Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики»

Контрольная работа по дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

Тема: Необходимость стратегического управления

Выполнил: студент ЗФО

080507

Савин Я. А.

Содержание

Введение

1. Проблемы стратегического управления

2. Понятие и преимущества диверсификации

3. Стадии выполнения стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи: 1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия -- это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества. 2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях. 3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя ДЛЯ будущего. Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем Роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

1. Проблемы стратегического управления

Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, возможно, добиться гораздо лучших результатов.

Так, руководство одной крупной компании-производителя потратило несколько месяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. За предыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которых использовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал цены с целью завоевания доли рынка. Результаты работы европейского подразделения, некогда одного из лучших в компании, ухудшились до такой степени, что серьезно обсуждалась идея его продажи.

Чтобы развернуть ситуацию, руководство подразделения рекомендовало совершенно новую "стратегию решений", которая использовала бы существующую базу бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования. Финансовый прогноз был крайне благоприятен - стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. Находясь под впечатлением, руководство быстро одобрило план, согласившись предоставить подразделению все ресурсы, которые были необходимы для воплощения замысла в реальность.

Однако в итоге результаты работы подразделения и близко не напоминали прогнозы. Рентабельность инвестиций, хотя и выросла, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.

На совещании, посвященном анализу результатов реализации стратегии, руководитель подразделения осталась непреклонной и была намерена продолжать. Она заявила: "Все дело в реализации. Стратегия, которой мы придерживаемся, верна. Мы просто не может достичь заданных показателей. Все, что нам нужно, это лучше работать".

Гендиректор материнской компании был не столь уверен. Он размышлял: могут ли плохие результаты быть связаны скорее с ошибочной стратегией, а не ее реализацией? И что важнее, что ему следует сделать, чтобы улучшить результаты работы подразделения? Должен ли он поступить, как советует начальник подразделения, и продолжать придерживаться выбранного курса, фокусируясь больше на реализации? Или он должен изучить другие варианты стратегии? Если проблема в реализации, что сделать для ее улучшения? Или просто сократить издержки и продать бизнес? Он ушел со встречи, будучи расстроенным и не уверенным, что бизнес когда-либо принесет результаты, обещанные менеджментом в стратегическом плане.

Похожих историй очень много, потому что несмотря на огромное количество времени и энергии, которые тратится в большинстве компаний на разработку стратегии, результаты более чем скромные. Исследования показывают, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией и результатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попытке поправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшей реализации, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения, когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченные энергия и время и постоянно низкие результаты.

Но исследования также показывают, что целая группа компаний смогла сократить этот разрыв через улучшение и планирования, и реализации. Эти компании, среди которых в том числе Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M и Roche, разработали реалистичные планы, которые твердо опирались на базовую экономику их рынков, а затем использовали эти планы для лучшей реализации стратегии. Их дисциплинированные процессы планирования и реализации снизили вероятность неудачи. А если не все они добьются запланированных показателей, то эти процессы помогут им обнаружить причины неудачи и внести соответствующие коррективы. И хотя методы этих компаний значительно различаются: от уникальных форм планирования до интегрированного процесса использования ресурсов, такими методами может воспользоваться любой бизнес.

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.

В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.

стратегия компания управление диверсификация

2. Понятие и преимущества диверсификации

Диверсификация деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Имеется мало оснований утверждать, о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска.

Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

3. Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рывке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Заключение

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации стратегических управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Список литературы

Бараненко С.П. Стратегическая устойчивость предприятия / С.П. Баранеко, В.В. Шеметов. - М.: Центрполиграф, 2004. - 493 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн; пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи : ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999. - 295 с.

Минцберг Г. Стратегический процесс: пер. с англ./ Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн. - Спб.: Питер, 2001 - 688 с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: учеб. пособие для вузов/ С.А. Попов. - М.: Дело, 2003. - 352с.

Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменев. - М.: Инфра-М, 2002. - 91 с.

Родионова В.Н. Стратегическое управление: практикум: учеб. пособие / В.Н. Родионова, Е.С. Попова, Д.Ю. Астанин. Воронеж: ВГТУ, 2007. 138 с.

Российский менеджмент: конкретные ситуации: учеб. пособие для вузов; науч. ред. и сост.: А.М. Зобов, Б.Н. Киселев. - М.: ГУУ, 1998. Кн. 2. - 1032 с.

Забелин П.В. Основы стратегического управления: учеб. пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисееева. - 2-е изд. - М.: Маркетинг, 2000. - 195 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.

Размещено на Allbest.ru