Самоуправление: понятие, цели и функции

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Филиал РГППУ в г. Березовском

Реферат

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Самоуправление»

2012

Содержание

Введение

Определение, цели и функции самоуправления

Практическое применение самоуправления руководителем

Заключение

Список использованной литературы

 Введение

Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, - означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути. Мы живем в сложном, быстро развивающемся мире, который полон безграничных возможностей.

Актуальность темы «Самоуправление» определяется тем, что многие руководители, управляя теми или иными субъектами, недостаточно проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать рабочее время. Особенно это касается молодых менеджеров и управленцев. От того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере.

Самоуправление, прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова во времени, в пространстве, общении, деловом мире.

Овладеть данной наукой не так просто, и молодому руководителю надо начинать все-таки с самообразования, причем мало только, приобретать знания, нужна ещё и практическая их реализация. Самоуправление - это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию.

Определение, цели и функции самоуправления

Самоуправление -- это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности, представляющая собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоуправления:

максимальное использование времени и своих возможностей;

сознательное управление течением жизни;

преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов деятельности именно менеджера обусловлено важным значением данной проблемы, а именно следующим:

организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности;

работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных руководителей, специалистов и других работников;

деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возглавляемой им организации или подразделения;

оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда;

применение самоуправления способствует рациональной организации деятельности менеджера.

Практическое применение самоуправления руководителем

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции -- внешние и внутреннюю.

Внешние функции:

постановка целей;

планирование;

определение приоритетов по предстоящим делам;

составление распорядка дня и организация трудового процесс компетенции;

самоконтроль и корректировка целей.

Внутренней функцией самоуправления является работа с информацией.

Вокруг неё в известной мере «вращаются» остальные функции, так как обмен ин информацией необходим во всех фазах процесса самоуправления.

Первая функция - постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является "подстрекателем" действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);

среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

2. Определение личных ресурсов. Для этого целесообразно провести своеобразный SWOT- анализ (метод стратегического планирования) применительно к одной личности - менеджеру, для чего необходимо:

определить свои достоинства;

определить свои недостатки.

Для этого составить перечень имевших место в прошлом неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков;

указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;

указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

При этом следует уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например с ближайшим окружением (с деловыми партнерами, родителями, шефом, друзьями), и учитывать это при постановке целей.

3. Проведение анализа «цель - средства», в ходе которого наличные и реально достижимые ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с необходимыми для достижения этих целей. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3-4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Для этого предусмотреть усиление влияния факторов, способствующих достижению целей, и снижение (или устранение) влияния факторов, препятствующих этому.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и культурный уровень и поставить реальные практические задачи, например приобретение опыта, которого еще недостает.

4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаниям и перепроверить с точки зрения того, насколько они реалистичны.

Не следует брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и в большей мере активизировать свою деятельность.

Необходимо, исходя из долгосрочных глобальных целей, установить также краткосрочные цели.

Следующая функция самоуправления - планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния - времени: либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

При увеличении затрат времени на планирование сокращается время, необходимое для исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.

Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и соответственно недостаточное выделение ими времени на осуществление планирования личного времени.

Можно выделить следующие основные правша планирования рабочего времени менеджера:

Охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.

Осуществлять реалистичное планирование.

Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.

Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим компетенции

В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.

Планировать использование также личного времени.

Планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.

Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.

Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.

При планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.

Предусматривать в планах время на повышение квалификации.

Согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.

В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.

При планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.

Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.

Устанавливать точные сроки выполнения дел.

Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.

Обеспечивать гибкость планов.

Объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.

Предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.

Составлять план на день накануне вечером, а утром его корректировать.

Все планы составлять в письменной форме и документировать расход времени.

Использовать для планирования времени специальный инструментарий.

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

по значимости;

по продолжительности выполнения;

по количеству участвующих в их выполнении;

по затратам нервно-эмоциональной энергии;

по характеру;

Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость для него предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают, заняты выполнением одной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволяет:

сосредоточить внимание на выполнении только одной задачи;

более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки;

достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;

исключать дела, которые могут быть выполнены другими;

к концу планового периода (недели, дня) решать по крайней мере наиболее важные вопросы;

избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.

Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;

срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;

менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;

менее срочные - менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.

Важной функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с задачей (деятельностью) для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере (функциональная) и полномочия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

Делегирование имеет несколько весьма важных положительных характеристик, а именно:

помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);

способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников;

стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

способствует повышению мотивации в работе и квалификации сотрудников, удовлетворенности их работой, особенно если им доверяется исполнение ответственных дел.

Таким образом, делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных. Как правило, подчиненные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.

Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограничивается разовыми поручениями (разовое делегирование).

При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощряются за поиск собственных решений проблем либо за их решение при помощи других членов группы, а не руководителя.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, появлении новых сфер деятельности, - причем не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

Существует шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного поручения:

Что должно быть сделано?

Кто должен это сделать?

Почему он должен это сделать?

Как он должен это сделать?

С помощью чего он должен это сделать?

Когда он должен это сделать?

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.

Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на три части.

Последней функцией самоуправления является контроль за результатами, или самоконтроль, благодаря которому определяется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.

самоуправление менеджер делегирование полномочие

Заключение

Самоменеджмент - ключевая техника, которой владеют немногие, и в этом нет ничего удивительного, потому что ни в школе, ни в университете нас не учат тому, как ставить перед собой профессиональные цели и достигать их, организовывать свою работу, правильно использовать время и эффективно сотрудничать с коллегами или развивать коммуникативные способности. Уже будучи сотрудниками или руководителями различных предприятий приходит осознание того, что неорганизованный стиль работы обходится слишком дорого (если учитывать как деньги, так и время и нервы). Поэтому в настоящее время жизненно необходимо и крайне полезно уметь организовать свое рабочее пространство для достижения максимальной выгоды. Этому нужно учиться и в результате целенаправленных усилий обязательно будет достигнут положительный эффект.

Список использованной литературы.

1. Бишоф, Анита. Самоменеджмент. Эффективно и рационально/Анита Бишоф, Клаус Бишоф [пер. с нем. Д.А. Пергамент]: 2-е изд. испр. - М. - Омега - П. 2006 г. - 127 с.

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2009. - 512 с.

3. Маслоу А. Мотивация и личность. СПБ.: Питер, 2009. - 352 с.

1. Размещено на www.allbest.ru