Комплексный анализ организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Комплексный анализ организационных структур управления

1.1 Понятие социально- экономической системы (СЭС) и ОСУ. Необходимость анализа СЭС и ОСУ

1.2 Методы и подходы к совершенствованию ОСУ

1.3 Нормы и показатели управляемости при анализе ОСУ

Глава 2. Анализ ОСУ ЗАО «Интерьер»

2.1 Определение показателей управляемости и нормы загруженности

2.2 Предложения по повышению эффективности системы управления

Заключение

Список использованной литературы



Введение

С переходом нашей страны в систему рыночной экономики и дальнейшим её развитием наиболее целесообразно уделить особое внимание комплексному анализу организационных структур управления, методам и подходом её совершенствования, а так же нормам и показателям её управляемости, так как большую роль на производственном предприятии играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей и т.д.

Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии.

Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной курсовой работы является предприятие ЗАО «Интерьер».

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации.

Организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию и уровень нововведений. Эти факторы определяют необходимую структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Применение предложенных рекомендаций в данной курсовой работе повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности.

Цель данной курсовой работы: комплексный анализ организационной структуры управления.

В задачи входит понятие социально-экономической системы и организационной структуры управления, выявление методов и подходов к совершенствованию ОСУ, изучение нормы управляемости при анализе ОСУ.



Глава 1. Комплексный анализ организационных структур управления

1.1 Понятие социально-экономической системы (СЭС) и (ОСУ). Необходимость анализа СЭС и ОСУ

управление организационный экономический

Опираясь на немного скорректированное понимание системы, можно определить ее как единство многообразных элементов, объединенных общим качеством, которое эту систему конституирует и определяет положение элементов системы относительно друг друга. Это качество образует тотальность -- «множество, рассматриваемое как единство». Также подчеркивается непременное существование связей между элементами системы (они -- эти связи -- обеспечивают возможность объединения частей-элементов в единое целое).

Социально-экономическая система -- это целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических институтов (субъектов) и отношений по поводу распределения и потребления материальных и нематериальных ресурсов, производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг.

Социально-экономическую систему, как, впрочем, и всякую другую, характеризуют системные качества. В их ряду можно отметить особое экономическое отношение, которое связывает единством происхождения все остальные, из которого затем развиваются все более сложные отношения. Оно представляет собой самый простой для данных условий способ распределения ресурсов и поддержания пропорций.

Социально-экономическая система неизбежно локализована в экономическом времени и пространстве, а также по отношению к ее альтернативным вариантам. Она имеет определенные исторические, географические, этнические, духовные, политические и экономические границы. Это в свою очередь означает, что она может воплощаться в конкретных государственно-политических образованиях или в форме иных, меньших по масштабу, общественно-хозяйственных организаций.

Не все черты данной системы возникают одновременно, а сначала развиваются простейшие социальные и экономические формы, а на их основе -- все более и более сложные. Н. Хессин определяет эту простейшую форму как «экономическую клеточку», содержащую «в зародыше все основные черты и противоречия данного способа производства». Из нее впоследствии развивается вся многообразная система производственных отношений. Она, по его словам, играет роль и исходного пункта (а также основы), и постоянно воспроизводимого результата, следствия развития данной системы отношений, и всеобщей формы отношений между индивидами.

В современной литературе имеется два представления о социально-экономической системе. В широком смысле она представляет собой «феномен жизни общества, который определяет «систему координат», в котором оно осуществляет свою жизнедеятельность» [1, с. 47].

В узком смысле социально-экономическая система представляет собой совокупность ресурсов и экономических субъектов, образующих единое целое (социально-экономическую структуру), взаимосвязанных и взаимодействующих между собой в сфере производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг, востребованных во внешней среде [1, с. 48]. Следует отметить, что данное определение не в полной мере раскрывает сущность социально-экономической системы. Действительно, экономическая деятельность предполагает решение хозяйственных вопросов, однако, она не должна ограничиваться вопросами воспроизводства общественного продукта. Целесообразно также включить в сферу охвата социально-экономических систем деятельность, связанную с обслуживанием населения (здравоохранение, охрана окружающей среды и т.п.), и с созданием и передачей новых знаний (научные исследования, народное образование). Учитывая вышесказанное целесообразно рассматривать социально-экономические системы в качестве общности людей и экономических субъектов, образующих единое целое, взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения целей производства общественного продукта, создания новых знаний и непроизводственного обслуживания общества. С этих позиций социально-экономической системой могут быть любое предприятие и любая организация, обладающие двумя ключевыми признаками, выделенными Шеремет А.Д. [2, с. 5]. Во-первых, люди, осуществляющие процессы производства и управления им, должны выступать главными ее элементами. Во-вторых, в рамках данной системы должны создаваться материальные и нематериальные блага, совокупный общественный продукт, знания, услуги, востребованные населением и необходимые для полноценного существования и развития общества. К основным свойствам социально-экономической системы можно отнести следующие:

1. Целостность, которая означает, что изменение любого компонента системы влияет на ее другие компоненты и приводит к изменению системы в целом. Такое явление можно, например, проследить в случае диалектического взаимодействия производительных сил и производственных отношений, когда при смене средств производства меняются соответственно производственные отношения и система в целом. То есть, мы в данном случае имеем дело с взаимозависимостью компонентов экономической системы.

2. Иерархичность. Это значит, что каждая система может быть рассмотрена как элемент более высокого порядка. К примеру, экономика России, как переходная, может быть рассмотрена в качестве одного из элементов мир-системы.

3. Интегративность, которая предполагает, что система в целом обладает свойствами, отсутствующими у ее элементов (к примеру, разделение труда, которое возможно только при наличии некоторого количества производителей). Верно и обратное, то есть, элементы могут обладать свойствами, которые не присущи системе в целом.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что социально-экономическая система (организация) - это основная производительная единица макроэкономической системы, создаваемая субъектами хозяйствования для преобразования ресурсов, используемых в качестве производственных факторов, в обладающие более высокой ценностью промежуточные и конечные товары и услуги, предлагаемые на рынке.

Стремление предприятия к осознанному качественному развитию, организационная целостность, корпоративные ценности, творцом которых является профессиональный коллектив, и проявляющиеся в способности производить востребованный обществом экономический продукт на основе преобразований ресурсов, дают основание определить его как развивающуюся социально-экономическую систему.

Современная экономика включает в себя множество различных организационных, правовых, пространственных, целевых и прочих форм организации предприятия. Независимо от этих параметров, управление всеми видами предприятий сводится к решению определенных общих задач. К таким моментам относятся: построение организационной структуры предприятия, обеспечивающей его функционирование, передачу информации, принятие решений и контроль за их выполнением; организация людей, мотивирование их деятельности; обеспечение внешних связей предприятия; контроль за рынком, контрагентами; принятие решений о необходимости изменений в организации системы в целом.

Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Абстрактная категория «структура» и понятие «организационная структура управления» отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Понятие организационной структуры многогранно:

1)Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

2)Организационная структура - это специально разработанная целостная система для того, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [3, с.69].

3)Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы [4, с. 331].

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения [5, с.526].

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку и анализ структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Необходимость анализа СЭС и ОСУ.

Оценка эффективности СЭС и ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Определение оптимальной организационной структуры управления муниципальной социально-экономической системой позволяет эффективнее обеспечивать реализацию ее целей, задач, функций, процессов, контролировать их исполнение в условиях экономической нестабильности. Практика показывает, что самая высокая эффективность и устойчивость функционирования социально-экономических систем в большинстве случаев характерна для тех, в которых организационные структуры управления сформированы не по команде «сверху», а являются результатом собственной организационной стратегии управления. Местные органы власти в РФ с начала 1990-х гг. имеют возможность, не нарушая общих законодательных положений, самостоятельно определять свои внутренние административные структуры с тем, чтобы они отвечали местным потребностям и обеспечивали эффективное управление.

Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

-систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

1.2 Методы и подходы к совершенствованию ОСУ

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

· рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

· рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

· финансовый рынок;

· рынок труда;

· окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Рационализация управления -- это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность -- непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий

Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:

1) создание автономных блоков управления, наиболее адаптируемых к изменяющимся экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка технологий новых функций управления в названных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы стимулирования работников;

4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

- небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование и дальнейшее совершенствование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур с помощью определённых методов.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования и совершенствования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование и совершенствование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных .

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности [8, с.70].

Однако в период кризиса или спада, предприятие может выбрать вместо совершенствования - оптимизацию организационной структуры управления. Причин для этого может быть несколько:

· соотношение доходов и расходов не в пользу первого, что заставляет руководство обратить внимание на снижение затрат в компании;

· в компании в сложившейся кризисной ситуации резко меняется (сокращается), направление бизнеса (меняется стратегия);

· в компании относительно стабильное положение, но все, же Руководство хочет воспользоваться ситуацией и обновить (улучшить) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Ранее у Руководства не хватало времени для начала кардинальных изменений.

Одно из направлений оптимизации своих расходов в сложившейся ситуации, которое приходит на ум руководству Компании - снижение затрат на персонал.

В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:

· Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);

· Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);

· Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;

· Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;

· Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причинИспользование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:

· Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления либо принимается решении о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.

· Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно - увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.

· Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

1.3 Нормы и показатели управляемости при анализе ОСУ

Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата, управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

· вид деятельности организации;

· расположение объектов управления -- из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показтелей управляемости;

· квалификация сотрудников -- уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае, когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

· тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

· уровень стандартизации задач.

· уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

· при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников -- 5-7 человек;

· в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами -- 10-12 человек;

· для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) -- 15-17 человек.

Нормы управляемости - максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива. Нормы управляемости имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т. к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Норма управляемости зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, так и функции специалиста (инженера, финансиста, экономиста и т. п.); характеристик функций управления (их сложности, актуальности, совместимости, степени творчества и т. п.). На норму управляемости влияют уровень управления, специфика объекта управления, объем необходимой информации, уровень компьютеризации управленческих работ, , личные качества руководителя и подчиненных ему работников и др. Общими рекомендациями при использовании нормы управляемости могут быть следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса Н. у. должна лежать в пределах 5--7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, Н. у. должна находиться в пределах 10--12 человек; в любом случае Н. у. не должна превышать 15--17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым.

Обоснованное определение нормы управляемости должно опираться на исследование возможностей восприятия и переработки информации человеческим мозгом. Если в качестве минимальной нормы управляемости принять 5 чел. (как обычно рекомендуется многими исследователями), то при наличии не связанных или мало связанных между собой исполнителей их число (в качестве нормы управляемости) может быть, по-видимому, увеличено до 10 и более. Это, в частности, относится к конструкторским и технологическим подразделениям, машиносчетным станциям, машинописным бюро, где, как показывает практика, могут быть установлены относительно высокие нормы управляемости. Наличие самостоятельных заданий у каждого исполнителя, относительная независимость в работе и отсутствие перекрестных и групповых связей в наибольшей степени характерны для рабочих . Поэтому нормы управляемости для мастеров значительно выше, чем для других категорий руководителей.

При установлении норм управляемости для конкретных работников необходимо учитывать круг выполняемых ими обязанностей, имея в виду те случаи, когда руководитель совмещает свои основные функции по руководству группой исполнителей или подразделением с исполнительскими функциями. Если, например, руководителю фактически подчинено 5 чел. при норме управляемости 10 чел., то он может быть дополнительно нагружен обязанностями исполнителя. В ряде случаев, особенно у низовых руководителей, целесообразно заранее планировать, какую часть рабочего времени он будет занят руководством, и какую -- непосредственной работой как исполнитель. Необходимо предусматривать у руководителей всех рангов время для творческой работы, связанной с функциями руководимого подразделения, что должно найти отражение в устанавливаемом числе подчиненных работников или нижестоящих руководителей.

Для руководителей подразделений, характеризующихся большим объемом внешних связей (отделов снабжения, кооперирования, сбыта, кадров и т. п.) или имеющих в своем составе кроме инженерно-технических работников и служащих также рабочих (контролеров, кладовщиков и др.), норма управляемости должна уменьшаться в зависимости от затрат времени руководителя на указанные специфические функции. В тех случаях, когда фактическая нагрузка руководителя превышает норму управляемости и это отрицательно влияет на качество управления, могут быть два пути исправления такого положения -- уменьшение числа подчиненных или введение должности заместителя или помощника. Последнее представляется целесообразным при перегрузке руководителя, как правило, не менее чем на 50%.

При установлении норм управляемости должна быть прежде всего проанализирована структура затрат рабочего времени нормируемой группы руководителей с целью выявления резервов, которые принимаются во внимание при определении уровня норм. Затем исследуются зависимости для расчета норм на основе фактических данных (с учетом указанных резервов) и рассчитываются параметры, характеризующие влияние различных факторов на число работников, которыми может эффективно управлять руководитель.

Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаимодействия. Французский исследователь В.А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением:

К = n [2^n-1 + (n 1)],



где n -- число подчиненных; К -- количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

Число подчиненных	Количество обращений
4	44
5	100
6	222
8	1080
15	245970(!)

Проблемой диапазона управления занимались многие ученые (Гамильтон, Л. Урвик, Г. Саймон и др.), и концепция Грейкунаса хотя и критиковалась, но принципиальных возражений не вызывала. Однако при всей несомненной ценности выводов Грейкунаса, необходимо усомниться в их непогрешимости. Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. Например, если в штат развивающегося предприятия будет введена новая должность заместителя по капитальному строительству, то скорее можно ожидать сокращения объемов работ у первого лица, чем увеличения контактов более чем в два раза. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

-- типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

-- оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

-- места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

-- знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Любопытное подтверждение этих выводов: армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась на принципе шестерки (6 манипул -- центурия, 6 центурий -- когорта, 6 когорт -- легион). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле, и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структурные подразделения стали автономными с подчинением лишь одному командиру каждое (принцип единицы). Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляций для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной деятельности.

Таким образом, как большая норма управляемости, так и значительное число уровней делают организационную структуру громоздкой и снижают управляемость в организации. Поэтому между этими двумя показателями должно быть разумное соотношение. Отсюда вытекает один из основных принципов построения организационно-управленческих структур: минимально возможное количество уровней управления при сохранении достаточно высокой, но приемлемой нормы управляемости.

Должна ли быть норма управляемости одинаковой на всех уровнях? Конечно же нет. Обычно она сужается по мере движения снизу вверх в структуре организации. Исследования показывают, что для высших должностных лиц она находится в пределах от 5 до 10. На нижнем уровне управления она значительно больше и иногда превышает 20-30 подчиненных. Это допустимо там, где работа шаблонная, повторяющаяся, неквалифицированная, стандартизированная и ручная. Зарубежные авторы предлагают учитывать следующие факторы при установлении нормы управляемости:

1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполняемые подчиненными, тем больше норма.

2. Географическая близость. Чем ближе размещены члены рабочей группы, тем больше норма.

3. Сложность функций. Чем сложнее рабочие функции, тем меньше норма.

4. Требуемая степень непосредственного руководства. Чем она больше, тем меньше норма.

5. Потребность в планировании руководителя. Чем меньше требуется планирования, тем больше норма.

6. Наличие организационной поддержки руководителю подразделения. Чем большую поддержку получает руководитель подразделения в вопросах найма, обучения, проверки квалификации, тем больше у него норма.

Подводя итог, следует сказать, что магической формулы для определения точного размера нормы управляемости не существует. Ее величина зависит от конкретных обстоятельств.

Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).



Глава 2. Анализ ОСУ ООО «Интерьер»

2.1 Определение показателей управляемости и нормы загруженности

При анализе и проектировании организаций следует рас сматривать отношения их элементов, структуру, а также меха низм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Махаон».

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Интерьер» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 2.1.). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Рис. 2.1. Структура управления ООО «Интерьер»

Организационная структура управления ООО «Интерьер» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В пределах своей компетенции директор ООО «Интерьер», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Интерьер», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Интерьер». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции. Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство. Главный инженер осуществляет бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов. Мастер производства обеспечивает регулирование хода производства,а так же руководство работой по оперативному регулированию производства. Директор магазина осуществляет непосредственное руководство коллективом , обеспечение соблюдения персоналом магазина стандартов обслуживания, анализ продаж, статистика, прогнозы, отчетность, обеспечение выполнения планов товарооборота и прироста коммерческих показателей, ведение первичной бухгалтерской документации. Соотношение и пропорции между элементами организационной системы управления отражают показатели управляемости, они пределяют оптимальную величину диапазона для данной организации.

Норма управляемости -это число работников, подчинённых одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоёмкость выполняемых им функций приближается к нормативу, а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Расчитаем показатель управляемости аппарата управления ОСУ за текущий год предприятия ООО «Интерьер» по формуле:

Уп =

Где ИТР- инженерно - технические работники и служащие

СР-это численность начальников отделов, заместителей руководителей

Для данной структуры показатель управляемости равен:

Уп = = 4,45 чел.

Определение нормы загруженности руководителей.

Для определения степени загруженности руководителей конкретного уровня управления можно рассчитать норму загруженности руководителя по формуле:

Si = * 100

Где Si - норма загрузки руководителя

Q фi - фактическое число управленческих объектов, подчинённых руководителю i-го уровня управления.

Q опт i - оптимальная норма управляемости руководителя i-го уровня управления.

Расчитаем степень загруженности руководителей ООО «Интерьер»

1. Ген. Директор

Si = * 100= 120

2. Мастер производства

Si = * 100= 20

3. Главный инженер

Si = * 100= 60

4. Главный экономист

Si = * 100= 80

5. Зам. Директора по кадрам оптовым продажам

Si = * 100= 160

6. Главный бухгалтер

Si = * 100= 40

7. Директор магазина

Si = * 100= 100

8. Мастер цеха

Si = * 100= 130

Вышеуказанные расчёты степени загруженности руководителей показали, что сильнее всего загружены: генеральный директор - 120%, Зам. Директора по кадрам оптовым продажам - 160%, а так же мастер цеха -130%

Поэтому следует разработать мероприятия по совершенствованию ОСУ.



2.2 Предложения по повышению эффективности системы управления

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.