Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ мотивации персонала

Введение

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. На любом предприятии главным ресурсом является человек.

Развитие рыночных отношений требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность сотрудника на эффективный и производительный труд.

Целью курсовой работы является анализ мотивации персонала. Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретическую сторону понятия мотивация;

- определить материальное и нематериальное стимулирование персонала в организации;

- разработать инновационную систему в мотивировании и стимулировании трудовой деятельности.

Объектом исследования стала компания розничной торговли ЗАО «Нью Йорк». Предметом анализа мотивации персонала стали внутренняя политика компании и положение о премировании на предприятии.

1. Теоретическая сторона понятия мотивации

В научной литературе существуют различные определения мотивации. Одно из определения мотивации звучит так: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. В специализированной литературе по кадровому делопроизводству на предприятии используется более усеченное понятие, как Мотивация трудовой деятельности. Это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. С точки зрения психологического анализа мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления. Таким образом, мотивация есть сознательный и бессознательный процесс выбора человеком для достижения намеченной цели.

Мотивация персонала является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002. С. 87.. Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

1) возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2) поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3) определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

4) осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5) получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6) устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу

В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.

К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда. Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека. На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Установление или оценка неудовлетворенных потребностей человека; формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей, которые удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач.

Д. Мак-Келланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.

Потребность в достижении проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Причем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы:

1) те, кто стремится к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл;

2) те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае властвование - это средство достижения целей организации.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей:

1) потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу;

2) потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени;

3) потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Концепция в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:

1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Двухфакторная модель теории Ф. Герцберга

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.

Таким образом, в Теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Процессуальные теории мотивации. Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Рисунок 3. Модель теории ожидания

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.

Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты;

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение.

Теория справедливости Дж. Адамса основывается на мотивацию человека, в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы - Доходы других лиц

Индивидуальные затраты - Затраты других лиц

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то понижается эффективность труда и человек, чтобы «восстановить справедливость», начинает снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.

Изложенные теории говорят о том, что отсутствует какое-либо одно учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы. В качестве заключения к данной главе можно отметить, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называется мотивацией, и вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Из всего вышеизложенного, можно сделать вывод об основных задачах, решаемых мотивацией - это, в первую очередь, признание труда - работников, которые добились значительных результатов, с целью их дальнейшего стимулирования, а также демонстрация руководства фирмой своего отношения высоким результатам труда; во вторую очередь, популяризация высоких результатов труда работников, выражаемое в применении различных форм признания этих заслуг и, наконец, обеспечение процесса повышения трудовой активности, что и является основной и конечной целью руководства организацией.

2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все нормы материального не денежного вознаграждения персонала. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных стимулов: постоянная и переменная зарплата, доплаты, надбавки, различного рода премии, бонусы, дополнительные выплаты, участие в прибылях, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале и собственности компании, социальные льготы и бенефиты.

Особая, центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она и в настоящее время, и в ближайшие годы остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным рычагом управления результативностью труда и производства в целом.

Расходы предприятия на оплату труда персонала состоят из:

1. Основная заработная плата - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

2. Дополнительная заработная плата - вознаграждение за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи, изобретательность, особые условия труда.

3. Других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждение по итогам работы за год, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные нормативными актами действующего законодательства.

Материальное стимулирование, основанное на методах денежного вознаграждения, - это подход, широко применяемый в управлении трудовым поведением. Он может быть очень эффективным, если система оплаты труда и материального вознаграждения персонала позволяет установить однозначную зависимость между целями и достижениями работника и успехом компании. А установление этой зависимости целиком зависит от качества процедур оценки результатов и эффективности труда персонала, а также справедливости, объективности и своевременности принимаемых административных решений.

В современных организациях применяются также и материальные не денежные стимулы, в виде специальных льгот и компенсаций - так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Структура материального не денежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в таблице 1.

В таблице 2 представлено распределение мер материального и нематериального характера по направлениям формирования трудовых мотивов персонала.

Методы нематериального стимулирования составляют неотъемлемую часть эффективной системы мотивации и стимулирования персонала, поскольку любой мотив трудовой деятельности имеет моральную, идейную подоплеку. Нематериальные стимулы чрезвычайно эффективны, если уровень заработка сотрудника достаточно высок, чтобы удовлетворить его запросы, как базовые, так и культурные. Более того, при достижении этого уровня необходима замена экономических стимулов на стимулы другого рода, близкие по содержанию материальным, например, вознаграждение ценным подарком, туристической путевкой и т.д.

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала является моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения представлены в таблице 3.

Организационное (трудовое) стимулирование - это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность труда - это комплекс положительных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе труда и при оценке его результатов. Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в том числе, правил техники безопасности, снижении трудовой активности и т.п.

Методы организационного стимулирования персонала представлены в таблице 4.

Перечисленные в таблице 4 методы организационного стимулирования направлены на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и является интегральным показателем социального самочувствия человека.

Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая будет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации форм отношений.

3. Анализ системы мотивирования на примере ЗАО «Нью Йорк»

персонал мотивация стимулирование материальный

Компания ЗАО «Нью Йорк» организована в 2000 г. Компания занимается розничной торговлей женской одежды эксклюзивных марок от именитых домов моды. Имеет 50 магазинов на территории Российской Федерации в таких городах, как: Москва, Санкт-Петербург, Калининград, Новосибирск, Омск, Ростов-на-Дону, Сочи, Нижний Новгород.

Основной задачей ЗАО «Нью Йорк» предоставить своим клиентам новые коллекции сезона на любой вкус и кошелек. Обеспечить сервис обслуживания на высшем уровне для каждого клиента. В магазине раз в месяц проходит показ мод, вечер коктейлей и вечер бальных танцев.

В компании списочная численность сотрудников на 01.01.2011 г. составляет 1250 человек. Согласно штатному расписанию в ЗАО «Нью Йорк» числится:

1. Генеральный директор - 1 человек;

2. Заместитель генерального директора - 1 человек;

3. Главный бухгалтер - 1 человек;

4. Менеджер по продажам - 1 человек;

5. Менеджер по недвижимости - 1 человек;

6. Менеджер по закупкам - 1 человек;

7. Региональный менеджер - 5 человек;

8. Закупщик - 3 человека;

9. Арт-директор - 1 человек;

10. Менеджер по маркетингу - 5 человек;

11. Менеджер отдела кадров - 1 человек;

12. Специалист отдела кадров - 8 человек;

13. Бухгалтер - 10 человек;

14. Декораторов - 50 человек;

15. Менеджер склада - 1 человек;

16. Сотрудник склад - 60 человек;

17. Продавец-кассир - 1000 человек;

18. Разнорабочий - 100 человек.

В настоящее время основным источником средств финансирования предприятия является собственный капитал, который, в свою очередь, делится на основные и оборотные средства. К основным средствам относится уставный капитал и прибыль. Оборотные средства представлены в виде дебиторской задолженности (оказанные услуги), наличных денежных средства предприятия, товара на складе.

Руководство компании ЗАО «Нью Йорк» для стимулирования труда работников использует экономические и социально-психологические методы мотивации.

Для сотрудников используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Согласно положению по премированию на предприятии предусмотрены ежемесячные премии, ежеквартальные, полугодовые и годовые согласно системе оценок и шкал прописанных в положении. Не зависимо от уровня продаж в магазинах предусмотрены премии по таким праздничным дням, как Новый Год, 23 февраля, 8 марта, день рождения в виде подарков. Также в компании предусмотрены материальные не денежные и нематериальные стимулирования:

1. Все сотрудники бухгалтерии, отдела кадров, отдела закупок и продавцы-кассиры проходят курсы повышения уровня английского языка за счет компании.

2. Все продавцы-кассиры направляются раз в полгода на дизайнерские курсы.

3. Всем продавцам-кассирам предоставляется абонемент в Фитнес-клуб.

4. Политикой компании предусмотрено раз в сезон новая униформа от ведущих домов мод и именитых дизайнеров.

5. По итогам года 5 лучших продавцов командируются на неделю высокой моды в Милан.

6. Всем сотрудникам предоставляется обязательная и дополнительная медицинская страховка.

Руководство компании использует также социально-психологические методы мотивирования, как создание условий труда (рабочие помещения оснащены современным оборудованием, хорошим ремонтом, в каждом магазине имеется кондиционер), формирование благоприятных отношений в коллективе (проведение корпоративных вечеров в праздники и в дни рождения сотрудников, летние пикники и новогодние вечера).

Компания ЗАО «Нью Йорк» является одним из передовых и доходных предприятий. Из выше изложенной политики компании становятся ясно, что система мотивирования находится достаточно на высоком уровне. Что позволяет предположить в организации маленький уровень текучки, каждый сотрудник «держится» за свое рабочее место, так как очень мало компаний в России могут предложить такую высокую систему стимулирования персонала для всех сотрудников, а не только для топ-менеджмента. Чтобы компании оставаться на российском рынке в лидерах не только продаж, но и входить в 10 корпораций с хорошим социальным пакетом ей необходимы новейшие разработки учета рабочего времени. Так как магазины расположены в разных регионах, а расчет заработной платы осуществляется централизовано, то внедрение новой системы позволит более эффективно расходовать средства на оплату труда, предоставить более выгодные и удобные рабочие условия для своего персонала.

4. Разработка инноваций в системе мотивации персонала

На основе проведенного анализа условий труда, товарооборота, занятости персонала было решено разработать принципиально новую систему оплаты труда, введения расписания и эффективного учета рабочего времени. Был проведен тендер среди фирм представляющих на международном рынке программное обеспечение по планированию и учету рабочего времени.

Руководством компании было принято решение закупить программу «Стафф» и внедрить ее в сеть магазинов.

Данная программа должна распланировать занятость персонала по часам работы магазинов, запланировать товарооборот поденно, согласно статистическим данным собранным в течение года для внедрения данной программы.

Благодаря программе «Стафф» сотрудникам магазина составляется рабочее расписание, согласно их временным возможностям и запланированному товарообороту поденно на определенный месяц.

Сотрудникам компании «Нью Йорк» предложили перейти на трудовые договора суммированного учета рабочего времени с учетным периодом - календарный год. Каждому сотруднику под подпись будет предоставлен индивидуальный график рабочего времени на месяц, за две недели до начала периода. Всего таких графиков в календарном году будет 12. Общее количество рабочих часов в месяце будет плавающим, но за календарный год предприятие ЗАО «Нью Йорк» обязуется предоставить общее количество часов по производственному календарю за год. Данная система гарантирует сотруднику, что если он отработает свой индивидуальный график, то ему гарантированно заплатят должностной оклад. А на основании индекса продаж за каждый месяц (отношение реальных продаж к запланированным) будет формироваться ежемесячная, ежеквартальная и полугодовая индивидуальная премия по магазинам и внутри магазина.

Данная система предоставляет сотрудника больше свободного времени и возможность планировать свою жизнь с учетом занятости на работе. Данная система позволяет сотрудникам быть уверенным в завтрашнем дне, т.е. работая в одном месяце меньше часов в другом больше (данное колебание не выходит за рамки 20 часов в месяц от производственного календаря) им гарантирован фиксированный должностной оклад, прописанный в трудовом договоре. В свою очередь предприятие учитывает и равномерно распределяет свои затраты на оплату труда.

Одним из последних исследований британских ученых в области мотивации и стимулирования трудовой деятельности было установлено, что весь персонал компании можно разделить на три группы.

1. Вовлеченные (лояльные к компании, привержены работе, выполняют свою работу хорошо). В США таких - 28%, в Японии - 9%, в Великобритании - 12%.

2. Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Как правило, в компании их более 50%.

3. Активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделили их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США таких - 17%, в Японии - 19%, в Великобритании - 31%.

Данное нововведение позволит ЗАО «Нью Йорк» не попасть в отрицательную часть исследований, что может дать положительную характеристику компании на международной арене.

Список литературы

1. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, Проспект. Москва 2012 г.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 512

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. - 514 с.

4. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2005. - 301 с.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2001. -312 с.

6. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999. - 115 с.

7. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. - М.: Элит, 2004. - 437 с.

8. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005. - 298 с.

Размещено на Allbest.ru