Синхронное производство и теория ограничений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Московский государственный технический университет

радиотехники, электроники и автоматики»

МГТУ МИРЭА

Факультет экономики и управления (ЭиУ)

Кафедра менеджмента (М)

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Организация и планирование производства»

на тему: «Синхронное производство и теория ограничений»

Студентка Рождественская Ольга Владимировна

Шифр 081253

Специальность: Робототехника и робототехнические системы

Группа КС-52-08

Руководитель работы,

Ассистент С.Н. Суслов

Москва 2012

Введение

Теория ограничений (TOC) и теория рачительного производства -- две популярные бизнес-философии, которым в последние годы уделялось большое внимание. Их цели и основные предположения одновременно поразительно похожи и абсолютно контрастны.

TOC -- популярная бизнес-философия, которая впервые появилась в книге доктора Eliyahu Goldratt «The Goal» («Цель»). Одна из сильных сторон подхода TOC -- то, что он обеспечивает фокусирование внимания на области информационной перегрузки. Это приводит к тому, что практики ТОС улучшают свои организации, сосредотачиваясь только на некоторых проблемах, ограничивающих рентабельность. В последние годы, теория рачительного производства -- теория, выведенная из методов управления производством успешного японского автомобильного производителя «Тойота», также приобрела известность в производственных кругах. Теория рачительного производства стала всемирно признанной теорией после выхода книги Womack & Jones, The Machine That Changed The World («Машина, которая изменила мир»). Теория рачительного производства приводит к тому, что практики улучшают свои организации, сосредотачиваясь на устранении некоторых или всех излишних расходов.

Обе философии сосредотачиваются на усовершенствовании и являются сторонниками методик управления потоком материалов по цеху. Обе философии демонстрировали поразительные результаты внедрения -- доходность резко возрастает, материальные запасы и срок разработки продукции сокращены, а операции радикально упрощены -- это лишь некоторые из результатов. В то же время, оба движения признают, чтобы достичь и сохранить такие темпы усовершенствования, изменение перспектив агента должно простираться за стены производства так, чтобы включить остальную часть предприятия. В результате TOC и теория рачительного производства расширили их рамки охвата принципов и методов всей системы так, чтобы можно было позволить непрерывное усовершенствование всей системы.

Успех внедрения преувеличивает сильные привязанности к методикам, используемым для достижения успеха. Иногда громкие голоса из каждого из этих двух лагерей -- лагеря TOC и лагеря рачительного производства заявляют, что именно их философия является Философией, и что в рамках одной организации нет места для двух философий. Они считают, что, если Вы являетесь сторонником теории рачительного производства, Вы должны отрицать TOC, и если Вы применяете TOC, Вы должны отрицать теорию рачительного производства.

Раздел 1: Теория ограничений (TOC)

1.1 Основные принципы

TOC рассматривает организации как системы, состоящие из ресурсов, связанных процессами, которые они выполняют. Цель организации выступает в роли первичного судьи успеха. В пределах этой системы, ограничение определено как что-то, что ограничивает систему в достижении более высокой производительности относительно ее цели. Распространение взаимозависимостей внутри организации создает аналогию цепочки или сетки цепочек, которая состоит из процессов системы. Так же, как прочность цепи определяется ее слабым звеном, с точки зрения ТОС способность любой организации в достижении ее цели зависит от одного или нескольких ограничений.

В то время как концепция ограничений, ограничивающая систему производства, являет простой, она далека от упрощения. В значительной степени, различие между ограничением/отсутствием ограничения почти полностью игнорируется большинством управленческих техник и методик. Игнорирование этого различия неизбежно приводит к ошибкам в процессе принятия решений. Запутанность перспектив ограничений и отсутствия ограничений в рассматриваемых организациях является существенным. Большинство организаций одновременно ограничило ресурсы и многие вещи, которые должны быть выполнены. Если, из-за несоответствующего фокусирования, ограничение не влияет положительно путем действий, то очень маловероятно, что будет достигнут реальный прогресс на пути достижения цели. Учитывая эту перспективу, 5 шагов процесса TOC предлагают систематический и сосредоточенный процесс, который организации используют, чтобы успешно достигать непрерывного усовершенствования:

Пять сфокусированных шагов:

1. Идентифицировать ограничение системы.

2. Определить, как можно использовать ограничение системы.

3. Подчинить все остальное вышеупомянутым решениям.

4. Повысить ограничения системы.

5. Не позволить инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение преодолено, вернитесь к первому шагу.

Концепция распределения всех денег в системе между тремя взаимоисключающих и, вместе с тем, исчерпывающих категорий -- пропускной способности, инвентаря, или операционного расхода может сначала показаться нетрадиционной. Почему кто-то будет делать подобное? Реальная сила сосредоточена в использовании T, I и OE для того, чтобы оценить воздействие решений на цель делания денег. Когда мы хотим получить положительный эффект на чистую прибыль или прибыль на инвестированный капитал, производительность или преобразования, мы должны принять решения, которые повысят пропускную способность, уменьшат инвентарь и/или снизят операционный расход. Связь причина-эффект между внутренними решениями и воздействием на промежуточные показатели T, OE, и I обычно определена более четко. Эти промежуточные показатели могут служить потом в качестве прямых связей с более традиционными глобальными финансовыми показателями.

1.2 Идентифицировать ограничение системы

Для производителя, вопрос, на который надо ответить -- «Что физически ограничивает нашу способность увеличивать пропускную способность?». Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей: 1) рынок (недостаточный объем продаж), 2) продавцы (недостаточный объем материалов) или 3) внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или недостаточность профессионализма). При долгосрочной перспективе, необходимо ответить еще на один вопрос, если не немедленно, то, как только деятельность будет под контролем, посредством внедрения двух следующих шагов. Вопрос в следующем: где наша организация хочет, чтобы у нее было ограничение? В стратегической перспективе, где должно быть ограничение?

1.3 Определить, как можно использовать ограничение системы

Когда мы признаем, что стоимость пропускной способности является функцией ограничения, тогда вопрос, на который надо ответить на этом шаге -- «Что мы хотим, чтобы ограничение делало, для того, чтобы стоимость пропускной способности, произведенная этим ограничением максимизировалась (сейчас и в будущем)?» Следующие действия и процессы обычно осуществляются в соответствии с этим шагом:

· При внутреннем ограничении:

o Pесурс рассматривается как «самый драгоценный ресурс».

o Деятельность, осуществленная впустую в результате ограничения, устранена.

o Люди сосредотачиваются на том, чтобы ресурс был задействован именно в деятельности, добавляющей ценность, в которой только этот ресурс может быть задействован. Это часто означает, что ограниченный ресурс освобождает другие виды деятельности для неограниченных ресурсов.

o Внимание сосредоточено на установке и предприняты усилия, чтобы минимизировать время установки ограниченного ресурса.

o Испекционные шаги могут быть добавлены перед ограничением, чтобы гарантировать, что в процессе будет использован только хороший материал. Забота об ограниченном ресурсе осуществляется (и при каждом шаге после), чтобы гарантировать что, то, что производит ограниченный ресурс, не произведено впустую.

· При ограничении в сырье:

o Сырье рассматривают как золото.

o Сокращение отходов становится критическим.

o Незавершенное производство и запас готовой продукции, которая не продана, устранен.

o Предприняты шаг при покупках по налаживанию взаимодействия с поставщиками ограниченного материала.

o Предприняты шаги при продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, которая приносит больше денег на каждую единицу потраченного сырья.

· При ограничении рынком (мы утверждаем, что главное ограничение -- почти всегда связано с рынком):

o Клиентов рассматривают как драгоценные камни.

o У компании есть понимание критически конкурентоспособных факторов, и она предпринимает шаги, чтобы превзойти конкурентов в этих факторах. В производственной перспективе, это обычно означает:

§ 100%-ая производственная занятость

§ Более быстрый срок разработки изделия

§ Превосходное качество (определенное потребностью клиента)

§ Добавление особенностей (определенное потребностью клиента)

Чтобы использовать ограниченный ресурс/контрольную точку, его обычно планируют для максимизации выпуска продукции без перегрузки. Перегрузки служат только для сокращения выполнения заказа, например очередь работ по обслуживанию перед ограничением. План работ точно определяет заказ, в котором необходимо использовать этот ресурс при производстве продукта. Это служит «барабаном» для остальной части производственной организации. Барабан основан на реальном требовании рынка (другими словами, требование рынка это то, что притягивает план). Этот план служит основой операционного плана, который обеспечивает соблюдение сроков производства, одновременно максимизируя пропускную способность и минимизируя инвентарь. Это -- первый элемент процесса «барабан -- буфер -- веревка» для синхронизации потока продукции.

Способность компании максимизировать пропускную способность и выполнять сроки поставки, зависит в первую очередь, от способности ограниченного ресурса/контрольной точки выполнять план -- в продвижении вперед согласно барабану. TOC также признает, что изменчивость в форме статистических колебаний всегда существует в каждой системе. Важно, чтобы барабан был защищен от неизбежной изменчивости, которая происходит. Средства, за счет которых ТОС пытает этого достигнуть -- это буфер. Компания TOC не хочет видеть невыполнение плана барабана из-за недоступности материалов. Поэтому работа запланирована так, чтобы достичь ограничения/контрольной точки в период времени, предшествующего запланированному времени начала. Буфер -- это время между запланированным временем прибытия материала на контрольную точку и запланированным временем начала выполнения на контрольной точке. Та же концепция положена в основу того, что называется буфер отправки. В компаниях, где важно соблюдение сроков, указанных для клиентов (мы не думаем, что есть компании, в которых это было бы не важно), работа запланирована таким образом, чтобы можно было бы отправить готовый товар в определенное время до указанной даты отправки. Разница между этим запланированным временем «готово к отправке» и указанной датой отправки -- буфер отправки.

Важно отметить, что во всех местах, кроме тех, которые требуют защиты буфера, инвентарь должен быть преобразован. Больше нигде не должно быть запланированного инвентаря. Конечный результат -- небольшое количество инвентаря в производственной операции. Небольшое количество инвентаря в свою очередь приводит к сокращению сроков разработки изделия, поскольку очередь центра работ минимизирована.

ограничение рачительный производство синхронный



Рисунок 1.

Правило дорожного бегуна. Используется аналогия характера мультипликационного дорожного бегуна, чтобы продемонстрировать подход к выполнению работы. Дорожный бегун действует на двух скоростях -- скорость «полный вперед» или «полная остановка». На заводе TOC, если есть работа, на которую необходимо оказать воздействие, воздействуйте на нее на скорости «полный вперед» (конечно, работа должна иметь высокое качество). Если нет работы, на которую необходимо воздействовать, надо остановиться. Поздравления за устранение вашей очереди. Используйте время, которое у Вас есть благодаря отсутствию очереди для обучения, для уборки Вашего рабочего места, для того, чтобы помочь другому члену команды, или в другой деятельности, которая, в конечном счете, поможет организации. Это время даже можно использовать для отдыха. Цель рабочих состоит в том, чтобы преобразовать инвентарь в пропускную способность, а не просто произвести больше инвентаря. Рабочие ответственны за то, чтобы барабан организации не пропускал ударов.

Изменение критериев выполнения работы. Например, во многих компаниях, TOC, каждый оценивается на определенной работе для осуществления планирования. Обслуживание измерено ограниченным временем простоя. Программы разделения выгоды изменены так, чтобы включить ограничение и показатели на основе пропускной способности.

Буферное управление используется как метод, обеспечивающий совпадение ограничения и планов отгрузки, и для того, чтобы сосредоточить усилия на усовершенствованиях. На заводе TOC, короткое 10-15 минутное совещание происходит при каждом изменении, и заменяет типичное производственное совещание. Называя ее буферной встречей управления, ее участники:

o Проверяют план выпуска, и ведут учет того, что было выпущено раньше срока, вовремя, и позже срока.

o Определяют любую работу, которая является частью запланированного буфера, но еще не дошла до буферного ресурса.

o Определяют текущее местоположение невыполненной работы.

o Назначают соответствующий персонал (обычно, кого-то из участников совещания), кто удостоверится в том, что работа будет быстро продвигаться от текущего местоположения до ресурса буфера. Это действие становится первостепенным после окончания совещания.

1.4 Поднимите ограничение системы

Первые три шага представляют подход TOC по максимизизации выполнения работ в первоначальной системе. В «поднимающем» шаге ограничение само по себе увеличено. Если ограничение -- это емкость внутреннего ресурса, то приобретается большая емкость (дополнительные изменения, усовершенствование процесса, сокращение времени установки, покупное оборудование, аутсорсинг, наем людей, и т.д.). Если ограничение -- это материалы, то приобретаются новые источники для материала. Если ограничение находится на рынке, то продажи и маркетинг должны привести к расширению бизнеса. В некоторый момент в течение поднимающегося шага ограничение переместится в другое место в системе.

1.5 Не позволяйте инерции становиться ограничением системы

Когда ограничение сломано, возвратитесь к шагу один. Этот шаг напоминает, что процесс совершенствования должен быть непрерывным. И что при изменении ограничения должны изменяться правила, политики и поведение людей в организации.

Раздел 2: Основные принципы теории рачительного производства

Теория рачительного производства сосредоточена на устранении muda -- расходов. Используя богатую историю японских технологий производства, сторонники теории рачительного производства тоже выделяют процесс с пятью шагами. Основанный на системе ориентации на клиента, этот процесс обеспечивает основу любого рачительного производства.

2.1 Определить ценность

Процесс без излишних расходов -- процесс, который выполняется правильно. Требуется время и усилие для того, чтобы устранить излишние расходы из процесса, поэтому очень важно воздействовать на процессы, которые создают ценность. Клиенты фирмы -- последняя инстанция, определяющая, действительно ли фирма создала ценность. Следовательно, одна категория muda (излишних расходов) -- это иметь «правильный» процесс по созданию продукции или услуги, которые клиент не хочет. Поэтому рачительные производства работают так, «чтобы точно определить ценность в терминах определенных изделий с определенными способностями, предлагаемых по определенным ценам через диалог с определенными потребителями»[15]. Другими словами, они работают, чтобы понять и поставить то, что потребитель хочет купить. Рачительные предприятия часто реструктурируют основу производственной линии, сорганизовывая менеджеров и служащих в продуктовые команды.

2.2 Определите цепочку создания ценности

Часто при обзоре хорошего процесса встречаются удивительные вещи. Мало того, что есть непредвиденные проблемы, которые лежат на поверхности, так еще и процессы часто пронизываются решениями предыдущих, но теперь уже несуществующих проблем. John Covington рассказывает «историю отметины». Когда-то, Джон работал инженером в компании, которая производила рентгеновскую пленку. Одной из первоначальных задач для всех инженеров было решение «проблемы отметины». Компания тратила миллионы долларов на улучшение пленки каждый год, из-за того, что они назвали «отметина». Отметина была обесцвечиванием на фильме, которое происходило в процессе производства. Первое, что сделал Джон, он взял образцы хорошей пленки и пересмотрел пленку из мусорной корзины. Затем он отнес их в местную больницу, где попросил, чтобы рентгенотехники посмотрели пленку и определили, что с ней не в порядке. «Нет», был их ответ. Они сравнили эту пленку с хорошей пленкой и не смогли обнаружить никаких различий. Тогда они взяли несколько пленок с «отметиной» и несколько «хороших» пленок. Врачи не смогли обнаружить какие-либо недостатки и обнаружить какое-либо различие между снимками.

Джон вернулся в компанию, чтобы попробовать понять, почему они выбрасывали пленку, которую потребители считали хорошей. В прошлом, когда только начиналось производство пленки, процесс включал шаг, когда пленка должна была высушиваться. Метод, который использовался при сушке пленки -- развешивать ее на креплениях. Иногда, вследствие этого процесса, возникала длинная отметина в том месте, где было крепление. Эта пленка становилась непригодной, и ее приходилось выбрасывать. Тогда компания установила процесс проверки (инспекционный процесс) для того, чтобы можно было отсортировать хорошую пленку от пленки с «отметиной». С течением времени компания усовершенствовала используемую технологию. Они не только усовершенствовали производственный процесс, но также поскольку «отметину» стало сложнее обнаружить, технология проверки (инспекционная технология) должна была быть тоже улучшена так, чтобы «отметины», невидимые глазу можно было обнаружить. Дефект был устранен, но расточительная проверка (инспекция) и процесс сортировки нет.

Womack и Jones определяют цепочку создания ценности как «набор всех определенных действий, требуемых для того, чтобы провести определенное изделие через три критические задачи управления любого бизнеса: решение проблемы, информационное управление, физическое преобразование». Как только Вы поймете, какова цепочка создания ценности, Вы обнаружите три категории действий:

· Шаги, которые определенно создают ценность. В производственном процессе, это шаги, которые фактически преобразовывают пригодность, форму или функцию сырья и приближают его на шаг ближе к конечному продукту.

· Шаги, которые не создают никакой ценности, но необходимы, из-за текущего состояния системы. В производственном процессе, они могут включать проверку (осмотр), ожидание и некоторые шаги транспортировки.

· Шаги, которые не создают никакой ценности и могут быть немедленно устранены. Если деятельность определенно не падает в одну из вышеупомянутых категорий, она должна быть остановлена.

В течение этого шага, в процессе становления производства рачительным, детализированные блок-схемы процесса создаются для каждого изделия, выдвигая на первый план все шаги, которые рассматриваются как muda. Это обычно делается в контексте срока Kaikaku -- термин в теории рачительного производства, обозначающий радикальное усовершенствование. В противопоставление kaizen или непрерывному усовершенствованию, kaikaku является интенсивным опросом и перепроверкой каждого аспекта процесса. Любые шаги, которые могут быть устранены немедленно, останавливаются. Любые действия, которые определены как «не добавляющие ценность, но в настоящее время необходимы» становятся целью для усовершенствования.

2.3 Поток

Для того, чтобы документировать процесс, команда рачительного производства будет физически идти по процессу, отмечая расстояние, которое продукция должна пройти через весь процесс. Некоторые очень маленькие операции сообщают, что их процесс более чем сто миль длиной и оценено, что процесс создания самолета -- десятки тысяч миль длинной! Muda идентифицирован со спецификой процесса и находится на пути устранения; цель этого шага состоит в том, чтобы мотивировать организацию сосредоточиться на быстром потоке производства, не ограниченного стенами и физическим расстоянием, которые существуют между типичными функциональными отделами.

«Рачительное производство» создано для каждого изделия. Физическое расположение людей и оборудования, вовлеченных в процесс, изменено. Фабричные этажи разбиты на отдельные ячейки, а не в функциональные группировки, таким образом, уменьшена часть расстояния, которое должна пройти продукция. Где раньше были отделы для разработки, планирования и обслуживания клиента, на рачительном предприятии теперь есть команды людей из каждой области, включенных в команду, ответственную за бизнес определенных изделий.

Именно здесь рачительные предприятия осуществляют то, что называют 5S -- методология, используемая для уменьшения пассивности (спада деловой активности), скрытой на заводах. (Monden, 1996, p. 199.) 5S состоит из нижеупомянутых действий, которые все вместе приводят к деятельности по уборке рабочего места. Намерение 5S состоит в том, чтобы удалить muda, связанного с беспорядком и дезорганизацией.

· Seiri -- отделяют необходимые вещи от ненужных и отказываются от ненужных

· Seiton -- аккуратно помещают и идентифицируют вещи для простоты использования (место для всего и все на месте)

· Seiso -- всегда наводить порядок; поддерживать опрятность и чистоту -- чтобы полностью очистить ваше рабочее место

· Seiketsu -- постоянно поддержать 3S упомянутые выше, Seri, Seiton, и Seiso. Содержание рабочего места в чистоте без мусора или, как пример Seiketsu, без нефтяной утечки

· Shitsuke -- чтобы привить рабочим привычку всегда следовать правилам.

2.4 «Тянущая» система производства

На рачительном предприятии, инвентарь определяется как расходы. Поэтому, производство чего-либо, что не продано, также является излишними расходами, поскольку, если это произведено, но не продано, это остается как законченный производством инвентарь. Таким образом, важно, чтобы реальный потребительский спрос «тянулся» через систему. Это абсолютно контрастно традиционному «толкающему» подходу к производству, где система поощряет, чтобы каждый ресурс был использован в производстве в максимально возможной степени, таким образом, «проталкивая» изделия через систему. Как только первые три шага осуществлены, эта концепция становиться особенно важной. Поскольку процесс сокращен, когда расточительные шаги, расточительная деятельность в пределах шагов и часть расстояния, которое должна пройти продукция, устранены, рачительные предприятия обычно обнаруживают, что способны произвести больше, чем прежде. В среде «толкающего» производства такая способность привела бы к увеличению инвентаря -- совсем не к тому, что Вы назовете рачительным. В среде «тянущего» производства этой тенденцией перепроизводить управляют. Действия, таким образом, могут быть направлены или на устранение дополнительной емкости или на увеличение стоимости «тянущей» системы.

Сегодняшние информационные технологии позволяют все большему количеству систем переходить от менталитета «толкающей» системы, воплощенного в традиционном подходе к производству и распределению изделий, основанному на прогнозах. В эру динамических рынков, где прошлогодний спрос никоим образом не отражает то, что случится в этом году, традиционный подход «толкания» придает неуместное значение историческим прогнозам. В сегодняшнем мире, в той степени, до которой производство и система распределения отзывчивы, более эффективно производить, основываясь на фактическом потребительском спросе. Пункт конечной продажи обеспечивает возможность детально зафиксировать, что было продано, и передать назад эту информацию по цепочке поставки дистрибьюторам, изготовителям, и даже продавцам. Практика «тянущего» производства является эксплуатационной на рачительных предприятиях совместно с двумя методами, takt time (промежуток времени между выпуском двух изделий) и канбан.

Takt time используется, чтобы установить темп производства, приводя в соответствие норму производства с нормой потребительского спроса. Takt time рассчитывается как время производства, разделенное на норму потребительского спроса. Например, для завода, который работает по 8-часовому графику (480 минут) со спросом 120 единиц в день, takt time равен четырем минутам. Знание этого времени является существенным, в том смысле, что оно обеспечивает ощущение желательного темпа производства продукции завода. Важно всегда определять takt time точно в данный момент времени относительно спроса и управлять последовательностью производства точно с takt time. В рачительном предприятии, цель каждого ресурса на каждом шаге процесса состоит в том, чтобы произвести по норме, требуемой takt time. Часто takt time и продвижение каждого ресурса относительно этой цели объявлены и показаны. Тем временем, в настоящее время производство испытывает недостаток гибкости, чтобы своевременно реагировать на частые изменения в takt time. Изменение рассматривается, как muda и становятся кандидатом на устранение командой по усовершенствованию.

Следующая цитата описывает материальный поток после внедрения теории рачительного производства на заводе по производству велосипедов. «При непрерывном потоке, шаги производства устроены последовательно, обычно в пределах единственной ячейки, и движение продукта происходит от одного шага к следующему, один велосипед производится единовременно, без буфера в процессе выполнения работы, используя диапазон методов в общем названных «поток единой части»[15]. Теория рачительного производства полагает, что любой неиспользуемый инвентарь будет являться muda. Комбинацией takt time и потока единой части, рачительное предприятие стремится достигнуть отсутствия какого-либо неиспользуемого инвентаря. Часто, компании, внедряя философию рачительного производства, начинают с системы канбан. Канбан размещает маленькие очереди инвентаря, которые имеют предопределенный размер каждого ресурса. Работа каждого ресурса -- работать так, чтобы заполнить очереди к их предопределенному размеру. Когда очередь заполнена, предыдущие ресурсы останавливаются. В потоке единой части, очередь равна нулю. Предыдущие работы выполняются, когда ресурс, который при этом используется готов к выполнению своей непосредственной части. Поток единой части и канбан способствуют «тянущему» производству посредством эффективной «остановки толкающего производства». Рабочие знают, когда начать работать, и знают, когда прекратить работать. Праздное время рабочих в сфере рачительного производства рассматривается как muda. Когда у рабочего возникают препятствия в выполнении работы из-за заполненной очереди в системе, или ресурс ниже не готов к использованию, в системе потока единой части возникает праздное время. Устранение праздного времени -- еще один кандидат для воздействия на «muda» в сфере рачительного производства.

2.5 Совершенствование

Первоначальные успехи, которые достигаются в результате осуществления первых четырех шагов, выдвигают на первый план новые возможности усовершенствования в сокращении усилий, времени, места, стоимости и ошибок, предлагая товары и услуги, которые наиболее приближены к тому, что клиент действительно хочет. Этот шаг служит, чтобы напомнить нам, что непрерывное усовершенствование возможно и является желаемой установкой любого изменения в любой сфере деятельности.

Раздел 3: Теория ограничений (ТОС) и теория рачительного производства -- области соглашения

3.1 Ценность

И TOC и теория рачительного производства содержат принцип ценности, в котором восприятие клиентом ценности является значительным. Перспектива теории рачительного производства состоит в том, что «Ценность может быть определена только конечным потребителем»[15]. Точно также TOC предполагает, что пропускная способность не произведена, пока чек клиента на изделие не очистил банк.

Для TOC, восприятие ценности клиентом является главным определяющим фактором в увеличении пропускной способности производства. В It' s Not Luck («Это не удача»), Goldratt утверждает «продукт, который уменьшает перспективные проблемы, приносит выгоды -- чем больше проблемы и их количество, которые он уменьшает, тем больше выгоды».

Понятно, что центром сосредоточения является восприятие клиентом ценности.

3.2 Цепочка создания ценности

Не смотря на то, что в теории рачительного производства это называется цепочкой создания ценности, а в ТOC цепочкой добавления ценности, это одно и тоже понятие -- явное подтверждение того, что ценность для клиента создается цепью взаимозависимостей, которые простираются далеко за стены завода-изготовителя. Оба подхода также признают, что работа каждого человека в организации должна превратить инвентарь в пропускную способность.

Определение системы и создание понимания фактического потока процесса (с потоком процесса и другими диаграммами) является первоначальным шагом и в TOC и в теории рачительного производства.

3.3 Поток

Поток долго являлся умным словом относительно улучшающихся производственных операций. Schonberger's 1982 book Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity («Японские технологии производства: Девять уроков, скрытых в простоте»)[10] подчеркивает важность потока в главе, названной Simplify (Упрощение), «и товары будут течь как вода». Synchronous Manufacturing (Синхронное Производство)[12] посвящает раздел «речной аналогии», которая описывает поток товаров через систему. Принцип синхронного управления номер 1 -- Равновесие потока не является емкостью[13]. Ясно, что и TOC и теория рачительного производства являются сторонниками понятия потока. В Lean Thinking («Теория рачительного производства»)[15], Womack и Jones логически расширили это понятие от завода-изготовителя до кормящих процессов разработки и поступления заказов. Нет абсолютно никакого конфликта между этими двумя философиями в понятии важности потока.

3.4«Тянущая» система производства

TOC и теория рачительного производства используют понятие «тянущее» производство и предлагают методы по управлению потоком товаров, основанного на «тянущей» системе рынка. Теория рачительного производства подходит к понятию «тянущей» системы последовательно, подразумевая, что никто вверху потока не должен производить товар или услугу, пока потребители внизу потока не попросят об этом. «Тянущая» система производства -- движущая сила после методологии TOC Буфер -- Веревка -- Барабан (DBR), поскольку требование рынка обеспечивает основание для планирования ограничения (барабан), которое является основанием для выпуска любого материала (веревка) в производственный процесс.

3.5 Совершенствование

Когда 1984 версия The Goal: («Цели») была пересмотрена два года спустя, название книги, изменилось с The Goal: Excellence in Manufacturing («Цель: Превосходство в Производстве»)[3] на The Goal: A Process of Ongoing Improvement («Цель: Процесс непрерывного усовершенствования»). В этой версии, был добавлен эпилог, в котором ведущий персонаж наблюдал: «Единственный путь организации для выживания и процветания, в конечном счете, состоит в том, чтобы измениться...». Эта организация будет той, где энергия направлена не на достижение стабильности, а будет нацелена на непрерывное усовершенствование. В осознании того, что конечным пунктом непрерывного усовершенствования является бесконечное преследование совершенствования, эти два подхода находятся в полном согласии.

Тем временем, и теория рачительного производства и TOC определяют рабочую силу как источник для приложения усилий по усовершенствованию. Важность участия рабочего в улучшающихся системах не может быть преуменьшена. Это -- собственность идей вместе с демонстрируемыми результатами, которые разжигают огонь непрерывного усовершенствования.

Раздел 4: Различия -- от парадигм к практике

Объявленная цель приложения усилий по усовершенствованию -- одно из главных различий в TOC и в теории рачительного производства. В этой области, теория рачительного производства и TOC имеют совершенно разные навязчивые идеи: сокращение Muda против увеличения пропускной способности.

Единственное фундаментальное различие в парадигме -- рассмотрение непрерывного усовершенствования через сокращение издержек (излишних расходов) или увеличение пропускной способности -- в корне отличается в поведении и методах организаций, которые применяют теорию рачительного производства или TOC. Давайте исследовать некоторые из этих различий.

4.1Внедрение подхода -- перспективы относительно излишних расходов

В то время как очевидно, что изделия и услуги должны быть скроены так, чтобы соответствовать потребностям и желаниям клиента, центром большинства усилий TOC является улучшение системы, «начиная с текущего состояния системы». Если ограничение находится на рынке, то, может быть, компания не добавляет ценность, определенную клиентом. Если ограничение является внутренним (рынок хочет больше чем, может быть поставлено), тогда, по крайней мере, для части рынка компания делает кое-что правильно. Тем временем, есть соглашение по ценности клиента -- долгосрочное здоровье любой компании зависит от способности компании удовлетворить потребности ее клиентов.

В действительности же, многие практики TOC упускают возможность устранить очень реальные расходы преждевременных и чрезмерных трат на емкость. Иногда, перед лицом нехваток, много менеджеров в компаниях TOC покупают емкость прежде, чем полностью эксплуатировать ограниченный ресурс. Эксплуатационный шаг сфокусирован и стремится устранить самую разрушительную форму излишних расходов -- расходы, которые не только являются причиной ненужных действий или издержек, но также и ограничивают пропускную способность.

В Lean Thinking («Теория рачительного производства») выделено семь типов muda:

· Человеческая активность, которая поглощает ресурсы, но не придает никакой ценности.

· Ошибки, требующие исправления.

· Производство изделий, которые никто не хочет, так, что произошло накопление материальных запасов.

· Обработка, в которой нет необходимости.

· Перемещение служащих или товаров с места на место без цели.

· Праздная емкость -- группы людей, ждущих внизу потока, потому что вверху потока деятельность не поставила необходимое вовремя.

· Товары и услуги, которые не удовлетворяют потребностям клиента.

4.2 Определение цепочки создания ценности

В то время, как и TOC и теория рачительного производства рассматривают предприятие исходя из перспективы цепи событий, которые создают суждение ценности для клиента, они сильно отличаются по тому, как определены границы непосредственно в цепочке создания ценности. Рачительные предприятия организовываются вокруг определенных изделий. Опасность этой перспективы заключается в том, что ресурсы организации распределены среди нескольких изделий.

Время, необходимое для перехода из одного шага производственного процесса не позволит организации увеличить пропускную способность, пока это время -- ограниченное время. Время, необходимое для перехода из одного шага производственного процесса не позволит организации уменьшить инвентарь, пока это время не взято у ресурса, который был ответственен за главные колебания в буфере. Время, необходимое для перехода из одного шага производственного процесса не позволит организации снизить операционный расход, если (к сожалению) человек не был уволен в результате.

Один из первых шагов по внедрению TOC должно быть определение системы, которая будет улучшена. Хотя, первоначально это может ограничить определение системы чем-то меньшим, чем полная цепочка ценности, к другим частям цепочки ценности -- проекту, поступающим заказам, производству -- будет обращено необходимое внимание. Тем не менее, сторонники TOC согласились бы, что надо рассматривать и улучшать всю цепочку ценности. Концепция цепочки ценности была сначала проверена в мире TOC в текстильной промышленности и описано в книге под названием Tough Fabric («Жесткая Ткань»).

4.3Инвентарь

Перспектива TOC относительно инвентаря простая -- единственная цель инвентаря состоит в том, чтобы защитить период пропускной способности. При некоторых обстоятельствах, имеет смысл поддерживать буферный инвентарь, чтобы защитить от изменений вверху течения процессов. Этот инвентарь составляет буферную часть подхода барабан -- буфер к синхронному потоку. У теории рачительного производства не такое благотворительное представление о буферном инвентаре, весь инвентарь рассматривается как расходы. Это представление лежит в основе понятия потока единственного части.

Обе философии являются сторонниками уменьшения изменчивости, которая на первое место ставит необходимость буферного инвентаря. Единственное главное различие в том, что TOC не касается буфера до тех пор, пока изменчивость не уменьшена. Теория рачительного производства устраняет все буферы и воздействует на изменчивость, поскольку она лежит на поверхности.

Если ограничение системы внутреннее по отношению к действиям ячейки, то понятие отсутствия буфера будет мориться голодом ограничение по крайней мере часть времени. Одно предприятие, которое является сторонником теории рачительного производства, наблюдает низко висящий плод сокращения инвентаря, отсекая значительно WIP инвентарь без экспертизы воздействия на пропускную способность. В то время, как в некоторых случаях, инвентарь действительно является ненужным, в других случаях, он играет важную роль в сохранении ограничения, работающего во время разрывов потока вверху течения. В идеальном варианте, разрушения, которые являются причиной потребности в инвентаре, могут быть удалены. Однако, сокращение инвентаря -- процесс, который мог вовлечь расставление по приоритетам многих различных усилий по усовершенствованию. В течение периода уборки, и возможно даже после, необходимо будет поддерживать стратегически расположенные буферы, чтобы защитить пропускную способность системы.

4.4 Емкость

Так же как и с праздным инвентарем, теория рачительного производства рассматривает лишнюю емкость как muda. «В соответствии с проектом, качество систем потока «все работает, или ничего не работает», которое должно уважаться и ожидаться». Откровенно говоря, это слова того, кому не приходилось оказываться перед клиентом или боссом предъявителем плохих новостей, что их заказ не был отправлен вследствие того, что «наш проект системы делает взаимозависимости критическими -- все работает, или ничего не работает». Мы вообразили бы, что этот подход будет трудно продать седому производственному менеджеру, чья система в настоящее время чревата изменчивостью со всех сторон.

Система, в которой все и каждый работают, требует:

· Обучение рабочих смежным специальностям.

· Строгая стандартизация работы рабочей командой.

· Проект проверки ошибок в работе, который является доказательством полной глупости.

Когда muda устранен, что произойдет с людьми, которые больше не нужны для выполнения их традиционных задач? «Защита рабочих мест путем нахождения для людей других производственных задач -- центральная часть любого успешного перехода к рачительному производству». Если не предпринимать действия для увеличения пропускной способности, организации будут находиться в ситуации «не иметь никакого выбора», но будут сокращать рабочие места. Сокращение рабочих мест тех, кто сопровождал усовершенствование, неизбежно приведет к «процессу одноразового усовершенствования». Это также выдает одну из самых твердых вещей для замены -- обученного рабочего.

Раздел 5: Синергия TOC и теории рачительного производства -- использование лучшего из обоих миров

Предпосылки TOC и пять сфокусированных шагов обеспечивают очень эффективную парадигму для управления предприятием и фокусирования подхода на усовершенствовании. Объединение многих методов и принципов теории рачительного производства еще больше усиливает парадигму. Именно эта комбинация позволяет организациям производить улучшения и добиться большей выгоды.

Примите перспективу Мира пропускной способности. Практический результат -- цель инвентаря, а операционный расход должен создать пропускную способность. Люди сплотятся вокруг взаимовыгодной общей цели роста и будут ее придерживать намного легче, чем корпоративной цели сокращения издержек. Кроме того, парадигма Мира Пропускной способности вынуждает людей выглянуть из собственной коробки и узнавать, как их организация создает ценность, так же как и то, как организация может создать большую ценность для клиентов. Это заставляет людей взаимодействовать с их клиентами и это помогает устранить опасение относительно того, что они будут вознаграждены за улучшения в компании только в розовых снах.

Идентифицируйте ограничение системы. Используйте процесс kaikaku, чтобы определить текущий поток процесса. Картируйте процесс и устраните шаги, которые являются полностью ненужными и которые легко устранить. Не для того, чтобы сократить издержки, а скорее для того, чтобы быстро уменьшать число зависимостей и увеличить защитную емкость. Меньше зависимостей означает меньше возможности для закона Мерфи, меньше закона Мерфи и увеличенной защитной вместимости означают меньше разрывов в системе, обеспечивая уменьшение времени буфера.

Подчинить ограничение системы. Понятие подчинения содержится и в теории рачительного производства и в подходах TOC. Процесс подъема ограничения обычно поднимает полную емкость ресурса на более высокий уровень, добавляя оборудование. Оборудование даже не должно быть новым, в этих дополнительных направлениях часто предлагают эффективное средство разгрузить ограничение.

Избегайте инерции. Идентифицируйте следующее ограничение, если ограничение сломано. У организации всегда будет, по крайней мере, одно физическое ограничение -- сырье, внутренние ресурсы или нехватку рынков. Когда одно ограничение сломано, ограничение переместится в другое место в организации. Зная это и никогда не почивая на лаврах успеха, компания сохраняет процесс непрерывного сосредоточенного и целенаправленного усовершенствования.

Вывод

Понятие TOC непрерывного усовершенствования посредством сосредоточения и управления ограничениями, возможно, не такое же вдохновляющее, как цель теории рачительного производства поиска совершенствования. Однако, сложность современных организаций и систем оставляет менеджеров с почти неограниченным числом вещей, которые должны быть улучшены. Величина задачи достаточна, чтобы парализовать даже самого добросовестного менеджера. Тем временем, в действительности, только горстка из сотни потенциальных усовершенствований принесет реальное изменение в достижении цели организации. Подход TOC, сосредоточенный на ограничении является и логичным и прагматическим. Идентификация и обращение к ограничениям обеспечивают самые быстрые и самые низкие издержки, чтобы увеличить пропускную способность любой организации.

В тоже время, теория рачительного производства предлагает другой подход к усовершенствованию -- это устранение организационного жира путем сокращения издержек при любой возможности. При той степени, когда организация болезненно тучна (представьте самую нелепую бюрократическую систему, о которой Вы можете подумать), идея сократить затраты системы не так легка и также требует усилий.

Однако, в большинстве организаций, сокращение расходов требует организованного усилия в течение длительного периода времени. С чего Вы начинаете? Удаление изменчивости не является тривиальной задачей, и при этом, это не достигается быстро в большинстве случаев. Инструменты, используемые при внедрении теории рачительного производства полезны. Однако, они более полезны, когда они сосредоточены на ограничивающих факторах организации.

Размещено на Allbest.ru