Система управления рисками

Структурная схема процесса риск-менеджмента представлена на рис. 20. Более подробно каждая стадия процесса риск-менеджмента рассмотрена в последующих разделах.

Основные структурные элементы процесса риск-менеджмента отражены в табл. 4.

прибыль убыток риск менеджмент

Таблица 4.

Риск-менеджмент можно применять на различных уровнях организации: стратегическом, тактическом (уровень руководителей второго звена), а также операционном. Он может быть использован в отдельных проектах, при поиске необходимых решений и при управлении отдельными зонами риска.

На каждой стадии процесса следует вести записи, позволяющие регистрировать информацию о функционировании процесса рискменеджмента, необходимую для контроля и улучшения этого процесса. На рис. 21 представлена схема функционального взаимодействия стадий процесса риск-менеджмента.

В широком смысле управление риском основывается на концепции приемлемого риска и на возможности воздействия на начальный уровень риска с целью доведения этого уровня до приемлемого значения. Названная концепция вызвана следующим парадоксом. С одной стороны, давно известно:

· Кто не рискует, тот не выигрывает;

· Риск -- благородное дело;

· Большой риск -- большая выгода;

· Серьезных начинаний без риска не бывает.

С другой стороны, в производственном и финансовом менеджменте используются рекомендации и указания типа «избегать риска», «сводить риск к минимуму» и т.п. Налицо противоречие: если верно, что «риск благородное дело», то зачем это хорошее и благородное дело «сводить к минимуму»?

Целью концепции приемлемого риска является определение оптимального компромисса между рассмотренными диаметрально противоположными результатами: всегда существует опасность реализации принятого управляющего решения не в полном объеме, так как невозможно устранить все причины и факторы риска, которые могут привести к появлению рисковой ситуации с негативными последствиями.

Рис 21. Взаимодействие стадий процесса риск-менеджмента (РМ)

На рисунке 22 представлена принципиальная модель концепции приемлемого риска .

В основе методологии концепции приемлемого риска лежит дифференциация уровней риска на различных стадиях его проявлений:

· начальный уровень риска Ун -- уровень риска идеи, замысла или предложения без учета проведения мероприятий по анализу и оценке риска. Это риск является неидентифицированным и неоцененным и, следовательно, уровень риска на данном этапе является очень высоким вследствие неготовности менеджеров организации, принимающих решение, к появлению рисковых ситуаций;

Рисунок 22. Принципиальная модель концепции приемлемого риска

· оцененный уровень риска Ус -- уровень риска с учетом мероприятий по идентификации, анализу и оценке риска. Величина Ус представляет собой реальную оценку уровня риска, который является риском более низкого уровня, нежели Ун;

· остаточный уровень риска Уо -- уровень риска с учетом разработанных и выполненных мероприятий по снижению начального уровня риска;

· конечный (приемлемый) уровень риска Ук -- уровень риска, который является приемлемым с точки зрения критериев риска. Конечный уровень риска может быть равным Уо или иметь меньшее значение. В данном случае определяющим условием является разработанная система критериев риска.

· С точки зрения математического моделирования концепцию приемлемого риска можно представить в виде следующих зависимостей:

Полученная оценка конечного (приемлемого) уровня риска может существенно изменить мнение относительно «рискованности» данной деятельности. С учетом принятых мер по снижению риска его конечный уровень может оказаться приемлемым в возможной рисковой ситуации. Рассмотренная концепция ориентирует на следующие подходы к управлению риском:

· Риск -- это, как правило, не статичный и неизменный, а управляемый параметр, на уровень которого можно и нужно оказывать управляющее воздействие;

· Воздействие можно оказать только на идентифицированный, проанализированный и оцененный риск;

· Высокий уровень начального риска не должен служить априори основанием для отказа от осуществления деятельности, связанной с этим риском;

Всегда можно найти рисковое решение, обеспечивающее некоторый компромисс между ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

Практическая реализация концепции приемлемого риска требует:

1. Выявить наиболее опасные варианты решения, связанные с недостижением поставленных целей;

2. Получить оценки возможного ущерба (потерь) для различных вариантов решения;

3. Спланировать и осуществить мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня;

4. Проанализировать результаты деятельности и оценить затраты по управлению риском.

Таким образом, концепция приемлемого риска заключается в формировании сознательного отношения к риску. Задачами данной концепции являются:

· Принятие решений, основанных на анализе объективных фактов;

· Разработка и осуществление мероприятий по смягчению и/или нейтрализации возможных негативных последствий в предпринимательской деятельности.

Взаимодействие и консультирование

Управление рисками представляет собой не просто технический процесс действий по формализованным алгоритмам, позволяющим принять однозначное и детерминированное рисковое решение. Риск-менеджмент требует командной работы, которая осуществляется, прежде всего, в коммуникативном контексте. Взаимодействие и консультирование между участниками риск-менеджмента являются неотъемлемыми атрибутами этого процесса и должны всегда иметь открытую форму. Результативность процесса риск-менеджмента напрямую зависит от того, насколько все заинтересованные стороны будут понимать точки зрения друг друга и, при необходимости, активно участвовать в процессе принятия решения. Консультирование является важным условием на каждой из стадий управления рисками. Вместе с взаимодействием подразумевает диалог между участниками процесса риск-менеджмента, с акцентом на консультации, а не однонаправленный поток информации от стороны, принимающей решения, к другим заинтересованным сторонам. На рисунке 23 представлены основные цели взаимодействия и консультирования при реализации процесса риск-менеджмента.

На стадии моделирования процессов риск-менеджмента необходимо разработать план взаимодействия его участников. Этот план должен касаться как самих рисков, так и процессов управления ими. План взаимодействия должен отражать процедуры информирования, обсуждения рисков и проведения консультаций.

Рисунок 23. Основные цели взаимодействия и консультирования

Внутренние и внешние коммуникации гарантируют понимание сути принимаемых решений и причин конкретных действий как со стороны лиц, ответственных за реализацию процессов риск-менеджмента, так и всех заинтересованных сторон. От эффективности процессов внутреннего информирования участников риск-менеджмента напрямую зависит его результативность.

Участники риск-менеджмента обычно судят о рисках на основании собственных представлений и жизненного опыта. Восприятие рисков может оказаться у разных сторон различным, причина этому кроется в различии точек зрения на происходящее, в различии представлений, нужд, проблем и забот затронутых сторон в момент, когда они соприкасаются с риском или обсуждаемыми вопросами. Так как стороны могут иметь существенное влияние на принимаемые решения, важно, чтобы показатели рисков были четко определены, зафиксированы в письменном виде и включены в процесс принятия решений.

В свою очередь консультативный подход:

- позволяет однозначно определить основные составляющие модели процесса риск-менеджмента;

- способствует определению адекватности идентифицированных рисков;

- сводит воедино различные области опыта при анализе рисков;

- при оценке рисков помогает правильно учесть различные точки зрения;

- позволяет правильно корректировать процесс менеджмента при обслуживании рисков.

Обеспечение заинтересованности в процессах рискменеджмента позволяет «распределить» риски по отдельным менеджерам, а также вовлечь в эти процессы всех участников риск-менеджмента. Консультативный подход помогает оценить преимущества отдельных методов контроля и необходимость одобрения и поддержки рискового решения.

В зависимости от специфики процессов риск-менеджмента, деловой культуры организации, важности и значимости рисковых ситуаций определяется необходимость и степень ведения записей (регистрации данных) на стадии взаимодействия и консультирования.

Взаимодействие в сфере рисков представляет собой интерактивный процесс обмена информацией и экспертными оценками основных параметров риска и управления им. Необходимо отметить, что данный процесс должен осуществляться одновременно и параллельно по двум направлениям: (1) -- непосредственно внутри фирмы; (2) -- между фирмой и внешними участниками риск-менеджмента.

Внутрифирменное взаимодействие должно осуществляться как по вертикальной иерархической структуре административного управления, так и посредством линейных межфункциональных связей между структурными подразделениями фирмы (см. рисунок 24).

Рисунок 24. Построение системы взаимодействия на внутриорганизационных уровнях предприятия.

Консультирование по свой сути является частью процесса взаимодействия и представляет собой обмен мнениями между участниками риск-менеджмента на информационной основе по вопросам, предшествующим принятию решений, или для установления приоритетов в определенном вопросе. Одним из наиболее эффективных прикладных методов использования консолидированного мнения, полученного при получении консультаций, является метод экспертных оценок.

Консультирование обладает следующими характерными чертами:

- Прежде всего, это мероприятия, направленные на достижение итогового результата, а не самоцель управления рисками;

- Результаты консультирования представляют собой информационную базу для принятия рисковых решений, однако они не являются управляющим воздействием на это решение.

Обмен информацией и взглядами на риски в рамках фирмы позволяет развивать коммуникационные связи внутри организации. Это помогает определять зоны особого внимания, требующие совместной работы и разработки общих стратегий для достижения запланированных результатов, что позволяет однозначно определить механизмы мониторинга процесса риск-менеджмента. Межфункциональное взаимодействие обеспечивает возможность диалога между простыми исполнителями, топ-менеджерами и высшим руководством. Воздействие и консультирование могут осуществляться на различных уровнях в зависимости от ситуации, в частности, при:

- одностороннем взаимодействии

- предоставление информации, например, ежегодных отчетов, информационных листков, протоколов совещаний и т.д.;

- двустороннем взаимодействии -- обмен мнениями и позициями между участниками рискменеджмента.

Опыт участников риск-менеджмента в большинстве случаев является определяющим базисом, позволяющим установить причины и факторы возникновения рисковых ситуаций. Взаимодействие и консультирование способствует увеличению объективности оценки рисков и исключает «шаблонное» мышление. Например, высшее руководство определяет направления вложения инвестиций в ряд проектов, исходя из собственных представлений о параметрах рисков. При этом топ-менеджеры организации оценивают размер риска иначе, чем высшее руководство. В ряде случаев, сотрудники компании, которые функционируют на операционном уровне производства, идентифицируют ряд рисков, которые «выпали» из поля зрения их руководителей. Наличие обратной связи является важнейшим элементом внутриорганизационного взаимодействия и позволяет вырабатывать эффективные модели и методы управления рисками.

Взаимодействие и консультирование являются неотъемлемой частью общего процесса риск-менеджмента и должны быть реализованы на каждой стадии процесса. При управлении рисками особое значение уделяется вопросам адекватной идентификации участников рискменеджмента, определению степени и характера их заинтересованности в конкретной стадии процесса. На основании полученных данных разрабатывается план взаимодействия. Этот план должен установить цель взаимодействия, кто и кому предоставляет консультации, когда это происходит, как происходит процесс и как он оценивается. В организации хорошее взаимодействие является важным для разработки «культуры риск-менеджмента», различающей положительные и отрицательные аспекты риска. Взаимодействие в сфере рисков позволяет организации выработать свою уникальную концепцию приемлемого риска.

Привлечение к процессу риск-менеджмента других участников (например, экспертов по специализированным вопросам) или, по меньшей мере, получение экспертных оценок, является существенным и решающим условием эффективности управления рисками. Взаимодействие с участниками риск-менеджмента делает управление рисками более взвешенными, ставит его на качественную основу и придает значимость организации. Данное обстоятельство является определяющим, если участники риск-менеджмента:

- влияют на эффективность предложенных мероприятий риск-менеджмента;

- пострадали от рисков;

- приносят добавленную ценность в процесс оценки размера рисков;

- вызывают увеличение убытков впоследствии рисковых ситуаций;

- находятся под влиянием управляющих воздействий на риск.

Взаимодействие с внешними участниками риск-менеджмента гарантирует, что совместные сферы интересов находятся под контролем. Такое взаимодействие увеличивает потенциал организации для установления дальнейших партнерских контактов с другими субъектами предпринимательской деятельности и для достижения положительных результатов. Так, например, внешние участники риск-менеджмента могут иметь общие риски, которыми можно эффективно управлять совместно.

В некоторых случаях организация может посчитать взаимодействие с участниками риск-менеджмента нецелесообразным, исходя из экономических причин и причин безопасности. При этом план взаимодействия должен отразить осознанное решение не привлекать участников рискменеджмента к взаимодействию, однако может попрежнему учитывать их точку зрения другими способами, например, в форме интеллектуальной или коммерческой информации.

Этапы определения позиций (точек зрения на риск и его приемлемый уровень) и разработка моделей и методов взаимодействия должны быть реализованы параллельно и взаимно корреспондироваться друг в друга. При разработке планов взаимодействия необходимо учитывать позиции участников риск-менеджмента. Одна и та же рисковая ситуация будет рассматриваться заинтересованными сторонами с различных точек зрения (см. таблицу 3). Вследствие этого необходимо учитывать позиции всех участников риск-менеджмента, с тем, чтобы выработать оптимальный подход к взаимодействию и представлению информации.

Таблица 5.

Примеры выработки методов коммуникации между основными участниками взаимодействия

Периодичность осуществления взаимодействия, а также объем документирования его результатов зависят от уровня управляющих решений, которые формируются в результате данного взаимодействия. Так, например, проведение совместных совещаний с инвесторами, учредителями и партнерами будет осуществляться с меньшей частотой, чем оперативные «планерки» на операционном уровне. Соответственно, совещания, которые проводятся на уровне топ-менеджмента, должны протоколироваться в обязательном порядке, вместе с тем оперативные совещания далеко не всегда требуют обязательного ведения протокола.

Оценка результативности взаимодействия позволяет получить объективную картину достаточности практической целесообразности применения выбранных методов взаимодействия. В приведенной выше таблице представлены основные методы коммуникации между участниками процесса риск-менеджмента. На различных стадиях процесса рассмотренные методы могут модифицироваться в соответствии со спецификой данной стадии.

Основные проблемы при формировании системы риск-менеджмента:

• Отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом.

• Отсутствие заинтересованности со стороны высшего руководства.

• Конфликт интересов с подразделениями компании, которые являются источниками риска.

• Взаимодействие со службой внутреннего аудита или контрольно-ревизионной службой.

Возможные пути решения:

· Подход к управлению рисками «снизу-вверх» на этапе внедрения, что позволяет показать эффективность отдельных элементов риск-менеджмента на практике для высшего руководства

· Формирование единой терминологии по управлению рисками на уровне подразделений и компании в целом

· Внедрение культуры управления рисками, понимания «полезности» системы риск-менеджмента для менеджеров и специалистов

· Разделение полномочий по управлению рисками с подразделением внутреннего аудита

· Привлечение внешнего консультанта, имеющего опыт внедрения на российских предприятиях

Размещено на Allbest.ru