Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Особенности западноевропейского стиля управления
Особенности западноевропейского стиля управления
Западноевропейский стиль управления на примере "Трайбахер хемише веерке". Проблемы управления, особенности децентрализованной структуры. Реорганизация, руководящие принципы. Процесс принятия решений в западноевропейских, японских и американских фирмах.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.05.2012 |
| Размер файла | 46,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Западноевропейский стиль управления на примере "Трайбахер хемише веерке"
- Проблемы управления
- Децентрализованная структура управления
- Реорганизация
- Руководящие принципы
- Особенности процесса принятия решений в западноевропейских, японских и американских фирмах
Введение
Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей, формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях. Наиболее степени особенности управления современными компаниями определяются историческими условиями их формирования и развития, и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.
Сравнительная характеристика организации управления в западноевропейских, американских и японских фирмах
Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил, произведенную большинством западноевропейских компаний, реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко-диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.
Однако, наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские компании имеют в организации управления свои особенности, которые исходят, прежде всего, из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Производственные отделения американских компаний распределяют заказы между предприятиями, осуществляют материально-техническое снабжение, следят за выполнением планов выпуска продукции, контролируют выполнение таких функций, как планирование, управление качеством, обеспечение кадрами и др.
В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения являются координаторами деятельности входящих в них дочерних компаний, которые выступают как центры прибыли, так и центры ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции и др. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, ведут самостоятельные балансы.
Наличие в составе большинства германских концернов большого количества юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающего единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.
Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается разнообразием, и практически каждая, имеет свои отличительные особенности.
стиль управление децентрализованный западноевропейский
Западноевропейский стиль управления на примере "Трайбахер хемише веерке"
В качестве примера организационной структуры западноевропейских компаний можно привести австрийскую компанию "Трайбахер хемише веерке", одного из ведущих производителей ферросплавов и абразивов в Западной Европе. Руководство данного предприятия состоит из двух членов правления - технического и коммерческого директоров. Для консультирования руководства существуют три штабных органа: по проблемам планирования; по общим проблемам маркетинга и проблемам, связанным с заграничными филиалами и иностранными представителями; по охране окружающей среды. Все основные функции выполняют "центры прибыли" (всего их восемь). Например, "центр прибыли по ферросплавам" имеет своих технического и коммерческого руководителей. Технический руководитель занимается производством. Коммерческое руководство, опираясь на поддержку технического руководства, приобретает сырье и занимается сбытом. Наряду с "центром прибыли " на предприятии существуют еще ряд отделов, занимающихся общими вопросами. К их числу относятся финансы и бухгалтерия, отдел централизованных закупок. Есть также отдел исследований и разработок, транспортный отдел, юридический отдел и отдел кадров.
Отдельно взятые "центры прибыли" в данной системе работают достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения рынка. К советам высшего руководства они обращаются только в особых случаях. Но необходимо всегда помнить, что система "центров прибыли" может хорошо функционировать лишь при обеспечении постоянным потоком информации от всех "центров прибыли" к руководству и обратно.
Особенности организации управленческого процесса в американских фирмах на примере "Дженерал моторс".
В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупных компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разработанных в рамках международных экономических организаций. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.
Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур, как результат усиления процесса поглощения и слияний. Это привело к тому, что только в первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.2. История становления и роста
История становления и роста монополии "Дженерал моторс" - это история поглощения других компаний, централизация капитала в руках ее владельцев. Так действовало руководство корпорации в США, в разное время скупив прежде самостоятельные компании "Шевроле", "Юнайтед моторс", "Фишер боди", "Бендикс авиэйшн", "Делко авиэйшн" и др. Таким же образом появились и многие подконтрольные зарубежные предприятия - в 1929г. была приобретена в Германии (на 80% капитала) компания "Адам Опель АТ". В 1971 г. было скуплено 34% акций японской автомобильной компании "Исудзу моторс". В 1979 г. "Дженерал моторс" перекупила у находившейся на грани банкротства фирмы "Крайслер" 74,4% акций ее предприятия в Колумбии, а также сборочные предприятия "Крайслер" в Венесуэле. Крупнейшей дочерней компанией "Дженерал моторс" является "Дженерал моторс оф Канада", вторая по величине корпорация в экономике Канады. Значительны размеры и подконтрольной "Воксхолл" в Англии. "Дженерал моторс Холденс" в Австралии и "Дженерал моторс ду Бразил" в Бразилии, находятся в списке 500 крупнейших компаний мира. Полностью принадлежащая "Дженерал моторс" дочерняя компания "Дженерал моторс аксептанс корпорейшн" ведает всеми операциями в финансовой сфере. Принадлежащая ей "Моторс иншурэнс корпорейшн" специализирована на разнообразных видах страхования - финансовых сделок "Дженерал моторс", продаваемых автомобилей.
Проблемы управления
В перестройке системы управления фирмы "Дженерал моторс", как в капле воды, отразились главные направления поисков эффективных управленческих решений, соответствующих сегодняшним требованиям хозяйствования. В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 80-х годов акцент перемешается в сторону радикального изменения организации управления. Для "Дженерал моторс", как и для многих других американских фирм, наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от бесчисленных заседаний, согласовании, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание "корпорации будущего", по словам главы компании Р. Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку нынешние управленческие структуры абсолютно бессистемны. Стремительное развитие многих корпораций (к которым Н.Р. Смит относит и "Дженерал моторс") привело к тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только "своим" ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии - к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих империй. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла сломать эти "крепостные валы". Вместо этого каждая служба обзавелась компьютерами и стала ревностно оберегать собственные программное обеспечение и данные. В настоящее время в "Дженерал моторс" работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. - "белые воротнички" (это только в североамериканских автомобильных подразделениях). Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство "Дженерал моторс" обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности "Маккинси". Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы "Шевроле - Понтиак - Кэнада" выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину. Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления. (Р. Смит отмечает, что подавить открытый бунт было бы легче.) Пассивное сопротивление - результат того, что в психологии получило название "благоприобретенной беспомощности". Специалист или группа так долго приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять самостоятельного решения, когда в этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, оживить "замороженную середину" (среднее звено) - в этом руководство фирмы видело смысл и основную задачу реорганизации.
Децентрализованная структура управления
Вскоре после первой мировой войны фирма "Дженерал Моторс" осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, "Дженерал Моторс" стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.
Реорганизация
Перестройка организационной структуры "Дженерал моторс" началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов. В 1984г. началась реорганизация основного для "Дженерал моторс" производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений. В "Дженерал моторс" приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде.
Пять автомобильных отделений корпорации ("Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак") были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию (в их состав вошли инженерные центры), по производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения "Шевроле" и "Понтиак", к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций "Дженерал моторс" в Канаде; вторую - "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак". Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов (отделение "Фишер боди") и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей ("Шевроле", "Понтиак" и т.д.) фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации. После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус "центров прибыли". При этом функциональные службы на уровне штабквартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп. Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в "Дженерал моторс" форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Ясно, что такой порядок не только не стимулировал снижение, но, наоборот, поощрял увеличение издержек производства. В свою очередь, автомобильные отделения, не поступаясь своей прибылью, отгружали дилерам автомобили по более высокой цене. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы. Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота должны выразиться в 30 % - ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль. Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура "Шевроле - Понтиак - Кэнада" в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, "Бьюик - Олдсмобил - Кадиллак", управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках "независимой хозяйственной единицы", которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций. Реорганизация "Дженерал моторс" предусматривает также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических "команд", одно из основных назначений которых - изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривается также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений - "Электроник дейта системз", "Хьюз эйркрафт" (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных "Дженерал моторс" в 1984-1985гг., и "Сатурн" - в старые автомобильные отделения (супергруппы).
Руководящие принципы
Их можно представить следующей группой тезисов:
1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.
2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.
3. "Дженерал моторс" - это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.
4. Торговые агенты, потребители и все работники - это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.
5. Всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах - является главной составляющей успеха.
6. Брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике.
7. Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.
8. Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.
9. Достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей.
10. Действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.
11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.
Япония
Одной из самых важных особенностей японской системы управления является система пожизненного найма, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев.
Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и работники и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Не все фирмы могут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Суть этой системы заключается в том, что фирма нанимает работников один раз в год, когда молодежь заканчивает учебные заведения (средние или высшие). Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет, (кроме немногих высших управляющих). Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение - это суровое наказание, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти на второразрядную фирму, где более низкая зарплата и слабая гарантия занятости.
Система пожизненного найма является следствием уникальной социальной и экономической структуры Японии и неповторима в условиях большинства стран.
Японские компании наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Материнская компания и ее высшее руководство стало более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом "сверху вниз". Происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейших технологий своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские крупные компании (ТНК) обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.
Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" и другие используют японский стиль и опыт управления. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки.
Для многих стран мира японская организация управления становится эталоном. Накопленный Японией управленческий опыт изучается специалистами многих стран.
Источники свидетельствуют, что в используемых в Японии методах организации эффективной, целенаправленной деятельности тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы.
Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они большое значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что эффективный японский стиль управления основан на принятии групповых решений и является наиболее известной характерной чертой японских организаций. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. Добиваться единого мнения при принятии решений - это все ровно, что принимать решение "о производстве верблюдов, когда нужны лошади".
Принятие решений на основе общего согласия показали, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.
Особенности процесса принятия решений в западноевропейских, японских и американских фирмах
Западноевропейский метод группового принятия решений представляет собой стандартизированный процесс. Как правило, небольшая группа, не более, чем из 8-10 человек, обсуждает проблему и предлагает варианты решений. В этом процессе у группы может быть один или более лидеров, которые умеют хорошо регулировать взаимоотношения людей с тем, чтобы даже серьезные разногласия можно было решать конструктивно. Считается, что группа пришла к единодушному согласию в том случае, когда она одобряет одно решение; однако каждый член группы может высказаться следующим образом:
я надеюсь, что вы понимаете мою точку зрения;
я надеюсь, что я понимаю вашу точку зрения;
независимо от того, нравится или не нравится мне это решение, я буду его поддерживать, потому что мы к нему пришли в результате честной и открытой дискуссия [45].
Некоторые компании официально приняли групповой метод принятия решений во всех своих подразделениях, считая, что он во многих случаях имеет преимущество перед индивидуальным, но все же большинство компаний его не применяют. Однако то, что наблюдается в японской организации, представляет собой нечто намного более тонкое и намного более важное, чем групповой метод.
Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процесса, пли других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнения всех, и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.
Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем существо самого решения, поскольку, как правило, есть 5-6 вариантов, в равной степени приемлемых.
Японские специалисты считают, что важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы в какой степени они готовы его поддерживать. Можно провалить самые "лучшие" решения, точно также как и "самое плохое" решение заставить прекрасно действовать; чрезмерное однообразие суждений может привести к нежизнеспособности и застою организации.
Американские управляющие любят упрекать японцев в том, что они медлительны в решениях проблем. Они часто говорят: "Если вы едете в Японию и намерены заключить или приостановить какую-то сделку в течение двух дней, рассчитывайте на две недели и то, если вам повезет. Для принятия решения японцам требуется вечность". Это действительно так, но японские предприниматели, у которых есть опыт деловых отношений с США, говорят: "Американцы подписывают контракт или принимают решения без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его - на это им требуется вечность".
Японская система принятия решений представляет собой достаточно громоздкий процесс. Он происходит в рамках общего согласия с определенной системой ценностей и убеждений. Это составляет основу для общих посылок теорий принятия решений, которые позволяют вовлекать значительное число людей в принятие каждого решения. Если, как это имеет место в западноевропейских промышленных организациях, у каждого из участников процесса принятия решений окажутся разные точки зрения на цели и процедуры, то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы же обсуждают только пригодность конкретного решения, направленного на достижение уже согласованных ценностей, поэтому в процессе принятия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение будет эффективным. Процесс согласования в западноевропейском стиле, как правило, требует выработки основных целей и ценностей, и поэтому группы, принимающие решения - немногочисленны.
Другой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность. В США существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать. Американцы считают, что и другие должны поступать точно так. Вернувшись из Японии, многие американские бизнесмены, у которых не удались или сорвались дела, жалуются: " Если бы они только мне сказали, кто именно отвечает за этот вопрос, мы бы могли договориться" Дело в том, что в Японии не отдельное лицо несет ответственность за какую-то определенную область деятельности, а группа работников берет на себя ответственность за решение задач организации. Если этим методом пользоваться правильно, то он приводит к действительному групповому процессу принятия решений и решению проблем.
Японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:
участие различных звеньев управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений как с руководителями, так и с персоналом соответствующих подразделений;
соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет;
постоянное совершенствование процесса управления фирмой.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристика и направления деятельности, организационно-правовая структура предприятия. Управленческий процесс и ресурсы. Процесс принятия и реализации решений. Организационная культура предприятия, особенности и оценка стиля управления на нем.
отчет по практике [42,7 K], добавлен 15.06.2015Американский стиль управления. Стратегия и управление производством в американских фирмах. Японский стиль управления. Особенности принципов стратегии производства. Сравнительный анализ американкой и японской стратегии.
реферат [52,3 K], добавлен 28.03.2007Принятие решений как основное связующее звено управления, требования к нему, этапы подготовки, принятия и организации выполнения. Принципы и методы управления персоналом в автоцентре "Плутон", психологические особенности принятия решений в данной сфере.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 23.07.2011Американский стиль корпоративного управления, стратегия и управление производством в американских фирмах. Особенности принципов стратегии производства в японском стиле управления. Обеспечение компетентности персонала и развитость индустрии менеджмента.
курсовая работа [51,7 K], добавлен 18.03.2013Три подхода в исследовании стиля управления. Ситуационная модель руководства Фидлера. Теория "путь-цель" Митчела и Хауса. Использование ситуативного стиля управления. Психологические особенности руководителя, предпочитающего ситуативный стиль управления.
контрольная работа [835,5 K], добавлен 18.01.2010Сущность менеджмента и его эволюция. Элементы и уровни процесса управления. Основные школы управления. Взаимосвязь внешней и внутренней среды, принципы и методы управления, особенности управления персоналом и процесс принятия управленческих решений.
курс лекций [327,0 K], добавлен 12.04.2013Процесс принятия решений как центральный пункт теории управления. Особенности моделирования, стадии процесса формулирования управленческих решений, типы используемых моделей и некоторые широко применяемые методы принятия решений в рамках науки управления.
контрольная работа [114,2 K], добавлен 21.02.2011Сущность и характерные особенности управленческих решений. Социально-психологический фактор при их принятии и подготовке. Исследование особенностей влияния личностных характеристик и стиля управления руководителя на примере Управления Россельхознадзора.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 20.04.2012Теоретические подходы к стилям управления и процессу принятия управленческого решения. Классификация, характеристика стилей руководства. Исследование стиля управления руководителя, взаимосвязь стиля управления с процессом принятия управленческого решения.
курсовая работа [73,6 K], добавлен 21.10.2008Основные методы делового управления в корпорациях Японии, анализ формирования деловой культуры. Основные особенности формирования организационной и корпоративной культуры в американских фирмах, необходимость внедрения корпоративной этики в бизнесе.
реферат [29,0 K], добавлен 07.02.2010
