Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

деловой личный качество руководитель

Тема данной курсовой работы «Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации» выбрана не случайно.

Существование организаций обусловлено достижением стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Важнейшим фактором, определяющим экономическую эффективность деятельности организации и ее выживание в условиях рыночной конкуренции, является качество персонала. В настоящее время в процессе создания и развития организации руководящие органы активно используют современные методы поиска персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих основным ее требованиям . В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб, полагаясь на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора и оценки персонала организации. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур и сотрудников, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют возможно объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом или сотрудником необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Именно поэтому тема данной работы является весьма актуальной и вызывает практический интерес.

Безусловно, сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности: в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

* положительное воздействие на мотивацию сотрудников, позволяющее им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

* планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

* планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

* принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

* Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

* Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Таким образом, целью написания данной курсовой работы является изучение основных методов оценки деловых и личных качеств сотрудников организации (на примере Иностранного частного производственного унитарного предприятия «Белкэпс»).

Объектом исследования является Иностранное частное производственное унитарное предприятие «Белкэпс», предметом исследования - методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации.

В ходе написания курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

? изучить основные методы оценки деловых и личных качеств сотрудников организации, а также определить значение этих качеств на уровень развития организации;

? осуществить анализ эффективности используемых методов оценки качеств руководителей и специалистов организации, а также уровня ее управления;

? выявить основные пути совершенствования методики оценки профессиональных качеств сотрудников организации.

При подготовке настоящей работы проанализированы опубликованные материалы по вопросам методов оценки деловых и личных качеств руководителя в организации, специальная литература отечественных и зарубежных авторов. Кроме того, использована документация и отчетность по результатам деятельности ИЧПУП «Белкэпс».

В первом разделе данной курсовой работы описывается сущность, классификация и краткая характеристика основных методов оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов предприятия, а также рассмотрен зарубежный опыт их применения.

Во втором разделе представлена организационно-экономическая характеристика предприятия и анализ методов оценки, используемых в управлении организацией.

В третьем разделе отражена оценка эффективности управления предприятием и основные направления совершенствования методики оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов предприятий.

Курсовая работа включает 40 страниц и в качестве иллюстраций по тексту работы приведено 6 таблиц. Список литературы составляет 10 источников.

1. Сущность, значение и методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации

1.1 Характеристика деловых и личных качеств руководителя организации

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью фирмы,

- управление персоналом.

Организационное окружение предъявляет к руководителю по управлению персоналом ряд требований, которые могут быть положены в основу следующей модели:

1. Знания и умения. Современный менеджер должен знать закономерности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.

2. Личные качества. Успешный менеджер должен обладать следующими качествами личного характера:

- жажда знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе;

- упорство, уверенность в себе и преданность делу;

- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

- психологические способности влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

- открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;

- ситуативное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность и жизнестойкость;

- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

- ответственность за деятельность и принятые решения;

- потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы менеджера применительно к экономике следующие:

- наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;

- конкуренция должна осуществляться по честным правилам, то есть, соблюдая правила рыночной игры;

- созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не углубляться в расслоение общества;

- техника должна служить человеку, а не человек технике;

- разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственности;

- экономика, в отличие от религии ориентирована не на моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим моральным нормам.

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами должен руководствоваться общепринятыми правилами и нормами. Следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности, «играть в открытую», если партнер делает так же, стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4. Личные ресурсы. Менеджер должен иметь и уметь эффективно распоряжаться своими ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

5. Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели, упор на постоянный личный рост;

- навыки и упорство в решении проблем;

- изобретательность и склонность к инновациям;

- владение современными методами управления;

- высокая способность воздействовать на окружающих;

- умение формировать и развивать эффективные рабочие группы, обучать и развивать подчиненных.

К негативным качествам руководителя организации следует отнести: неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели, слабые навыки управлять людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив.

На современном этапе исследователи в области управления персоналом пытаются совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя. В качестве существования такого набора можно привести следующие принципы эффективного корпоративного управления:

- ориентация на энергичное и быстрое действие;

- поддержка постоянного контакта с потребителем;

- предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

- рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

- осуществление связи с жизнью, усиление акцента на одну имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;

- ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

- внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;

- обеспечение одновременного сочетания в управлении свободы в одном и жесткости в другом;

- ориентирование в своих интересах на сугубо человеческую потребность;

- потребность быть хозяином своей судьбы;

- стремление сохранять чувство гордости, которое творит чудеса;

- установление стандартов образцовости и требование их достижения [4, с.395].

За рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления двадцати качеств личности менеджера: 1) интеллигентность, 2) честность, 3) доступность, 4) авторитарность, 5) стремление, 6) вдумчивость, 7) тактичность, 8) коммуникабельность, 9) заинтересованность в людях, 10) цельность характера, 11) позитивное отношение к действительности, 12) мужество, 13) решительность, 14) порядочность, 15) чувство юмора, 16) умение слушать, 17) твердость, 18) дружелюбие, 19) энтузиазм, 20) ум.

Таким образом, собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

1.Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.

2.Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; смелость и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.

3.Приобретенные умения: заручаться поддержкой; завоевывать популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.

1.2 Основные методы оценки деловых и личных качеств руководителя

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и доступности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулирующую функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.;

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления, распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

честность, справедливость,

умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

целеустремленность,

принципиальность,

решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации,

умение отстоять свое мнение,

самокритичность в оценках своих действий и поступков,

умение выслушивать советы подчиненных, а также правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

Рассмотрим основные методы оценки персонала.

1.2.1 Количественные методы

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике свои «коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, ведь образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15- для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности (делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. (делится на 18, т.к. влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку.

Следует отметить, что проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Особую ценность данного метода оценки представляет то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. [7, с.138].

1.2.2 Качественные методы оценки

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи-заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред-ставлены лишь в виде определенных принципов

1.2.3 Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенных свойств.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

1.2.4 Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, котораяпохожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо-бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде-ленный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным, и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.2.5 Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительного и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.2.6 Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно-симую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи-моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.2.7 Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру-ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

Кроме этого, в практике управления организацией с целью наиболее эффективной оценки уровня профессионализма и профпригодности персонала широко используются комбинированные методы оценки качеств руководителей и специалистов.

К группе комбинированных методов относят широко рас-пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. [5, с.226]

1.3 Принципы отбора и расстановки персонала в зарубежных странах

Исходный этап в процессе управления персоналом - процесс набора и отбора кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, что бы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег [7, с.138].

Набор на работу в больших организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор.

Сущность отбора в принципе одинаково понимают и в Беларуси, и в России, и на западе как отбор наиболее подходящего кандидата из имеющихся. Критерии отбора в каждом случае могут быть специфическими: с акцентом либо на профессиональные, либо на их сочетание. В план отбора включаются мероприятия по сравнению качеств претендентов между собой и требованиями рабочего места или условий труда проведению отобранных испытаний по предварительно составленной методике, услуги сторонних организаций и отдельных специалистов по оценке качеств претендентов и проведению собеседований. [3, с.76]

Большинство специалистов, занимающиеся проблемами управления персоналом считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседования, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведении Е. С. Вебстером анализе процедуры отбора принятой в армии Канады. Ниже приводится предостережение от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1. Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.

2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

3. На интервьюеров больше внимания оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.

4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. [7, с.256]

Найм (набор и отбор) на работу ведущего специалиста либо менеджера высокого уровня процветающей фирмы организуется следующим образом:

1.Беседа претендента с менеджером по кадрам, умеющим разбираться в людях.

2.Беседа кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением впечатлений о кандидате.

3. Беседа кандидата с главой фирмы при личной встрече.

4. Беседа кандидата с главой фирмы по телефону.

5. Сбор информации о кандидате из внешних источников.

6. Беседа главы фирмы с кандидатом в его доме в присутствии жены и детей.

7. Беседа главы фирмы с кандидатом в неформальной обстановке.

8. Беседа кандидата с несколькими бизнесменами (знакомыми главы фирмы).

9.Посещение кандидата мастеров профессии, на которую он претендует.

10. Посещение кандидатом консультанта по промышленной психологии.

Таким образом, рекомендуется следовать следующим принципам при найме:

* Придание объективности информации о кандидате на основе субъективной информации.

* Не менее половины внимания уделяется человеческим качествам претендента, его умению общаться.

* Глава фирмы не жалеет личного времени на составление собственного всестороннего мнения о претенденте.

* Во внимание принимается прошлый жизненный путь претендента.

Следует заметить, что решающим критерием Х.Маккей считает рассмотрение ситуации, как вы себя чувствовали, если бы данный человек работал на конкурента, а не на вас. Вообще, привлечение специалистов высокого класса в фирму рассматривается как крупный успех, залог ее процветания, поэтому такая работа включается в планы фирмы[3, с.76-79] .

В американских схемах по отбору персонала широко используется три обязательных требования:

* Анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы.

* Тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов, проведенных на другом предприятии).

* Необходимо доказать, что данная черта действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста[3, с.63].

Для оценки деловых и личностных качеств руководителей и ключевых специалистов компаний применяется оценка персонала методом Assessment Center. Метод Assessment Center в мировой практике управления персоналом считается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.

Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.

В данной главе был описан «портрет» идеального руководителя и рассмотрены основные методы оценки деловых и личных качеств служащих организации. Можно сделать вывод, что методика оценки деловых и личных качеств руководителей и сотрудников организации весьма разнообразна. Выбор метода на конкретном предприятии обусловлен целью оценки и спецификой производства. Учитывая, что роль управленца во многом возросла при переходе к рыночным отношениям, который произошел в нашей стране сравнительно недавно, то можно порекомендовать при выборе кандидатуры на управляющую должность основываться на опыт зарубежных стран, активно и успешно использующих различные методы и средства.

2. Эффективность управления организацией

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Иностранное частное производственное унитарное предприятие компании «БЕЛКЭПС» создано компанией ВЕLСАРS Betеiligungs-GmbH, являющейся юридическим лицом по законодательству Федеративной Республики Германия. ИЧПУП «Белкэпс» является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь со 100 % иностранным капиталом. Уставный фонд в размере 20.000 долларов США сформирован в полном объеме.

Деятельность ИЧПУП «Белкэпс» зарегистрирована решением Министерства внешних экономических связей Республики Беларусь № 76 от 26 февраля 1998 г. Предприятие внесено в Реестр общереспубликанской регистрации за № 1924.

В июне 1998 г. предприятие обратилось в администрацию свободной экономической зоны «Гомель-Ратон» на участие в конкурсе на право регистрации в качестве резидента СЭЗ. Администрация СЭЗ зарегистрировала ИЧПУП «Белкэпс» распоряжением № 3 от 30.06.98 г. в Реестре регистрации резидентов СЭЗ «Гомель-Ратон» за № 1. Предприятие работает в соответствии с договором № 3-01 от 30.06.98 г., заключенным с СЭЗ «Гомель-Ратон» на 50 лет.

Предприятие осуществляет свою деятельность в порядке, предусмотренном Уставом (утвержденным решением учредителя от 18 декабря 2000 года), Инвестиционным кодексом Республики Беларусь, Законом «О предприятиях в Республике Беларусь». Предприятие имеет свой расчётный, валютный и иные счета, печать с фирменным наименованием, штампы, свой фирменный бланк.

Товарный знак (знак обслуживания) зарегистрирован в Государственном реестре товарных знаков и знаков обслуживания 6 мая 2002 г. В соответствии со свидетельством № 15240 Национального центра интеллектуальной собственности право владения товарным знаком действует по 8.10.2009.

Основной целью предприятия является получение прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности. Согласно Уставу предметом деятельности предприятия являются:

* изготовление и реализация укупорочных материалов для укупорки бутылок, предназначенных для разлива, хранения и транспортировки алкогольных напитков (деятельность осуществляется в соответствии с Лицензией №856 от 21.11.2001г.);

* транспортно-экспедиторская деятельность;

* осуществление деятельности в качестве таможенного агента;

* Подкласс: 25240 Производство прочих пластмассовых изделий;

* Подкласс: 28510 Обработка и покрытие металлов;

* Подкласс: 70200 Эксплуатация и сдача в наём собственного имущества. Классификация основных видов деятельности произведена в соответствии с общегосударственным классификатором Республики Беларусь.

Кроме этого предприятие в установленном порядке осуществляет внешнеэкономическую деятельность, оптовую и розничную торговлю, а также реализацию продукции собственного производства.

ИЧПУП «Белкэпс» является производителем широкого ассортимента укупорочных изделий и уплотнительных материалов для пищевой промышленности Республики Беларусь и стран СНГ.

Производственная структура ИЧПУП «Белкэпс» как и любого предприятия формируется из отдельных производственных единиц, к которым относятся цех, производственный участок и рабочее место.

На предприятии имеется единственный цех по производству готовой продукции. Данный цех состоит из четырех участков:

* участок по производству винтовых алюминиевых колпачков;

* участок по изготовлению уплотнительной прокладки;

* участок печати;

* участок по производству укупорочного устройства.

Современное технологическое оборудование с микропроцессорным управлением позволяет практически полностью исключить использование ручного труда в производственном процессе.

К вспомогательным производствам предприятия относятся инструментальный и ремонтно-механический участки, ответственным за работу которых является заместитель главного инженера по инструментальному производству, а также конструкторский отдел (заместитель главного инженера по новой технике).

Инструментальное хозяйство осуществляет следующие виды работ: планирование потребности в инструменте, рациональное хранение и выдача инструмента производственным подразделениям, ремонт и централизованная заточка инструмента, контроль за правильной эксплуатацией технологической оснастки.

Основными задачами ремонтно-механического участка являются: предупреждение преждевременного износа основных производственных фондов и поддержание их в состоянии постоянной эксплуатационной готовности; уход и надзор за его состоянием; улучшение организации и качества ремонта, снижение издержек на его проведение.

В состав обслуживающих подразделений ИЧПУП «Белкэпс» входят:

1. складское хозяйство, состоящее из центрального материального склада, который в то же время является и складом готовой продукции;

2. транспортный участок;

3. энергоучасток и служба газоснабжения.

Предприятие имеет единственный склад для готовой продукции и хранения сырья и материалов. Основными задачами складского хозяйства являются: создание оптимальных запасов материалов, средств и предметов труда, а также организация подачи их в процесс производства, хранение и отгрузка готовой продукции. За своевременную отгрузку товара и надлежащее хранение товарно-материальных ценностей отвечают кладовщики.

Транспортный участок ИЧПУП «Белкэпс» реализует следующие задачи: организация своевременного и бесперебойного обслуживания основного производства и всех подразделений предприятия транспортными средствами, обеспечение сохранности грузов при перевозке и складировании, механизация и автоматизация транспортных операций, постоянное снижение затрат на транспортные работы. На предприятии работают 5 водителей автомобиля и 2 водителя погрузчика первого класса.

Энергетическим хозяйством предприятия управляет главный энергетик. В его подчинение входит служба газоснабжения и энергетический участок. Основные функции, которые выполняет энергетическое хозяйство предприятия: преобразование энергии для целей потребления, доведение ее до потребителя, организация рационального потребления энергоресурсов, хранение топливных ресурсов.

Все отделения производственной структуры отличаются высоким уровнем технического развития и автоматизации производства.

В соответствии с законодательством Республики Беларусь и уставом управление предприятием осуществляется лично учредителем или через его представителя. Учредитель (или его представитель по доверенности) правомочен принимать решения по любым вопросам деятельности предприятия. Органом управления предприятием является генеральный директор, который назначается учредителем и ему подотчетен. Генеральный директор является исполнительным органом предприятия, он осуществляет текущее руководство предприятием: нанимает и увольняет работников, заключает договоры от имени предприятия, открывает счета в банках, применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Кроме этого, он утверждает штаты предприятия, определяет условия оплаты труда работников, нормативы амортизационных отчислений.

ИЧПУП «Белкэпс» является молодым предприятием, находящимся на пути становления. Проходя очередные стадии развития, предприятие совершенствует организационную структуру управления. Так, в организационной структуре предприятия появился ряд отделов (отдел автоматизации и программирования, конструкторский отдел и административно-хозяйственный отдел). Должности заместителя генерального директора по производству и заместителя генерального директора по экономике преобразованы в должности технического и коммерческого директоров. В начале 2003 года на предприятии создан отдел качества, а также финансово-экономический отдел.

Схема организационной структуры управления предприятием и его подразделениями представлена в приложении А.

Планирование производства и реализации продукции представляет собой процесс разработки и выполнения годового производственного плана, включающий предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспективу.

Для выявления потенциальных клиентов работники отдела маркетинга готовят образцы продукции для участия в различных ярмарках и выставках. Широко используя возможности глобальной информационной среды Интернет, устанавливается контакт с каждым предприятием, которое могло бы быть заинтересовано в приобретении продукции «Белкэпс», после подписания соответствующих договоров, сравнения с производственным потенциалом предприятия формируется план производства, который подлежит обязательному исполнению. За все время работы предприятия не было случаев невыполнения плана производства.

Производственная программа предприятия обоснована имеющимися производственными мощностями, сырьевыми, материально-техническими и трудовыми ресурсами.

Наиболее высокими темпами характеризуется рост выпуска уплотнительной прокладки - в 2007 году было произведено в 2,4 раза больше, чем по итогам 2005 года. Рост спроса на данный вид продукции побудил предприятие закупить еще один станок по производству прокладки уплотнительной из вспененного полиэтилена.

В 2007 году предприятие вышло на максимальную загрузку оборудования по производству прокладки уплотнительной из вспененного полиэтилена. Выпуск данного вида продукции приносит предприятию наибольшую прибыль, кроме этого данная ниша рынка до конца еще не заполнена. Поэтому в 2007 году был закуплен новый станок, который позволит предприятию почти в 2 раза увеличить выпуск данного вида продукции.