представлена таблица с описанием основных элементов управления по целям.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).

Достоинствами метода постановки целей является:

1. Участие сотрудника в определении ключевых целей, что значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию.

2. Диалог с сотрудником - повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Но также есть и недостатки данного метода. Основным можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.

Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

3. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

труд управление персонал

Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации «здоровой конкуренции» между подразделениями предприятий [5; 654]. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики разделяют на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.

Учитывая, что формирование экономики в современной России охватывает период за последние двадцать лет, стоит упомянуть о тех методах, которые были использованы в советское время. Некоторые из них могут быть использованы сегодня на крупных предприятиях.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства - рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов и другие. Последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей берется план или норма.

В 80-х гг. в Нижнем Новгороде были разработаны и внедрены методики оценки результатов деятельности работы трудового коллектива:

- Система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ);

- Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ);

- Автоматизированная комплексная система оценки результатов

- деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данных методик является оценивание деятельности персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Но также есть и недостатки, прежде всего, это формирование совокупности показателей конечных результатов и их соизмерение между собой [5; 655].

В настоящее время российская экономика отошла от плановых показателей, поэтому методы, используемые в советское время, не так эффективны. Специалисты различают традиционные и нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом. Процесс аттестации показан на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Процесс аттестации персонала

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу [21; 156].

Перед собеседованием должны подготовиться и руководитель, который будет его проводить, и сотрудник, которого аттестуют. Главными элементами подготовки руководителя являются:

- проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

- осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

- продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Специалисты в области управления персоналом различают методы оценки результатов труда специалистов и методы оценки результатов труда руководителей.

4. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Под критерием эффективности понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся _к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своих задач при наименьших затратах.

В группу более частных локальных критериев входят:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

К группе качественных критериев относятся:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия
(организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

быстрый сбор необходимой информации для принятия
управленческих решений;

способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

оперативность доведения решений до исполнителей;

обеспечение четкого выполнения решений;

комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

5. Характеристика ОАО «ЛГОК»

ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат» - крупнейшее в России предприятие по производству высококачественного железорудного сырья для металлургии. Лебединский горно-обогатительный комбинат является акционерным обществом открытого типа. Открытое акционерное общество было учреждено 2.11.1992г. и зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Губкина Белгородской области № 1175 от 2.11.1992г.

Горнокапительные работы по строительству карьера для добычи железистых кварцитов были начаты в 1967г. на действующем Лебединском карьере богатых железных руд, а в 1968г. приступили к строительству объектов обогатительно - окомковательного производства. Первая очередь комбината введена в эксплуатацию в конце 1976г. с проектной мощностью по добыче и переработке 30 млн.т. железистых кварцитов в год. С вводом в 1982г. в действие фабрики дообогащения железорудного концентрата завершено строительство второй очереди Лебединского горно-обогатительного комбината.

Миссия предприятия: ОАО «Лебединский ГОК» является законным пользователем недр. Он имеет соответствующие лицензии на право добычи железистых кварцитов и нерудных полезных ископаемых, эксплуатацию горных производств, ведение маркшейдерских работ, строительную деятельность, изготовление и применение промышленных взрывчатых веществ, ремонтные работы механического и энергетического оборудования и ряд других видов деятельности, которых по основному производству на предприятии насчитывается более 70.

Цели предприятия: рыночные условия, в которых работает комбинат, потребовали перехода кадровой службы на новые кадровые технологии, начинающие с выработки кадровых решений высшими управленческими органами комбината.

Местоположением комбината является Лебединское месторождение Курской Магнитной Аномалии, расположенное у города Губкин. Разведанные запасы не окисленных железистых кварцитов Лебединского месторождения в районе действия ЛГОКа составляют 5,5 млрд.т., что гарантирует обеспеченность комбината высококачественным сырьём более чем на 100 лет.

Лебединский ГОК - предприятие, которое для истории в короткий срок сумело уверенно заявить о себе на мировом рынке продукции металлургического сырья. И сегодня имя «Лебединского горно-обогатительного комбината» стоит в первом ряду самых крупных и известных горнодобывающих предприятий мира.

Продукция ЛГОКа - железорудные окатыши и концентрат - является гордостью отечественной черной металлургии, служит отличным сырьем для производства лучших сортов проката и стали и отвечает всем требованиям современного рынка черных металлов. По своим качественным показателям (содержанию железа и отсутствию вредных примесей) железорудная продукция комбината является одной из лучших в Европе. Постоянными потребителями продукции ЛГОКа являются такие известные в стране и за рубежом сталеплавильные гиганты, как Новолипецкий, Череповецкий, Магнитогорский, Оскольский металлокомбинаты, а также более 10 металлургических стран СНГ, Восточной Европы и Ближнего Востока. Залог всех достижений - прочные деловые отношения, сложившиеся на протяжении трех десятилетий, и безупречная репутация предприятия, определяющего уровень производства железорудного сырья. Сегодняшний день ЛГОКа - производство 20,1 млн.т. железорудного концентрата; 9,6 млн.т. окатышей; более млн.т. металлизованной продукции. По сравнению с 2003г. прирост по выпуску концентрата составил 5,5%, окатышей - 4,3%.

ОАО «ЛГОК» создано в ходе реализации программы приватизации отечественной промышленности. Размер Уставного капитала ЛГОКа составляет 934 935 рублей 20 копеек, которые поделены на 18698704 обыкновенных акции. Номинальная стоимость одной акции составляет 5 коп.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Выборы Наблюдательного совета осуществляется Общим собранием акционеров кумулятивным голосованием. Руководство текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором, избираемым Общим собранием акционеров сроком на 5 лет. Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия в количестве 7 человек сроком на 5 лет.

Сложившаяся на данный момент организационная структура комбината построена по линейно-функциональному принципу с элементами дивизиональной структуры. ОАО «ЛГОК» является многопрофильным предприятием. С целью комплексного использования добываемых минеральных ресурсов проведены широкомасштабные исследовательские работы по изучению пригодности вскрышных пород и отходов обогащения к использованию в качестве сырья для производства строительных материалов; выполнена доразветка и утверждены запасы вскрышных пород, пригодных к использованию; проведены технико-экономические расчеты целесообразности строительства перерабатывающих производств и определена приоритетность этих работ. В настоящее время в соответствии с принятой программой развития предприятия на комбинате построена и введена в эксплуатацию дробильно-сортировочная установка по производству строительного щебня из кварцито-песчаников годовой мощностью 1млн.м³; проведена реконструкция дробильно-сортировочной фабрики по переработке богатой руды на производство дорожного щебня из кристаллических сланцев в объёме до 1,5 млн.м³ в год; построен и введен в эксплуатацию завод силикатного кирпича мощностью 100 млн.шт. в год; действует установка по классификации карьерных песков на строительные и формовочные; на собственном сырье работает цех железобетонных изделий и асфальтный завод. С целью повысить эффективность реализации непрофильной продукции и услуг в ОАО «ЛГОК» проведена структурная реорганизация. В частности, на первом этапе выделения непрофильных активов в ОАО «ЛГОК» было создано девять дочерних предприятий: ОАО «ЭКБО» (обслуживание электронных пластиковых карт) и ОАО «Руслайм» (производство мела), ООО «Рудстрой» (строительно-монтажные работы), ОАО «ЛебГОК-Торг» (розничная и оптовая торговля, торгово-закупочная и коммерческая деятельность, производство товаров народного потребления), ООО «ЛебГОК-Здоровье» (медицинские услуги), ООО «Агрофирма Лебедь» (производство сельхозпродукции, сыров, колбас, торгово-закупочная деятельность), ООО «Завод силикатного кирпича» (производство и реализация силикатного кирпича, тротуарной и керамической плитки), ООО «ЛебГОК - Комбинат питания» (организация общественного питания, оптовая и розничная торговля), ООО «ЛебГОК-ДСФ» (производство щебня).

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешнее окружение определяет те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Внешняя организация имеет определенные характеристики: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность. Взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменение одного фактора внешней среды воздействует на другие её факторы. Сложность - число и разнообразие факторов внешней среды, значимым образом влияющих на организацию. Под подвижностью понимается относительная скорость её изменения. Термином «неопределенность внешней среды» характеризуется относительное количество информации, получаемое организацией о среде, и степень уверенности в её достоверности.

Анализ внешней среды строится с учетом конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка железорудного сырья. Конъюнктура на внутреннем рынке железорудного сырья определяется главным образом тем фактором, что баланс спроса и предложения железной руды неодинаков в разных центрах черной металлургии. Общие геологические запасы железной руды в России оцениваются в 13 750 млн.т., в том числе в Северном и Северо-западных районах - 1 550 млн.т., Центрально-Черноземном - 9 860 млн.т., на Урале - 1 740 млн.т., в Сибири- 600 млн.т.

Благодаря инвестициям горнодобывающие компании планируют увеличить производство более чем на 50% в течение пяти лет. Это означает, что к концу 2008г. их суммарная добыча железной руды вырастает с нынешних 390 млн.т. до 600 млн.т.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о благоприятной конъюнктуре на внутреннем и внешнем рынке железорудного сырья, которая, по оценкам экспертов сохранится до 2010г. с учетом сложившейся конъюнктуры в ОАО «ЛГОК» в настоящее время ведется подготовка к строительству третьей очереди завода по производству горячебрикетированного железа - высококонкурентной экспортной продукции.

К основным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, ресурсы. Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, действуя совместно. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Достижение целей происходит путем решения отдельных задач. Задача - работа или её часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно определить как работы, выполняемые капиталом, предметами, людьми и информацией. Вследствие тесных связей между задачами и технологией существует тенденция делать все задачи как можно более специализированными. Основными ресурсами, используемыми организацией, являются люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология.

5.1 Диагностика проблем предприятия

На основе проведенного анализа, построим «дерево целей», показывающее разделение общих (генеральных) целей на подцели, последних - на подцели следующего уровня и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 «Дерево целей» ОАО «ЛГОК»

На рис. 2 приняты следующие обозначения:

0 - генеральная цель: повышение финансовой эффективности предприятия;

1 - повышение платежеспособности предприятия;

1.1 - повышение заинтересованности руководителей и рядовых сотрудников в улучшении финансовых показателей предприятия;

1.1.1 - изменение организационной структуры предприятия путем реализации стратегии дробления;

2 - повышение конкурентоспособности предприятия;

2.1 - использование высококачественных материалов, сырья и т.д.;

2.1.1 - совершенствование входного контроля качества материалов, сырья и т.д.;

2.1.2 - приобретение нового оборудования;

3- снижение зависимости от внешних финансовых ресурсов;

30

3.1 - возможность быстрого принятия решений;

3.1.1 - рассмотрение и согласование проектов бюджета;

4 - доскональное знание своего участка работы;

4.1 - повышение квалификации работников;

4.1.1 - обучение на специальных курсах, в высших учебных заведениях;

4.1.2 - стажировки и т.д.

Стратегия дробления позволяет достичь следующих целей:

1. сконцентрировать ресурсы компании на основном бизнесе, повысив его экономическую эффективность;

2. улучшить управляемость непрофильными подразделениями;

3. развить внутреннее предпринимательство в компании, стимулируя инициативу дочерних предприятий;

4. повысить чувствительность структуры управления бизнесом к рыночным изменениям;

5. улучшить финансовые результаты и увеличить акционерную стоимость основного бизнеса.

5.2 Построение таблиц по анализу предприятия

Таким образом, анализ факторов внешней среды следует начать с описания общих экономических условий, складывающихся в отрасли, перспективы её развития и т.д. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие.

Таблица 3 - Факторы непосредственного окружения

Проблеме неплатежей	Большая дебиторская задолженность	Выход предприятия из создавшейся ситуации путем применения юридических санкций
Наличие высоких налоговых требований	Снижение платежеспособного спроса	Максимальное снижение ставки акциза на основные материалы, сырьё и т.д.
Применение общих нормативов к переоценке основных фондов	Вымывание у предприятия собственных оборотных средств	Необходимость нахождения определенного компромисса с экспертной оценочной комиссией
Отсутствие единого экономического пространства на территории Р.Ф.	Противоречие нормативных актов, касающихся реализации продукции в Р.Ф.	Заключение договоров на уровни глав администраций и правительств

Совокупность внешних факторов, сложившихся в настоящее время, оказывают незначительное влияние на возможные направления развития предприятия в текущих условиях.

Произведенный анализ внешней среды позволяет установить сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 4 - Сильные и слабые стороны предприятия 33

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Персонал	Высококвалифицированный коллектив работников предприятия	1.незначительный вес молодых специалистов; 2.прекращения программы повышения квалификации рабочего персонала
производство	1.наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия; 2. высокий уровень качества продукции;	1. низкий уровень загрузки производственных мощностей; 2.значительный износ оборудования; 3. тяжелые условия труда на некоторых участках производства
организация	1.годами отработанный механизм управления кадрами; 2.эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями	Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии
технология	1.наличие высокой технологии; 2.опытный коллектив технологической службы	1.нехватка денежных средств на разработку новых видов продукции; 2.отсутствие нового технологического оборудования
финансы	Финансовая независимость от кредиторов	1.критическая нехватка собственных оборотных средств; 2.огромная кредиторская задолженность;

Таблица 5 - Возможности и сильные стороны предприятия

возможности	сильные стороны
1	2
Достижение наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции	Производство
Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня заинтересованности и удовлетворенности в работе	Персонал
Выйти на первое место по продаже продукции	Маркетинг
Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов	Финансы
Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов	Менеджмент

5.3 Построение «Дерево проблем» ОАО «ЛГОКа»

На основе проведенного анализа построим «дерево проблем».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 «Дерево проблем» ОАО «ЛГОКа»

0 - низкие финансовые показатели предприятия;

1 - низкая платежеспособность предприятия;

1.1 - низкая заинтересованность руководителей и рядовых сотрудников в улучшении финансовых показателей предприятия;

1.1.1 - неэффективная организационная структура предприятия;

2 - высокая зависимость от внешних финансовых ресурсов;

2.1 - низкая заинтересованность в улучшении финансовых показателей предприятия;

3 - медлительность работы;

3.1 - улучшение условий труда;

4 - увеличение мощности производительных цехов;

4.1 - совершенствование технологий;

4.1.1 - замена устаревшего оборудования.

Построенное «дерево проблем» указывает на неэффективную организационную структуру управления в анализируемом предприятии.

После формирования проблем, необходимо найти приоритетность, которую можно определить на основании «дерева проблем», и на основании других методов. Стоит рассмотреть метод приоритетных проблем.

Таблица 6 - Экспертные оценки проблем

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
Улучшение условий труда	6	8	решается
Нехватка вспомогательных материалов	7	10	решается
Совершенствование технологий	8	9	решается
Замена устаревшего оборудования	8	10	решается

5.4 Построение матрицы проблем ОАО «ЛГОКа»

Для определения приоритетности проблем, используется матрица проблем, при помощи которой с учетом экспертных оценок определяется причинно-следственные связи между проблемами.

Таблица 7 - Матрица проблем ОАО «ЛГОКа»

проблема	0	1	2	3	4	5	6	Сумма причин
1.не соответствие плану производительным мощностям		3	4		4	4	5	20
2.противоречия между линейными и масштабными подразделениями	4				5	4		13
3. замена устаревшего оборудования	5		4	4				13
4.недостатки в разработке стратегии		4	3			4		11
5.медлительность в работе					4	6		10
6. недостаточная информированность руководителей		4	4					8
7.низкие финансовые показатели предприятия								0
Сумма следствий	9	11	15	4	13	12	11

На вопрос какую проблему решить в первую очередь помогает ответить граф-проблем, где размер круга графа, выражает важность данной проблемы, как причины появления других проблем. Соединительные стрелки означают направленность причины связи.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Граф проблем по ОАО «ЛГОК»

5.5 Принятие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 «Диаграмма Исикавы»

5.6 Дерево решений ОАО «ЛГОК»

«Дерево решений» - граф, схема, отражающая структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви «дерева» отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - состояния, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор из некоторого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руководитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает «природа», а руководитель может только оценить вероятность того или иного ее «решения».

«Дерево решений» применяется тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено. Принцип использования этого метода покажем на простом примере.

В связи с расширением предприятия возникла необходимость построить цех для выпуска новой продукции. Можно построить большой цех - мощностью 200 тыс. т в год и стоимостью 1 млн. руб. Если спрос на продукт будет большой, завод получит прибыль в 1 млн. руб., строительство цеха окупится за год. Но если спрос будет меньше, допустим только на 100 тыс. т, прибыль составит уже 500 тыс. руб.; если же товар совсем «не пойдет», завод потерпит убытки в 1 млн. руб.

Возникает второй вариант: строить меньший цех - мощностью 100 тыс. т стоимостью 500 тыс. руб. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500 тыс. руб., при отсутствии спроса убыток составит 500 тыс. руб. Все это можно показать на схеме (рис. 6).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 «Дерево решений»

спрос: б - большой, м - малый, о - отсутствие спроса;

затраты: б - большие, м - малые, о - отсутствие затрат

Получается шесть возможных вариантов последствий двух возможных решений. Какое же из них выбрать? Это зависит от вероятностей того или иного состояния будущего спроса: чем больше вероятность высокого спроса, тем разумнее, очевидно, будет предпочесть вариант строительства крупного цеха.

Заключение

Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы: Оценка работы персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Анализ действующей схемы оценки персонала в ООО ТД «Росвесталко» показал, что применяемые традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО ТД «Росвесталко» инновационных методов аттестации и оценки персонала. К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод «360° аттестация», тестирование, деловые игры, методика «таинственный покупатель», Assessment Center (Центр оценки) и другие.

В данной курсовой работе описывалась возможность применения методики «таинственный покупатель» и метод «360° аттестация».

При использовании метода «360° аттестация» нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега). Он позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Второй метод - «таинственный покупатель» - наоборот, позволяет сделать оценку со стороны клиента, выявить все достоинства и недостатка в обслуживании, что очень важно для торгово-розничного предприятия.

Обобщая изложенные в курсовой работе теоретические положения и анализ практики проведения оценки персонала в ООО ТД «Росвесталко», можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Однако технология оценки персонала с помощью новых методов еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия.

Список используемой литературы

1. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие/В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 368 с: ил.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. -281 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2009. -527 с.

4. Ефремов В.С. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций / В.С. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5. - С. 26-37.

5. Ивлев В.А. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации / В.А. Ивлев, Т.В. Попова. - М.: ООО Издательство «Научтехлитиздат», 2010. - 289 с.

6. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. / Г. Керцнер. - М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2010. - 320 с: ил.

7. Масленникова Н.П. Управление развитием организации/Н.П. Масленникова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 304 с.

8. Менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Единство, 2010. - 359 с.

9. Смирнов Э.А. Качество управленческой деятельности - новый производительный ресурс компании / Э.А. Смирнов // Консультант директора.-2011.-№ 14(194).-С. 2-17.

10. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: Учеб. пособие / В.Н. Спицнадель.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009. - 394 с.

11. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (Практический опыт и рекомендации) / В.Ш. Рапопорт. - М.: Экономика, 2011. - 127 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент/Р.А Фатхутдинов. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2009. - 892 с.

Размещено на Allbest.ru