Проектирование структуры управления туристской организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

Факультет туризма и гостиничного хозяйства

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент в туризме»

на тему: «Проектирование структуры управления туристской организации»

Выполнил студент

Преподаватель: Никитина О.А.

Санкт-Петербург - 2011

Содержание

Введение

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике SWOT-анализа

1.2 Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании

1.3 Комплекс стратегий развития компании. Перечень мероприятий, необходимых для реализации выбранной стратегии

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании

2.1 Разработка структуры управления новой структурной единицы: перечень функциональных подразделений; состав работ каждого подразделения; требуемое количество сотрудников, функциональные обязанности сотрудников

2.2 Разработка графика работы нового подразделения фирмы. Разработка штатного расписания

2.3 Определение функций каждого из офисов фирмы

2.4 Определение функций, которые должны быть централизованы и сосредоточены в головном офисе компании

2.5 Определение формы взаимодействия всех структурных единиц туристской фирмы: каналы передачи оперативной информации, оперативной документации, бухгалтерской и статистической отчетности, частоту передачи информации

3. Разработка нормативных документов

3.1 Положение о деятельности подразделения (отдела)

3.2 Должностной инструкции одного из работников подразделения (отдела)

Заключение

Список литературы

Введение

Туризм вошел в XXI век и стал глубоким социальным и политическим явлением, значимо влияющим на мироустройство и экономику многих стран и целевых регионов. Туристские потоки на рубеже веков достигли 630 млн. туристских прибытий. Туризм является выгодной высокодоходной отраслью, сравнимой по эффективности инвестиционных вложений с нефтегазодобывающей и перерабатывающей промышленностью, а также с автомобилестроением. В последнее десятилетие Россия активно вышла на мировой туристский рынок. Образование в стране платежеспособного сегмента потребительского рынка вызвало оживление туристской отрасли, создание тысяч организаций индустрии туризма, десятков тысяч рабочих мест.

Туризм -- это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

Управлять структурой -- значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации, Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Тема данной курсовой работы очень актуальна, так как организационная структура управления адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Под структурой управления предприятия понимается состав и подчиненность его управленческих звеньев выполняющих определенные функции управления производством. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий.

Достижение целей организации зависит от трех факторов:

- выбранной стратегии;

- организационной структуры;

- каким образом данная структура функционирует.

Различия в организационных структурах компаний определяют технику и технологию управления ими. От структурных форм во многом зависит также эффективность управления фирмой.

Таким образом, правильно выбранная стратегия, организационная структура и ее рациональное функционирование позволяют туристической фирме добиваться поставленных целей и быть конкурентоспособными на мировом рынке.

Целью данной работы является формирование организационной структуры управления новой хозяйственной единицы, проведение реорганизационных мероприятий в организации, реструктурирование целевых установок организации, а также изменение ее стратегических ориентиров.

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике SWOT-анализа

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

SWOT анализ - это формальная методика, для разработки маркетинговой стратегии. На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу, и проводится анализ. На пересечении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, пишутся возможные варианты использования силы компании и нейтрализации слабых сторон. стратегия развитие управление туристическая компания

SWOT - анализ, проведенный в турфирме «Зенит» показал следующее:

1.Сильными сторонами фирмы являются:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- наличие навыков и профессионализма у сотрудников;

- четко спланированная работа маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки;

- наличие необходимых финансовых ресурсов.

2. Слабыми сторонами фирмы являются:

- наблюдается тенденция к текучести кадров.

- узкая продуктовая линия.

- отсутствие четкой стратегии;

- значительное влияние фактора сезонности на прибыль.

3. Возможностями фирмы являются:

- расширение продуктовой линии (реализация новых маршрутов, туров)

- увеличение темпов роста рынка;

- выход на новый рынок;

- обслуживание дополнительных групп потребителей.

4. Угрозами для фирмы являются:

- неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;

- спад в экономике;

- изменения во вкусах потребителей.

- усиление конкуренции со стороны существующих фирм.

- повышение налогов.

Таким образом, SWOT анализ турфирмы «Зенит» дает нам понимание собственных сил и возможность оценить текущее состояние. Однако от выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «Зенит» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы - высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Проанализировав сильные и слабые стороны нашей турфирмы, угрозы и возможности внешней среды фирмы, мы можем выбрать стратегию дальнейшего развития турфирмы «Зенит».

1.2 Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании

«Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя».

Майкл Портер

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.



Рис.2 Модель пяти сил конкуренции

1) соперничество между фирмами внутри отрасли;

Конкуренция внутри отрасли понижает прибыль, т.к. для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счёт снижения цен.

2) сила поставщиков;

3) сила покупателей;

Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыльность фирм.

4) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

5) попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами (заменителями).

Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить на свой товар.

С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой - препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Модель пяти сил конкуренции М.Портера является мощным инструментом при систематической диагностике конкурентных сил, влияющих на отрасль, и определении степени воздействия каждой из них на ее привлекательность.

Анализ пяти конкурентных сил для туристской фирмы «Зенит»:

1.Конкурентная борьба.

Туристический рынок насыщен туристическими фирмами и туристическими агентствами. Идет жесткая конкуренция между фирмами. Компании, существующие на рынке более 7 лет, считаются успешными и им уже можно доверять. Все они имеют большой оборот и уставный капитал, который является гарантией для потребителя, у них уже налажены продажи, они имеют солидную репутацию среди своих клиентов и широкую известность (такие туристические фирмы, как Нева, Тез Тур, Корал Тревел, Пегас, Натали Турс). Если не учитывать этот фактор в своих стратегических планах, не предпринимать попыток завоевать свою долю на рынке, то велика вероятность ликвидации.

2. Сила покупателей.

Так как туристический продукт широко представлен на рынке, вследствие существования большого количества туристических операторов и агентств, то это позволяет покупателю играть на их конкуренции и добиваться оптимальных условий сделок. То есть фирмы сами устанавливают такие цены на туристический продукт, предоставляют целую систему скидок, проводят многочисленные акции, предоставляют юбилейные поездки, чтобы не потерять потенциального покупателя и постоянного клиента. Большинство населения России обладает не слишком высокими доходами, поэтому они стараются найти туристический продукт дешевле, ища тем самым недорогих туроператов. Обращаясь за помощью в компанию, путешествие каждый старается подобрать по индивидуальным требованиям и предпочтения, но, к сожалению, скупой ассортимент некоторых туристических компаний не позволяет удовлетворить желания покупателей.

3.Новые конкуренты.

Учитывая нынешнюю ситуацию насыщения туристического рынка туроператорами и агентствами, все равно можно говорить о росте таких компаний, так как постоянно открываются новые филиалы и новые отделения, появляются новые сайты и реклама. Турфирмы на сегодняшний день самосовершенствуются в борьбе за потребителя. Открыть свою фирму довольно легко, но вот выжить на этом динамично развивающемся рынке с высокой конкуренцией, практически нереально.

Эффект масштаба. Эффект масштаба позволяет значительно снизить конечную стоимость продукта. Так, фирма, туры которой представлены в ограниченном ассортименте, может быть самой эффективной с позиции стоимости товара. Приобретая путевки у заграничных операторов, отечественные компании могут выбить значительные скидки, если сделают большой заказ по одному направлению. Туры от таких компаний, именно при таком подходе обходятся порядком дешевле, нежели конкурентам этих фирм. Таким образом, высокий ассортимент туристического продукта говорит о том, что цены у этой турфирмы будут выше, чем в «скупой» туристической фирме. Новым же конкурентам придется совершить большие затраты для вхождения на этот рынок.

Дифференциация продуктов. Туристические фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные и легко узнаваемые торговые марки, они пользуются лояльностью у потребителя. Новому конкуренту придется затратить большое количество ресурсов, чтобы его марка была уникальной и чем-то превосходила уже существующие марки, и чтобы имеет свою постоянную базу клиентуры.

Потребность в капитале для вождения на этот рынок. Потребность в капитале связана с эффектом масштабом предполагаемой турфирмы. То есть, это необходимые затраты, которая должна понести фирма для успешного внедрения в отрасль и существования в ней.

Доступ к каналам распределения. Каждый, кто открывает свою туристическую фирму, вынужден вести ожесточенную борьбу за своих потенциальных клиентов-потребителей.

Эффект роста производительности. Рост производительности туристической фирмы будет зависеть от того, как менеджеры по продажам осознали свои задачи, а также зависит от опыта менеджера и его персональных характеристик.

4.Сила поставщиков.

Поставщики способны добиваться повышения цен, также как и покупатели способны добиваться снижения цен. Здесь можно говорить о том, что турфирмы, производящие уникальный продукт (тур), который покупателям трудно найти или заменить каким-нибудь другим, то можно отметить, что такие поставщики имеют некое могущество. Или же, когда существенная часть продаж туристического продукта турфирмы не зависит от конкретного от покупателя.

5.Товары - заменители.

На туристическом рынке покупатель с легкостью может найти товары - заменители, в связи с существованием большого количества туристических операторов и агентств, филиалов. Если покупателю не понравились цена на интересующий его тур или то, как его обслужила данная фирма, то он без проблем обратиться в другую фирму, предлагающую тур по данному направлению или альтернативу данному туру, если это направление не является уникальным и экзотическим.

1.3 Комплекс стратегий развития компании. Перечень мероприятий, необходимых для реализации выбранной стратегии

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития и управления компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании;

- разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы: целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Исследование существующей системы стратегического управления «Зенит», включает в себя следующие процедуры:

- оценка соответствия работы турфирмы «Зенит» ее целям и стратегии развития;

- диагностика причин возникновения проблем снижения продаж;

- выработка конкретных рекомендаций по созданию и внедрению новых систем стратегического управления туристической фирмы.

Цель исследования стратегического управления «Зенит» - повышение интереса потребителя к продаваемым туристическим маршрутам, оказываемым услугам «Зенит», создание делового имиджа организации и увеличение объемов продаж.

Задачи исследования:

- произвести оценку стратегического управления турфирмой;

- выявить возможные пути увеличения объемов продаж;

- разработать мероприятия по стратегическому управлению анализируемой фирмы.

Для разработки стратегического развития туристической фирмой будут разработаны следующие мероприятия:

1. проведение рекламы услуг фирмы;

2. разработка рентабельного и конкурентоспособного сайта;

3. размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера;

4. организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;

5.улучшение условий и организации труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы);

6. разработка нового туристического направления - образовательный туризм

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании

Третье помещение компании - офис площадью 35 кв.м., расположенный на втором этаже в известном бизнес - центре в районе метро Чернышевская. Помещение получено в долгосрочную аренду.

В новом офисе предполагается открыть отдел продаж турпутевок. Один отдел продаж данной фирмы находится в головном офисе на станции метро Маяковская. Второй отдел продаж на станции метро Чернышевская позволит увеличить количество клиентов, а соответственно и увеличить прибыль фирмы. Место нового офиса в центре города рядом с метро будет очень удобно для клиентов фирмы. Особенностью нового офиса будет предоставление туристических услуг по России - экскурсионные, автобусные, железнодорожные, круизы. В данном офисе клиентам будут предоставляться все необходимые услуги при покупке тура - подбор тура по желанию и возможностям клиента, оформление путевки, бронирование отеля, авиабилетов, помощь в оформлении виз и загранпаспортов.

2.1 Разработка структуры управления новой структурной единицы: перечень функциональных подразделений; состав работ каждого подразделения; требуемое количество сотрудников, функциональные обязанности сотрудников

Для полноценной работы нового подразделения фирмы разработана структура управления. Она включает в себя следующие должности:

1. Начальник отдела продаж путевок - 1 человек

2. Бухгалтер - кассир - 1 человек

3. Менеджер по продажам массовых направлений - 2 человека

4. Менеджер по продажам туров по России - 1 человек

5. Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов - 1 человек

6. Менеджер по приему туристов - 1 человек

Табл. 2 Линейная организационная структура

Структура данного подразделения является линейной. В линейной структуре управления руководитель обеспечивает руководство нижестоящим подразделением по всем видам деятельности.

Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Новое подразделение будет подчинено исполнительному директору головного офиса. Внутри подразделения все сотрудники подчинены начальнику подразделения.

Функциональные обязанности сотрудников.

1. Начальник отдела продаж - 1 человек

Осуществляет общее руководство деятельность подразделения, организация взаимодействия с головным офисов компании, обеспечение выполнения всех принимаемых обязательств подразделения, разрешение конфликтных ситуаций внутри подразделения и при общении с клиентами, планирование и развитие деятельности подразделения, отчетность перед головным офисом и генеральным директором компании, осуществляет продажи индивидуальных туров.

2. Бухгалтер - кассир - 1 человек

Осуществляет ведение бухгалтерской и налоговой отчетности подразделения, ведет расчеты с клиентами за наличный и безналичный расчет, осуществляет расчеты по заработной плате с работниками подразделения.

3. Менеджер по продажам массовых направлений - 2 человека

Осуществляет консультирование клиентов по вопросам предлагаемых туров, продажи туров по массовым направлениям, оформление страховок, прием звонков, расчет стоимости турпутевки, ведение переговоров с российскими и иностранными партнерами, решение конфликтных ситуаций, отслеживание постоянных клиентов и предоставление им скидок согласно существующим в турфирме инструкциям, оформление продажи туров в кредит, за наличный и безналичный расчет, бронирование.

4. Менеджер по продажам туров по России - 1 человек

Осуществляет консультирование клиентов по вопросам предлагаемых туров, продажи туров по России, оформление страховок, прием звонков, расчет стоимости турпутевки, ведение переговоров с российскими партнерами, решение конфликтных ситуаций, отслеживание постоянных клиентов и предоставление им скидок согласно существующим в турфирме инструкциям, оформление продажи туров в кредит, за наличный и безналичный расчет, бронирование.

5. Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов - 1 человек

Осуществляет визовую поддержку туристов по различным направлениям, прием документов и помощь в заполнении документов для оформления виз, поддержку в оформлении загранпаспортов, информирование туристов о таможенных правилах различных стран, подача и получение документов в консульствах, выдача готовых виз и загранпаспортов клиентам, решение конфликтных ситуаций.

6. Менеджер по приему туристов - 1 человек

Осуществляет приема туристов, ведение переговоров с транспортными компаниями, гостиницами, разработка программ приема туристов, решение конфликтных ситуаций, сотрудничество с турагентствами.

2.2 Разработка графика работы нового подразделения фирмы. Разработка штатного расписания

Главой компании является Директор, на котором лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе:

- планирование и организация работы по всем направлениям деятельности филиала,

- планирование и реализация стратегии,

- организация взаимодействия и осуществление полномочий,

- построение организации, координация работы, аналитическая отчетность,

- мотивация персонала,

- контроль за осуществлением деятельности сотрудников,

а также:

- руководство маркетингом и продажами туристского продукта,

- организация и проведение деловых переговоров,

- контроль за трудовой дисциплиной работников,

- выявление и анализ проблем в работе филиала,

- инновационный менеджмент (внедрение изменений в работу),

- распределение обязанностей и определение степени ответственности работников.

Директору подчиняются сотрудники всех отделов: отдела продаж и бронирования, отдела въездного и выездного туризма, отдела по работе с ключевыми клиентами, отдела маркетинга и рекламы, бухгалтерия. Должность секретаря относится к административному отделу. Секретарю (офис-менеджеру) подчиняется курьер, который выполняет указания офис-менеджера и директора, а также отдельные указания начальников других отделов.

В общих вопросах директору помогает секретарь (офис-менеджер):

Секретарь занимается:

-подготовкой и организацией работы офиса,

-подводит подготовку к конференциям, семинарам, переговорам

-ведет деловую корреспонденцию

-предоставляет информацию клиентам по телефону

-разбирает несложные конфликтные ситуации, а более сложные перенаправляет менеджеру отдела маркетинга, начальникам отделов или директору, в зависимости от ситуации.

-обеспечивает офис канцтоварами и материалами, необходимыми для работы

-выполняет разовые поручения директора, оказывает посильную помощь сотрудникам других отделов.

Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом.

В обязанности курьера входит:

- работать в тесном контакте с менеджерами отделов

- отправлять, получать пакеты, отправленные компаниями в адрес «Зенит»

- оказывать помощь менеджерам в подготовке передаваемых документов, и в оформлении пакетов;

- внимательно слушать и запоминать информацию менеджера об отправлении или получении отправленных документов;

- без опозданий являться к назначенному месту за пакетом и во время отправлять пакеты;

- выполнять разовые поручения руководства;

- в свободное время оказывать посильную помощь в работе менеджерам.

Функции по организации маркетинговых мероприятий, разработке маркетинговой политики и анализа ситуации на рынке возложены на отдел маркетинга и рекламы. Возглавляет отдел менеджер отдела маркетинга и рекламы, в основные обязанности которого входит:

-Разработка маркетинговой стратегии.

-Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.

- Разработка стратегии развития предприятия.

- Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения.

- Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.

- Анализ потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней клиентов.

- Организация рекламы и стимулирование сбыта.

- Организация послепродажного обслуживания клиентов.

Для успешного функционирования предприятия необходима своевременная и достоверная информация о клиентах, конкурентах, поставщиках, партнерах и т.п. Менеджер отдела маркетинга и рекламы должен тесно работать с другими подразделениями компании, особенно с сотрудниками, которые непосредственно общаются с клиентами.

Функции по продаже туров и услуг фирмы, а также оказания услуг бронирования возложены на отдел продаж и бронирования. Основные обязанности сотрудников отдела следующие:

-Реализация туров как по средствам прямых продаж, так и на различных туристских выставках и рекламных акциях, а так же по средствам электронных продаж

-Участие в формировании туров под конкретный заказ потребителя

-создание и введение баз данных потребителей, куда сотрудники отдела должны занести всю имеющуюся информацию о клиенте с целью маркетинговых исследований потребителей и их послепродажного обслуживания

-использование информационных технологий для оперативной системы бронирования и электронных продаж

-Составление эффективных маршрутов поездки туриста

После того как менеджеры по продажам привлекут клиента, информация о нем передается в отдел въездного и выездного туризма, менеджеру конкретного направления (въездного или выездного туризма). После этого менеджер этого отдела проводит комплектацию тура, в зависимости от предпочтений клиента. Если клиенту необходимо оформить визу или загран. паспорт, то заявка передается специалисту по визовой поддержке. Специалисты по бронированию занимаются бронированием билетов и средств размещения.

По закону Парето любая компания может разделить своих клиентов на наиболее прибыльных и дающих меньшую прибыль, в соотношении 2 к 8 (или 20% и 80%). Руководство компании «Зенит» уделяет наибольшее внимание прибыльным клиентам. Поэтому в филиале создан отдел по работе с корпоративными клиентами, основная цель которого удовлетворение потребностей ключевых клиентов. К квалификации менеджеров отдела предъявляются высокие требования, т.к. компетентный и внимательный персонал играет одну из самых важных ролей в привлечении и удержании клиентов.

Функции, возложенные на отдел по работе с корпоративными клиентами следующие:

В обязанности менеджеров всех трех отделов, занимающихся обслуживанием клиентов (отдела продаж и бронирования, отдела въездного и выездного туризма, отдела по работе с корпоративными клиентами) входит:

- прием оплаты от туристов за предоставление оказываемых услуг (визы, путевки, проезд и другие дополнительные услуги) и сдавать деньги в кассу подразделения, и в случае не состоявшейся поездки производить возврат документов, денежных средств, совместно с бухгалтерией;

- хорошо знать содержание туристических маршрутов, владеть методикой их подготовки и проведения, порядок их оформления и обслуживания туристов,

- специфику работы связанную с туризмом;

- проводить необходимую работу по рекламе и пропаганде туристских маршрутов своей компании

- отчитываться перед бухгалтерией за полученные в подотчет бланки строгой отчетности (приходные, расходные ордера);

- нести полную материальную ответственность за сохранность денежных средств и документов, принятых от туристов;

- в случае отсутствия менеджера с другого участка работы (болезнь, отпуск и другие причины) по устному или письменному распоряжению руководителя обязан исполнять обязанности отсутствующего, а также выполнять:

-разовые поручения руководителя;

-знать специфику работы связанную с туризмом на всех участках;

- своевременно 1 числа каждого месяца сдавать отчет в бухгалтерию за прошедший месяц по установленной форме.

На бухгалтерию возложены функции, связанные с организацией учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществлением контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета. Отдел возглавляет главный бухгалтер, степень ответственности которого не ниже, чем у директора подразделения. Подчиняется главному бухгалтеру бухгалтер-кассир.

Для удобства клиентов разработан режим работы с 10-00 до 20-00 часов в будние дни, с 11-00 до 18-00 в субботу, воскресенье - выходной.

Прием и выдача документов, продажа туров осуществляется в течение всех часов работы офиса. Данный график работы очень удобен для клиентов, потому что большинство клиентов турфирмы смогут приходить после своего рабочего дня и оформить необходимые документы.

В штат фирмы входят: начальник структурного подразделения, бухгалтер - кассир, менеджер по продажам массовых направлений, менеджер по продажам туров по России, менеджер по оформлению виз и загранпаспортов, менеджер по приему туристов.

Начальник структурного подразделения и бухгалтер имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 2 лет. Менеджер по продажам массовых направлений, менеджер по продажам туров по России, менеджер по оформлению виз и загранпаспортов, менеджер по приему туристов имеют высшее или среднее туристское образование и опыт работы от 1 года.

Официально в турфирме применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплаты сотрудников представлены ниже согласно штатному расписанию:

Начальник структурного подразделения - 20.000 рублей;

Бухгалтер - 18.000 рублей;

Менеджер по продажам массовых направлений - 12.000 рублей;

Менеджер по продажам туров по России - 12.000 рублей;

Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов - 12.000 рублей;

Менеджер по приему туристов - 12.000 рублей;

Общий фонд оплаты труда составляет 100.000 рублей.

2.3 Определение функций каждого из офисов фирмы

Операционный отдел находится в головном офисе. Его функции:

1. Консультирование потребителей по вопросам туристских поездок;

2.Формирование туров по заявкам потребителей;

3. Бронирование и продажи туров;

4. Оформление необходимых документов;

5. Бронирование и продажи билетов;

6. Расчеты с потребителями;

7. Учет операций; подготовка и сдача бухгалтерской отчетности; осуществление внутренних расчетов с сотрудниками компании, партнерами и поставщиками.

В связи с открытием нового подразделения фирмы у операционного отдела появляются новые функции:

1. Исполнительный директор осуществляет контроль деятельности нового подразделения;

2. Бухгалтерия осуществляет контроль деятельности бухгалтера - кассира нового подразделения;

3. Менеджеры по продажам и бронированию осуществляют обучение менеджеров нового подразделения;

Информационный центр:

1. Проводит маркетинговый анализ потребителей, туроператоров, турпродуктов, туристского рынка в целом;

2. Осуществляет единую рекламную компанию;

3. Участвует в формировании туров;

4. Формирует ценовую политику компании, участвует в ценообразовании;

5. Организует групповые и индивидуальные поездки для корпоративных клиентов;

6. Формирует специальные пакеты по организации деловых и инсентив-туров;

7. Разрабатывает систему скидок и специальных предложений корпоративным клиентам;

8. Организует презентации новых туристских продуктов.

В связи с развитием новых направлений: туры по России и прием туристов в новом офисе на информационный центр ложатся следующие новые функции:

1. Организация и проведение маркетинговых исследований, изучение потребительского спроса на предоставление туров по России и организации приема туристов.

2. Участие в разработке новых туров по России и программ на прием туристов;

Новое подразделение - это отдел продаж по массовым направлениям, турам по России и организации приема туристов. Функциями этого отдела являются:

1. Развитие нового направления - туры по России;

2. Развитие программ по приему туристов;

3. Сотрудничество с оперативным и информационным отделами в области управления и планирования деятельности;

4. Продажа туров массовых направлений;

5. Оформление виз и загранпаспортов;

2.4 Определение функций, которые должны быть централизованы и сосредоточены в головном офисе компании

Функции, которые сосредоточены в головном офисе компании, выполняют Генеральный директор, секретарь-референт, юрист, инженер-программист, менеджер по персоналу, исполнительный директор.

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью фирмы, организацию взаимодействия всех структурных подразделений (главного офиса, информационного центра и нового подразделения), ведет переговоры, заключает договора, несет ответственность за качество оказания услуг, предоставляемых компанией, осуществляет обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств.

Секретарь-референт осуществляет прием и распределение входящих звонков и документации, оформление исходящей документации, организацию переговоров и встреч руководителей фирмы с деловыми партнерами, консультацию клиентов, переадресацию информации и вопросов в соответствующие отделы.

Юрист осуществляет составление договоров с транспортными компаниями, турагентами, гостиницами, авиакомпаниями, представляет интересы фирмы в суде.

Инженер-программист осуществляет контроль работы всех компьютерных систем фирм, оперативный ремонт при сбоях в работе, контролирует работу во всех офисах фирмы.

Менеджер по персоналу также работает на все офисы фирмы. Осуществляет подбор персонала на соответствующие должности, организует корпоративные мероприятия для поддержания корпоративной культуры фирмы.

Исполнительный директор является руководителем операционного отдела. Руководит отделом продаж, отделом продаж авиабилетов и бухгалтерией головного офиса, также руководит работой нового подразделения.

2.5 Определение формы взаимодействия всех структурных единиц туристской фирмы: каналы передачи оперативной информации, оперативной документации, бухгалтерской и статистической отчетности, частоту передачи информации

Оперативное взаимодействие трех офисов фирмы очень важно, так как необходимо вовремя получать информацию о новых запросах, новых возможностях, подтверждения от гостиниц и транспортных компаний, мнение туристов о работе фирмы, данные о размере прибыли, качестве работы менеджеров и руководителей разных уровней.

Оперативный отдел, информационный отдел и новое подразделение подчиняются Генеральному директору.

Бухгалтер нового подразделения подчиняется начальнику подразделения, и в то же время бухгалтерские отчеты сдает бухгалтеру головного офиса.

Начальник нового подразделения должен получать все данные по своему подразделению от менеджеров. Менеджеры по направлениям предоставляют отчеты о количестве туристов, отчеты по наиболее и менее популярным направлениям, возможным желаниям туристов. Менеджеры по оформлению виз и загранпаспортов - данные по количеству оформленных виз и загранпаспортов. Менеджер по приему туристов - данные о количестве туристов, данные о турагентах, транспортных компаниях, экскурсионных бюро, программах туров.

Начальник подразделения в свою очередь передает полученные статистические данные в отдел маркетинга для проведения исследований и изучения спроса и предложения на рынке туруслуг. Бухгалтерская отчетность сдается каждый месяц. Статистические данные от менеджеров сдаются в отдел маркетинга и предоставляются директорам каждый месяц. Данные передаются в форме отчетов по электронной почте.

3. Разработка нормативных документов

3.1 Положение о деятельности подразделения (отдела)

Положение об отделе продаж

1. Общие положения

1.1. Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением службы маркетинга и подчиняется начальнику отдела продаж.

1.2. Деятельность отдела продаж направлена на проведение эффективных стратегий деловой активности в целях сбыта продукции, формирование структуры постоянных контрагентов (покупателей и представительств).

1.3. Финансирование отдела продаж проводится в рамках бюджета средств выделенного на отдел продаж.

2. Задачи.

2.1. Организация сбыта продукции компании.

2.2. Обеспечение 100%-ого выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

2.3. Организация деловых контактов с потенциальными покупателями.

2.4. Формирование и управление сетью торговых представительств в регионах.

3. Структура.

3.1. Структуру и штаты отдела утверждает Директор компании в соответствии с рекомендациями Директора по маркетингу и управляющего отдела продаж, с учетом особенностей и объемов работ.

3.2. В состав отдела могут входить группы торговых агентов, специализирующихся по отдельным регионам или видам продукции.

4. Функции.

4.1. Осуществление деловой активности на рынке продуктовых продаж в соответствии с маркетинговыми стратегиями компании.

4.2. Организовывать деловые контакты в интересах сбыта продукции компании.

4.3. Оформление и заключение договоров на сбыт готовой продукции.

4.4. Изучение перспективного и текущего спроса на продукцию компании и требований к ее качеству, особенностей организации рекламной компании в регионе, участие в планировании и формировании ассортимента выпускаемой продукции компании.

4.5. Разработка планов реализации готовой продукции.

4.6. Предъявление через юридическую группу претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции компании за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

4.7. Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию.

4.8. Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.

4.9. Составление отчетности по отгрузке продукции.

4.10. Сбор информации о рынках перспективных продаж, потенциальных покупателях и структуре дистрибьюции.

5. Отношения отдела продаж с другими подразделениями компании.

5.1. С производственным отделом

Получает:

1. Сведения о предстоящем снятии с производства устаревших изделий, сведения о новых изделиях, планируемых сроках освоения и объемах выпуска новых изделий.

2. Сведения о планах и отгрузке готовой продукции на склады.

3. Информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления; акты на сдачу готовой продукции.

Представляет:

1. Информацию о поступивших рекламациях на продукцию.

2. Задание на изготовление изделий в соответствии с номенклатурой и объемом.

5.2. С финансовым отделом:

Получает:

1. Сведения о платежеспособности отдельных заказчиков.

2. Сведения о поступивших аккредитивах, платежах за отгруженные группы товаров.

3. Извещения об изменении банковских санкций к покупателям.

Представляет:

1. Сведения о проданных партиях готовой продукции, условиях их оплаты.

2. Сведения о партиях готовой продукции выставленных на консигнацию.

3. План финансовых поступлений.

5.3. С отделом маркетинга:

Получает:

1. Планы и задания по сбыту продукции.

2. Рекомендации по организационным, вербальным и рекламным схемам деловых контактов с клиентами.

3. Задания на подбор торговых представителей в регионах.

4. Сведения о запасах готовой продукции на складах.

Представляет:

1. Предложения по корректировке планов и заданий, исходя из уровня спроса и показателей интенсивности сбыта.

2. Отчеты о результатах маркетинговых мероприятий.

3. Сведения о сумме и структуре номенклатуры продаж, перспективном ассортименте новой продукции и продуктов имитации, методов дистрибьюции, уровне и структуре конкурентных предложений.

4. Сведения о характере спроса и тенденциях его изменения.

5. Задания по товародвижению в соответствии с договорами.

5.4. С отделом рекламы:

Получает:

1. Сведения о характере рекламной стратегии в отношении торговых марок продукции компании.

2. Наборы рекламных проспектов и памятных сувениров для организации деловых контактов.

3. Сведения о порядке рекламного обеспечения деловой активности коммивояжеров в регионе.

Представляет:

1. Предложение и замечания по разработке рекламных материалов, организации проектов документации, коррекции схем деловых контактов.

2. Сведения об эффективности рекламной стратегии по итогам деловых контактов.

3. Рекомендации по модификации признаков товарной марки, упаковки продуктов компании.

4. Рекомендации по оформлению рекламных материалов.

5. Сведения о задачах, объемах сбыта, и номенклатура продукции ориентированных на конкретный рынок.

5.5. С группой маркетинговых исследований:

Получает:

1. Сведения о перспективных рынках.

2. Схемы деловой активности в регионе по традиционным каналам сбыта.

3. Сведения об инфраструктуре сбыта на конкретных рынках, реквизитах потенциальных покупателей.

4. Схемы вербального поведения в ходе деловых контактов.

5. Информацию о реквизитах потенциальных покупателей, особенностях инфраструктуры сбыта, структуре агентов в регионе.

6. Сведения о структуре предложений по аналоговым видам продукции.

Представляет:

1. Сведения о необходимой информации по маршруту сбыта, инфраструктуру конкретных рынков.

2. Сведения о реквизитах потенциальных покупателей, структуре сбыта, объемов реализованной продукции.

3. Сведения о подборе торговых представителей на рынках.

4. Сведения о схемах деловой активности в конкретных регионах.

5. Сведения о характере, особенностях и уровне спроса по каждой номенклатуре продуктов.

6. Сведения о потенциальных объемах рынка, конкурентной структуре предложений по аналоговым видам продукции.

7. Рекомендации по схемам проведения деловых контактов.

6. Права.

6.1. Запрашивать от подразделений компании сведений о наличии запасов готовой продукции, плановых объёмов выпуска по срокам и объемам в соответствии с номенклатурой производства.

6.2. Контролировать соответствие планам продаж стандарты выпуска продукции по качеству и ассортименту.

6.3. Резервировать необходимый объем продукции в соответствии с гарантированными сроками и обязательствами продаж.

6.3. Представлять руководству предложение о наложении взысканий на персонал допустивших нарушения установленных требований.

6.4. Заменять бракованные образцы и партии товаров в соответствии с предложениями о компенсационных мерах по взысканию ущерба.

6.5. Вносить предложения о способах сбыта нереализованных объемов продукции.

6.6. Представлять в юридическую группу компании материалы для предъявления претензий к покупателям за нарушения обязательств по договорам.

6.7. Представлять компанию в ходе деловых контактов, вести соответствующую переписку.

6.8. Указания отдела в пределах функций предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями компании. 

7. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет менеджер отдела.

7.2. Степени ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

3.2 Должностной инструкции одного из работников подразделения (отдела)

Должностная инструкция оператора по бронированию

I. Общие положения

1. Оператор по бронированию относится к категории технических исполнителей.

2. На должность оператора по бронированию назначается лицо, имеющее: (высшее; среднее), профессиональное образование, дополнительную подготовку по туристской деятельности, (без предъявления требований к стажу; стаж работы не менее 1 года (2 лет, 3 лет, др.).

3. Оператор по бронированию должен знать:

3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

3.2. Географию стран мира.

3.3. Порядок оформления договоров и заключения контрактов по реализации туров.

3.4. Правила бронирования билетов и услуг.

3.5. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.

3.6. Основы туристского права.

3.7. Иностранный язык.

3.8. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).

3.9. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.10. Методики составления отчетности.

4. Назначение на должность оператора по бронированию и освобождение от должности производится приказом руководителя организации.

5. Оператор по бронированию подчиняется непосредственно менеджеру по туризму, иному должностному лицу.

II. Должностные обязанности

Оператор по бронированию:

1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

2. Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества.

3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

5.Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и турагентствами.

6. Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.

7. Оформляет необходимые туристические документы.

III. Права

Оператор по бронированию имеет право:

1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

2.Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Оператор по бронированию несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Заключение

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.