Реализация функций менеджмента и связующих процессов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные принципы менеджмента

1.1 Главные функции управления

1.2 Организация и планирование

1.3Мотивация

1.4 Контроль и учёт

2. Реализация функций менеджмента на примере структурного подразделения компании ООО «МАРС» ресторана «Кабинетъ».

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Функции управления

2.2.1 Планирование на производстве

2.2.2 Анализ организационного процесса на предприятии

2.2.3 Мотивация

2.2.4 Контроль

2.3Связующие процессы

2.3.1 Коммуникация на производстве

2.3.2 Модели и методы принятия решений

Заключение

Список используемых источников

Приложение 1

Введение

Данная курсовая работа основывается на анализе Структурного подразделения компании ООО «МАРС» ресторана «Кабинетъ».

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и связующих процессов на предприятии.

Основная задача курсовой работы состоит в выявлении положительных сторон управленческого процесса, а также в возможном совершенствовании реализации менеджмента и его связующих процессов на примере данной организации.

1. Основные принципы менеджмента

1.1 Главные функции управления

Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг, выделенный недавно в самостоятельную функцию управления (рис.1)

РИС.1.

Существует и более детализированная классификация функций управления. Действительно, можно выделить как самостоятельные многие производственные функции, такие, как бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции, распорядительство (командование), руководство, коммуникация, исследование, оценка, принятие управленческого решения, представительство, ведение переговоров, заключение сделок. Любая классификация не является абсолютной, всегда в ней могут существовать смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы. Рассматриваемая классификация управленческих функций является наиболее общей и отражает важнейшие этапы организации управленческого процесса.

Основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:

1) анализа состояния системы, контроля ее основных параметров, количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления;

2) определения состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.

Весьма просто эта задача решается в системах автоматического регулирования и управления, когда датчики четко фиксируют малейшие отклонения от заданных параметров и с помощью обратной связи передают информацию управляющим органам. Но как сложны эти процессы, если элементами системы управления являются не послушные воле человека машины, а сами люди!

1.2 Организация и планирование

Планирование является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.

Наиболее ответственной задачей планирования является прогнозирование. Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций.

Прогнозирование является важнейшим инструментом принятия стратегических управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (их часто называют ориентирами) и количественных (заданий). Основная задача стратегического планирования -- определение путей и методов достижения поставленных целей.

Другой составляющей научного планирования является моделирование состояния управляемой системы, которое служит своеобразным аналогом эксперимента в естественных науках. Основной задачей научного программирования в планировании является разработка алгоритма реализации функций управляемой системы.

Планирование на современном предприятии осуществляется, в несколько этапов:

1-й этап -- определить рыночный спрос на продукцию, т.е. включаются механизмы маркетинга, системы прогнозирования спроса и изготовления продукции на основе этого прогноза. Какова ситуация во внешней конкурентной среде, на какой товар есть спрос, каковы ожидания потребителей?

2-й этап -- провести тщательный анализ номенклатуры выпускаемых предприятием изделий, внести необходимые корректировки в номенклатурный план, определить готовность производства к освоению новых изделий. Вновь ориентация на спрос.

3-й этап -- принять решения об освоении новых или усовершенствовании старых задач и программ, привести в соответствие с рыночным спросом объем производства и график выпуска изделий, т.е. опять используются данные маркетинга.

В результате планирования определяются задачи, которые нужно решать для наиболее эффективного функционирования предприятия, ориентированного на сбыт, на потребителя.

Основой любого вида планирования, а тем более стратегического является объективный анализ состояния и возможностей организации.

Цель анализа -- выявление потенциальных возможностей, имеющихся резервов, причин неудач.

Судьба реализации долгосрочного планирования и прогнозирования находится в руках специалистов оперативного управления и контроля, которые осуществляют непрерывную коррекцию и выдают информацию об отклонениях фактического производства от плановых показателей.

В последнее время, дополнительно к традиционным плановым документам стал разрабатываться бизнес-план.

Бизнес-план открывается краткой характеристикой производственно-экономической деятельности фирмы, описывает ее возможности, актуальность и качество выпускаемой продукции, ранжирует основные цели по степени их важности, ее научный и финансовый потенциал, совместную деятельность с партнерами и т.п.

Термин "организация" имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова -- некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология.

Не меньшую роль для успешной деятельности организации играет и наличие устойчивых связей между членами коллектива, общих для всех правил и культуры поведения. Успех функционирования организации зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д.

В мировой экономике и науке управления весьма велик диапазон взглядов и образцов организации деятельности коллективов и предприятий (вплоть до государства в целом).

Сегодня владелец собственности, будь это один хозяин или группа лиц, при реализации принципиальных, стратегических планов обязан считаться с интересами коллектива своего предприятия и обеспечивать такую организацию работ, которая отвечала бы правовым положениям, действующим в стране, решениям профсоюзов или других общественных организаций. Участие коллектива в организации управления принимает самые различные формы (концепция "народного капитализма", при которой каждый работник является акционером предприятия и все его члены имеют общие интересы; шведская идея "участия в собственности", когда часть прибыли компании переводится в фонды, подконтрольные профсоюзным организациям; японский метод перевода части акционерного капитала в пенсионный фонд, принадлежащий рабочим, и т.д.). Современная концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений, а коллегиальный стиль управления дает предприятию значительные преимущества.

Член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели предприятия и контролировать методы реализации этих целей.

Но Современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун.

1.3 Мотивация

Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде. Эту зависимость эффективности труда (Е) от перечисленных факторов можно выразить следующей функцией:

Е = f(C V S)

где С -- цель деятельности личности, важность и значимость достижения поставленной задачи;

V -- вероятность достижения цели;

S -- ожидаемое вознаграждение при достижении цели.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

1.4 Контроль и учёт

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Процесс контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе

Первый этап процесса контроля: установите стандарты - выработайте показатели результативности.

Второй этап процесса контроля: сравните достигнутые результаты со стандартами - установите масштаб отклонений, используйте принцип исключения, измерьте результаты, эффективно информируйте о стандартах и результатах.

Третий этап процесса контроля: выбрать подходящую линию поведения - ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

2. Реализация функций менеджмента на примере структурного подразделения компании ООО «МАРС» ресторана «Кабинетъ»

2.1 Характеристика предприятия

На современном рынке услуг общественного питания, рестораны занимают определённое место. Несмотря на экономическую обстановку в регионах страны, а именно снижение деловой активности в результате кризиса, ресторанный бизнес является наиболее предпочтительным, но и гораздо более затратным нежели предприятия ориентированные на быстрые виды обслуживания в общественном питании.

К примеру, занимаемая доля рынка ресторанного бизнеса в сфере общественного питания практически не уступает заведениям специализирующихся на быстром обслуживании, см. рис 2

РИС.2.

Ресторан «Кабинет» на сегодняшний день существует в сфере ресторанного бизнеса чуть больше года. Но несмотря на столь короткий срок успел крепко утвердиться в сфере общественного питания и на данный момент, является стабильно и динамично развивающимся рестораном.

Ресторан расположен в центре города по улице Мира 19 ст. 1. Удачное месторасположения обеспечивает предприятию достаточно хорошую проходимость в вечернее время суток.

Окружённое офисными зданиями, ресторан не испытывает недостатка в клиентах и в дневное время суток.

Общая площадь ресторана составляет примерно 180 кв. м.;

Количество посадочных мест варьируется от 70 до 90 человек.

Среднее количество посетителей в будние дни составляет 60 человек.

Среднее количество посетителей в выходные и праздничные равно 50 человек.

Фактический средний чек равен 850 руб.;

Количество людей работающих на предприятии составляет 30 человек.

2.2 Функции управления

2.2.1 Планирование на производстве

Процесс планирования, является одним из наиболее важных функций менеджмента, он заключает в себе «компас», который помогает не заблудиться в дебрях рыночной экономики.

По моим личным наблюдениям, процесс планирования на предприятии где я работаю, состоит из следующих ключевых аспектов, которые можно показать в виде алгоритма, который также в свою очередь является наглядным примером реализаций функций менеджмента:

1) Производиться анализ хозяйственной деятельности организации: выявляются минусы и плюсы, оценивается эффективность обслуживающего персонала, оценивается качество выпускаемой продукции, а также спрос на данную продукцию;

2) Разрабатывается стратегия по общехозяйственной деятельности, например: минимизация издержек, увеличение скорости и качества обслуживания, разрабатываются различного рода акции, призванные к привлечению посетителей и их покупательного спроса, например недавно, было введено «детское меню», которое отличалось от существующего, тем что подача блюд была выполнена в виде сказочных персонажей.

3) Далее на предприятии каждую неделю проводиться планёрка, на которой директор ориентирует персонал на поставленные цели и задачи, на ней каждый из сотрудников может высказать своё недовольство или замечания по поводу организации труда и его улучшению.

4) И наконец, реализация поставленных задач: контроль со стороны менеджеров за соблюдением организационного порядка, стимулирования сотрудников организации (поощрение, премирование), наказание(штрафные санкции).

Но на мой взгляд, данный процесс планирования слишком субъективен. Управленческий персонал слишком заостряет внимание на регулировании внутренней среды и не достаточно уделяет внимания внешней. Ища причину в нестабильности выручки, менеджер ресторана, не желая осознать изменчивую природу рыночных отношений в силу своей не компетентности, пытается узреть корень всех проблем в несовершенстве производственного процесса. Но даже после того как его едва ли рациональные попытки реформирования технологического процесса не увенчались успехом, он всё же не утруждает себя в детальном анализе своих действий.

По моему глубокому убеждению, планирования на предприятии, должно совмещать в себе достаточно объективное понимание всех механизмов управленческого процесса. Анализ деятельности организации, опирающийся только на внутриорганизационные процессы, не может быть достаточно полным, а самое главное объективным, без учёта внешних факторов рыночной экономики.

Но хотя недавно было принято решение о сокращении персонала с целью минимизации расходов на персонал. Так как летом объём посетителей в ресторанах значительно падает, люди предпочитают находиться на свежем воздухе, а значит станут отдавать предпочтение летним верандам, пристроенным к предприятиям в связи с эти в ресторане было произведено сокращение, в результате которого было уволено 2 повара и 2 официанта. Тем самым были предупреждены возможные издержки на заработную плату.

2.2.2 Анализ организационного процесса на предприятии

Итак, на предприятии работает 30 человек. Их деятельность и полномочия довольно разнообразны.

Схему организационной структуры ресторана, можно видеть на рис. 3, из неё можно сделать вывод, что взаимодействие между персоналом достаточно велико. Информационные потоки достаточно активны и передача информации незамедлительна.

(Рис. 3)Схема организационной структуры ресторана «Кабинетъ»

При такой структуре при руководителе организации создается одна или несколько ячеек или отдельных исполнителей, соответствующих определенной функции управления. Такая ячейка, представляющая собой как бы производственный штаб, состоит из специалистов, компетентных в области определенной функции. Они играют роль помощников и консультантов руководителя, контролируя выполнение подразделениями организации данной функции подготавливая для руководителя планы и решения в своей области.

Исходя из личного опыта, могу сделать вывод, что организация труда на предприятии сбалансирована и с координирована таким образом, чтобы как можно эффективнее осуществлялась деятельность всей организации в целом.

Весь смысл процесса организации заключается в одном слове - синергия. Все сотрудники ресторана достаточно чётко осознают главную цель деятельности всего предприятия и соответственно каждого рабочего в целом. Этой целью является максимальное получение прибыли. Осознанность общей цели деятельности организации приводит к скординированности всех субъектов предприятия, к их взаимному обоюдному сотрудничеству, которое по закону синергии рождает новое более качественное свойство организационного потенциала.

Высоко квалифицированные сотрудники ресторана, имеют достаточно продолжительный стаж работы по занимаемой ими должности, доказательством чего является слаженность всего коллектива, т.к. каждый в свою очередь понимает и достаточно чётко осознаёт свои должностные обязанности.

Хотелось бы заметит и тот факт, что организация рабочих мест также не маловажный фактор, которому в ресторане уделяют большое значение. К примеру недавно по просьбе поваров холодного цеха, была снесена стенка, которая существенно затрудняла проход к моечной раковине, что в свою очередь нарушало деятельность поваров во время заказов. Таким образом, я на достаточно ярком примере смог увидеть и проанализировать осуществление организационных процессов внутри ресторана.

Также на предприятии закуплено новейшее оборудование для производства мороженного. Данный фактор позволит расширить ассортимент десертов, существенно сэкономить на покупке готовых продуктов по розничной цене и в то же время улучшить качество выпускаемого сырья, а так же исключить зависимость предприятия от поставщиков.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что технологический и организационный процессы на предприятии в достаточной мере скоординированы, что благоприятно сказывается на функционировании всего предприятия в целом и способствует его развитию.

2.2.3 Мотивация

Мотивация - это движущая сила любого предприятия и человека в частности.

Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел писали: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных»

Мотивы, у каждого рабочего как у социального субъекта, живущего в современном мире они свои. Конечно же, для большинства людей нашего времени, основным и самым значимым мотивом своего профессионального труда, является получение заработной платы. Но помимо основного мотива, на мой взгляд имеются ещё ряд второстепенных по значимости, но не менее важных мотивов.

Задача менеджера является как можно определеннее и точнее распознать мотивы каждого работника, а иногда и помочь ему их сформулировать.

В ресторане «Кабинетъ» месяц назад был введён новый порядок начисления заработной платы, который совмещает в себе почасовой оклад плюс определённый процент от выручки предприятия. Начисление процентов зависит от коэффициента полезности работника, который и определяет процент прибавки к основной заработной плате. Данный коэффициент определяют менеджеры (в нашем случае, это шеф повар и администратор зала) исходя из своих наблюдений.

Данная система начисления заработной платы, как я успел заметить, является главным стимулом и мотивом в деятельности сотрудников ресторана. Заметное улучшение качества труда, снижение брака по причине халатности персонала, повышения культуры и порядка на производстве, вот те основные показатели, которые свидетельствуют о правильности введённых мер.

Достаточно большим плюсом, по моему мнению, служит и тот факт, что каждое утро бухгалтер информирует персонал о полученной выручке предыдущего дня. Данный фактор является своеобразной шкалой измерения в работе всего коллектива, т.к. напрямую от выручки зависит материальное вознаграждения каждого субъекта организации.

Могу с уверенностью сказать, что менеджер производственного отдела (шеф повар), является эмпатичным руководителем. Быть эмпатичным означает быть ответственным, активным, сильным и в то же время тонким и чутким. Являясь лидером в коллективе он одновременно является и стимулирующим звеном персонала. Профессиональный пример и одновременно тонкий психолог, он знает, как и настроить персонал на плодотворный труд. Своевременная похвала и обоснованное наказание, вот то что в умелых руках создаёт авторитет и уважение к себе. С гордостью готов признать, что далеко не каждый работник какой либо организации может похвастать таким менеджером.

2.2.4 Контроль

Высоко технологичное оборудование позволяет предельно чётко структурировать продовольственную базу, что в свою очередь позволяет без затруднений ориентироваться в ассортименте товаров, и соответственно экономить время обслуживания.

Компьютерное оснащение позволяет без задержки донести до производства (кухни), заказ клиента, что в свою очередь также экономит время, а соответственно повышает уровень обслуживания.

Скрытое наблюдение позволяет выявить недобросовестных работников, и принять незамедлительные, а самое главное обоснованные меры.

Контроль за своевременной поставкой сырья лежит непосредственно на управленческом персонале предприятия. Но каждый субъект в процессе своей деятельности на предприятии, может координировать и прогнозировать количество сырья необходимое для нормального функционирования своей деятельности и предприятия в целом.

Все движения продукции на предприятия осуществляются по товарно - денежно накладной, которая в свою очередь направляется в бухгалтерию, где и проходит регистрацию.

2.3 Связующие процессы

2.3.1 Коммуникация на производстве

Ресторан, это та организация где количество молодого персонала составляет подавляющее большинство. Студенты заочники, люди ищущие временный заработок, молодые юноши и девушки ищущие первоначальный опыт в сфере обслуживания, вот зачастую те категории граждан, которые составляют основу трудовых ресурсов общественного питания.

Приведу данные статистики за 2009 год. Возрастные категории граждан задействованные в общепите, рис. 4.



РИС.4.

По данным диаграммы можно сделать вывод, что коллектив достаточно молод, и коммуникативные процессы на предприятии достаточно хорошо развиты, ведь молодые по сути оптимисты и они знают свою выгоду и стремятся к поставленным целям.

Общение на предприятии не принужденное.

Проанализировав социальную обстановку на предприятии, я сделал выводы, которые отражаются на рис. 5.

Итак, стало ясно, что отрицательных факторов в коллективе не так уж и много, но всё же они имеют место быть. Возможно, следует подробнее разобраться во взаимоотношениях, и чётко разграничить обязанности каждого работника.



РИС. 5.

2.3.2 Модели и методы принятия решений

Принятия и реализация решений осуществляются непосредственно директором. На основе его решений оформленных в письменном виде, менеджеры доводят требования до остальных сотрудников.

Но каким бы ни было решения, его всегда можно обжаловать, если оно не устраивает большинство сотрудников.

По сути решения менеджера должны адекватно восприниматься, но исходя из своих наблюдений, персонал противоречиво реагирует на попытку реформирования сложившихся организационных процессов. Данное обстоятельство, по моему мнению, может быть следствием низкого авторитета руководителя. Также наблюдается низкий уровень доверия, что в свою очередь даёт сделать выводы о не добросовестности либо о профессиональной некомпетентности руководства.

Исходя из вышеизложенного, считаю целесообразным в достижении повышения уровня менеджмента, нанять на работу высококвалифицированного управляющего, тем самым облегчив задачу директору и предоставив ему возможность заняться координацией других функций.

Заключение

В этой работе я попытался выявить и проанализировать реализацию функций менеджмента и связующих процессов на примере структурного подразделения компании ООО «МАРС» ресторана «Кабинетъ», исходя из материалов, полученных на предприятии и собственного опыта, используя теоретические знания по стратегическому менеджменту, маркетингу, статистике и финансовому анализу. Все цели работы были достигнуты.

Список используемых источников:

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -- 464 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА * М), 2001. -- 528 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

H:\Documents and Settings\Admin\Local Settings\Temp\Rar$EX00.219\Index.htm - Электронный ресурс, пример курсовой работы по менеджменту.

H:\УЧЁБА\Менеджмент\Курсак\Index.html - Электронный ресурс «Методы мотивации подчинённых».

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2006. 670 с.

Приложение 1

Анализ жизненного цикла ресторана «Кабинетъ»

функция менеджмент мотивация планирование

1. Характеристики предприятия:

Ресторан «Кабинетъ» Расположен по адресу ул. Мира 19 ст. 1. Начал свою деятельность в марте 2009г. и в настоящее время является современным, динамично развивающимся рестораном.

Данное предприятие относится к сфере общественного питания.

Ресторан оказывает следующие виды услуг:

А) Предоставление ресторанного зала для проведения банкетных вечеров, юбилеев, свадеб, и др. церемониальных, торжественных, корпоративных мероприятий;

В) Предоставление высокого уровня обслуживания;

С) Предоставление широкого ассортимента лицензированных спиртных и без алкогольных напитков;

D) Предоставление широкого ассортимента блюд, изготовленных высококвалифицированными поварами, в частности блюда приготовленные с помощью:

- Холодного цеха: закуски, салаты, напитки;

- Горячего цеха: горячи блюда, супы, горячие закуски

- Хоспера: овощи-гриль, мясо-гриль, птица-гриль и т.д.

- Кондитерского цеха: десерты.

От ресторана имеется производственная единица в виде столовой, которая расположена в офисном здании по соседству от ресторана. Таким образом, администрация ресторана старается расширять масштаб деятельности предприятия.

2. Диагностика стадий жизненного цикла предприятия.

Опыт, накопленный предприятием на стадии становления, теперь служит крепкой основой для второй стадии, стадии роста, так как главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Данная стадия характеризуется тем что, на данном этапе, разрабатываются все возможные комбинации ведения производственно-хозяйственной деятельности, которые бы позволили максимизировать прибыль, сократить затраты, твёрдо укрепиться на рынке.

Ресторан ещё слишком молод и потому, старается как можно быстрее адаптироваться к рынку, выжить в условиях жесткой конкуренции, в значительной мере пренебрегает своими принципами и подстраивается под покупателя.

Достаточно ярким примером может послужить и тот факт, что на предприятии было проведено внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизация работ.

Следует отметить большим плюсом, что довольно быстрое развития ресторана, способствует достаточно быстрому росту и уже практически переходит в стадию зрелости, которая по совей сущности является следствием достаточно мощного толчка стадии становления.

За сравнительно короткий срок, предприятие сумело добиться высокого качества блюд, низкие показатели брака и себестоимости продукции, а также в значительной мере расширить ассортимент выпускаемой продукции и услуг ( к примеру «детское меню»).

3. Рекомендации по развитию.

Проанализировав жизненные циклы предприятия, и сделав ряд выводов по организационно-управленческому плану, я сформулировал некоторые рекомендации по развитию менеджмента на основе полученных данных.

Рекомендации можно представить в виде следующей алгоритмической последовательности:

1. Нанять на работу высококвалифицированного менеджера с опытом работы в ресторанном бизнесе, тем самым сняв неуместные полномочия с директора предприятия.

2. Проводить ежемесячную аттестацию поваров и официантов на знание ассортимента товаров и услуг, а также на их профессиональные навыки и умения;

3. Проводить мероприятия направленные на повышение профессионального мастерства;

4. Ежегодно организовывать корпоративные мероприятия направленные на повышение и оздоровление трудовых межличностных взаимоотношений между персоналом.

5. Развивать инициативное мышление и участие сотрудников, направленное на улучшение и совершенствование производственного и обслуживающего процессов.

Размещено на www.allbest.ru