Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Стили и методы управления персоналом гостиничного предприятия

Введение

Индустрия гостеприимства - это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям.

Важное место в индустрии занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы, связанных с ним секторов индустрии, например питание, отдых и развлечения и др. Соответственно, гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии /1/.

Предприятия индустрии гостеприимства имеют общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А она, в свою очередь, формирует организационную структуру предприятия, определяет управленческую политику.

На современном этапе индустрия гостеприимства развивается стремительными темпами, стараясь удовлетворить все возрастающие потребности населения и, конечно, получить прибыль. С этой целью на предприятиях гостиничного хозяйства создаются новые и совершенствуются старые предоставляемые услуги /2/.

Актуальность темы данного исследования подтверждается необходимостью изучения управления персоналом предприятия гостиничного хозяйства, с целью достижения оптимальных результатов в работе с предоставлением качественных гостиничных услуг населению.

Цель данной курсовой работы - анализ управления персоналом гостиничного предприятия «Саппоро» города Хабаровска и разработка мероприятий по их совершенствованию.

Реализация данной цели осуществляется через решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы управления персоналом гостиничном бизнесе;

- проанализировать управление персоналом на примере мини-отеля «Саппоро»;

- выработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом в гостинице «Саппоро»;

- выявить результативность от предложенных мероприятий.

Для написания данной курсовой работы использовались следующие методы исследования:

- наблюдательный;

- аналитический.

Для проведения исследований и анализа были использованы накопленные во время прохождения производственной практики материалы, научная и публицистическая литература, а также публикационные статьи Интернет-сайтов.

1. Теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и стилях работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал.

Управление человеческими ресурсами предполагает, что люди - достояние организации, ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто термин менеджмент человеческих ресурсов трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются подходы:

- отношение к труду как к источнику доходов организации;

- создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

- активная социальная политика /3/.

Цель управления человеческими ресурсами - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Управление персоналом организации - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

- формирование человеческих ресурсов организаций;

- подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;

- одновременный подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

- анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

- анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

- создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

Все это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это означает, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной лестнице быстрее, чем другие.

Подход с позиций управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления управления персоналом. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п. За реализацию политики управления персоналом отвечает служба кадров организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах с рыночной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом, особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Выделяют несколько функциональных блоков, определяющих структуру управления персоналом:

Первый блок - определение потребности в персонале, сюда относят:

- планирование качественной потребности в персонале;

- выбор методов расчёта количественной потребности в персонале;

- планирование количественной потребности в персонале.

Второй блок - обеспечение персоналом, который состоит из:

- получения и анализа маркетинговой информации;

- разработки и использовании инструментария обеспечения потребности в персонале;

- отбора персонала.

Третий блок - развитие персонала, представлен:

- планированием развития карьеры и служебных перемещений;

- организацией и проведением обучения.

Четвертый блок - использование персонала, в который входят:

- определение результатов и содержания труда на рабочих местах;

- производственная социализация;

- введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;

- упорядочение рабочих мест;

- обеспечение безопасности труда;

- высвобождение персонала.

К пятому блоку в структуре управления персоналом - мотивации результатов труда и поведения персонала причисляют:

- управление содержание и процессом мотивации труда;

- управление конфликтами;

- использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале);

- использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

Шестой блок - правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, сюда относят:

- правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

- учёт и статистика персонала;

- информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;

- разработка кадровой политики.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ, рассчитанная на длительный срок. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено /4/.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Свои задачи служба управления персоналом может выполнять через:

- консультирование линейных руководителей;

- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней /5/.

1.2 Методы и стили руководства в гостиничном бизнесе

управление стиль персонал гостиница

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников.

При решении той или иной задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

В практике управления персоналом гостиницы одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг друга, ведь их направленность одно и та же - на людей. Выделяют следующие методы управления: экономические, организационно - административные, социально - психологические.

Экономические методы управления. Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить руководство и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой деятельности.

Организационно-административные методы. Они базируются на прямых директивных указаниях. Основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - административных методов управления состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно - административных и экономических методов.

Социально - психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально - психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи /6/.

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений руководителем и подчиненным. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей руководства получила развитие после второй мировой войны. Однако до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем:

- Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

- Сложность установления причинно - следственных связей между стилями руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия - производительности сотрудников. Однако, это не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждают руководителя к использованию определенного стиля;

- Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самого предприятия. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменчивыми. Стечением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль руководства неэффективным, а оценку его использования недостоверной.

Несмотря на эти и другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности управления персоналом /7/.

Обычно выделяют три «классических» стиля руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- попустительский (нейтральный);

- либеральный.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует выполнения. Он убежден, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными. Решения руководителя имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполнятся подчиненными, в противном случае им следует ждать санкций. Сотрудникам предоставляется лишь минимум информации об общем положении дел.

Авторитарный стиль может быть эффективен при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их на материальную систему мотивации, и, прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- строго самоконтроля;

- широкого предвидения;

- способности принятия решений;

- хороших организаторских качеств.

При этом предполагается, что подчиненные рассматриваются, как исполнители приказов, так как средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго выполняли распоряжения руководителя;

- отказывались от реализации своих прав;

- авторитарный стиль имеет свой сильные стороны - делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию.

Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития персонала, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или перегруженности руководителя.

При этом стиле руководства мотивация сотрудников существенно ограничивается тем, что руководитель отделяет себя от починенных, дает им мало интересную работу и угрозой наказания порождает у них страх.

В противоположность авторитарному стилю руководства демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их самостоятельность при решении задач. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

При демократическом стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня руководителя и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивацию сотрудников.

Эффективность использования демократического стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых задач.

Руководитель широко информирует не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При демократическом стиле руководитель не прибегает к формальной власти, он пользуется деловым авторитетом, связанным с выполнением им функций эксперта.

Использование демократического стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

- невмешательство в выполнение заданий;

- контроль по результатам.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задачи самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, тяга к творчеству и личностному росту, интерес к работе, высокая значимость мнения о них коллег.

Применение демократического стиля требует от сотрудников:

- желание брать на себя ответственность;

- готовности и способности отвечать за свои действия;

- самоконтроля.

Преимущества демократического стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников, но его использование может замедлять процесс принятия решений.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В коллективе отсутствует всякое структурирование труда, четкое разделение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок труда, регулирования отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью уклоняется от своей управленческой роли.

При попустительском стиле уровень производительности наиболее низкий, часто этот стиль сопровождается ростом фрустрации и агрессивности сотрудников. Обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным отношением к целям организации, новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющихся средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна /8/.

2 Анализ управления персоналом на примере гостиницы «Саппоро»

2.1 Общая характеристика работы гостиничного предприятия «Саппоро»

Мини-отель «Саппоро» расположен по адресу: 680000, г. Хабаровск, ул. Комсомольская, 79, e-mail: sapporo-hotel.ru.

Гостиница «Саппоро» - это современный мини-отель бизнес-класса, расположенный в историческом и деловом центре города Хабаровска, вблизи от основных достопримечательностей города, и живописной парковой зоны с видом на реку Амур. Поблизости находятся множество кафе и ресторанов, театры, современные кинотеатры и музеи.

Гостиница предлагает 20 комфортабельных номеров со всеми удобствами. Все номера оборудованы системой противопожарной сигнализации. В каждом номере предусмотрены:

- система кондиционирования воздуха;

- телевидение общероссийское и японский канал NHK;

- междугородняя, международная телефонная связь и доступ в Интернет;

- холодильник;

- мини-бар.

Гостям предлагается: континентальный завтрак, организация трансфера, финская парная, небольшой бассейн, комната отдыха. При отеле работает бар, бизнес-центр.

Загруженность гостиницы - 60%, за исключением дней Новогодних праздников. В это время в гостинице наблюдается застой /9/.

2.2 Анализ управления персоналом гостиницы «Саппоро»

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление обслуживающей структурой превращается в одну из важнейших функций любого предприятия гостиничного бизнеса /10/.

При анализе управления персоналом гостиницы «Саппоро» необходимо рассмотреть структуру службы управления персоналом, так как именно эта служба занимается проблемами подбора, расстановки кадров гостиницы, повышением его квалификации, разработкой кадровой политики и т.д.

Во главе службы управления персоналом находится директор по персоналу, в обязанности которого входит:

- комплектование предприятия рабочими и служащими требуемых профессий, специальностей и квалификации, формированию и ведению базы данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении;

- разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, поиск учебных заведений для обучения и повышения квалификации персонала и службой занятости для поиска персонала для создания резерва, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

- участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;

- работа по подбору, отбору и расстановке кадров;

- систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка направлений ее улучшения. Анализ причин текучести и поиск путей ее снижения;

- проведение аттестации и анализ результатов ее проведения /11/.

Основной принцип отбора персонала в гостинице «Саппоро» - нужный человек в нужное время в нужном месте. В первую очередь он основывается на системе планирования персонала в силу большой текучести кадров и необходимости в квалифицированных работниках. Таблица А.1 (Приложение А). Из численного состав и структура персонала по образованию видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащихся в высших учебных заведениях на 2 человека с 2009 по 2011 гг. В целом численность персонала снизилась на 5 человек с 2010 по 2011 гг.

Основной возрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет. Однако с 2009 года численность персонала данной категории сократилась на 2 человек. Работников моложе 25 лет также стало меньше на 3 человека. Это говорит о снижении доли наиболее молодых кадров гостиницы. Все эти факторы говорят о необходимости анализа службой управления персоналом причин текучести и разработки направлений устранения выявленных проблем, роста заинтересованности сотрудников в труде на данном предприятии.

Основными причинами ухода персонала можно назвать следующие:

- низкие ставки оплаты труда;

- негибкий и довольно продолжительный график работы;

- отсутствие карьерного роста и возможностей развития опыта и повышения квалификации;

- отсутствие четкой процедуры отбора и оценки кандидатов для работы в данной организации;

- отсутствие контроля за адаптацией;

Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогают организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности /12/.

Вопрос мотивации в гостинице «Саппоро» основан на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.

Наилучшим мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Однако помимо заработной платы в гостинице существует определенная система премирования работников. Так, за лучший результат работы по итогам месяца выплачивается «личная» премия в размере 20% от должностного оклада.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

В данных случаях работник лишается премии в размере от 10% до 25%.

Следует отметить, что в гостинице необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Также необходимо учесть и справедливость в оплате труда, поскольку она может привести к проблемам в моральном климате коллектива.

Кроме того, в исследуемой гостинице проводится оценка персонала на основании письменной характеристики. Как правило, это делается при подготовке к аттестации либо при подготовке резерва на замещение должностей и при назначениях на должность.

Основной смысл оценки работы персонала исследуемой гостиницы состоит в том, чтобы на ее основе руководители могли определить результаты работы своих подчиненных и соответствие этих результатов установленным требованиям. И, как следствие, данная оценка позволяет создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации.

Еще одна форма оценки работы сотрудников в гостинице - это собеседование.

Среди факторов, влияющих на успех собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1) навыки (уровень делового общения, умение консультирования;

2) понимание целей своей работы (знание критериев и стандартов ее выполнения, знание своих сильных и слабых сторон, результатов деятельности и перспектив развития);

3) процесс поведения (активное участие работника в процессе оценки);

4) достижение согласия относительно содержания работы;

5) разработка плана действий для решения текущих проблем в работе, формирование целей на будущее и оценка ожидаемых результатов;

6) контроль.

Следует также отметить, что собеседование с работников кроме сообщения результатов его работы может преследовать цель поощрения его высокой эффективности труда, для того, чтобы данный уровень сохранялся и дальше, а также изменения поведения тех работников, результаты труда которых не соответствуют приемлемым критериям /13/.

Что касается аттестация персонала, то такая процедура в гостинице «Саппоро» проводится раз в год. Ценность аттестации заключается в выявлении слабых мест сотрудников и разработке мер по их улучшению.

В целом по всем группам работников гостиницы администрация при аттестации проверяет следующие аспекты работы:

- профессиональные знания: образование (основное и дополнительное), знания иностранных языков, умение работать на компьютере, умение поставить задачу, эрудированности и т.д.;

- профессиональные качества: умение работать в коллективе, общаться с постояльцами, выслушать постороннее мнение, выходить из трудных ситуаций, поддерживать корпоративную культуру и т.д.;

- личные качества. Контактность, доброжелательность, открытость, инициативность, стрессоустойчивость, цели в жизни и т.д.

Личные качества учитываются обязательно, ведь гостиничный бизнес связан с общением с людьми: обслуживающий персонал гостиницы общается с постояльцами, а управленческий состав - как с постояльцами, так и с гостями. И от личных качеств работника зависит, как он это общение будет проходить. От личных качеств зависит и перспектива карьерного роста сотрудника.

По итогам аттестации сотрудники получают премии в размере от 10 до 20%.

Исходя из анализа системы управления персоналом гостиницы, можно выделить определенные проблемы и недостатки, требующие обязательного решения. Таблица Б.1 (Приложение Б).

Так как система управления персоналом состоит из множества элементов, которые при взаимодействии достигают конечной цели, то правильно организованная структура управления персоналом и эффективность работы коллектива влияют на прибыль гостиницы, которая в свою очередь помогает совершенствовать систему оплаты труда работников, повышать выплаты стимулирующего характера и создавать дополнительные статьи расходов на обучение кадров.

Таким образом, существующей системой управления персоналом в гостинице «Саппоро» упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом /14/.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом в гостинице «Саппоро»

управление стиль персонал гостиница

3.1 Разработка направлений по совершенствованию работы персонала гостиницы «Саппоро»

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов /15/.

Анализ системы управления персоналом гостиницы «Саппоро» показал, что существуют проблемы, которые требуют разработки направлений по их устранению. Рисунок В.1 (Приложение В). Необходимо каждое направление совершенствования рассмотреть более подробно.

В гостинице «Саппоро» существует проблема текучести кадров. Для управления и минимизации текучести персонала необходимо:

1) Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин. Необходимо разработать анкету, в которой при увольнении сотрудник сможет указать причины своего ухода, например:

- отсутствие перспектив карьерного роста;

- отсутствие системы адаптации;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы;

- неверное представление о работе;

- удаленность работы от места жительства;

- не прошел аттестацию;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом и другие.

Анализ такого рода опроса поможет выявить недостатки в работе службы управления персоналом, а также других подразделений гостиницы:

2) ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

3) разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

4) разработка системы отбора и адаптации персонала;

5) создание временных групп сотрудников для работы над определенными проектами;

6) проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Если гостиница теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться /16/.

Также, большинство сотрудников не имеют достаточной квалификации и подготовки, что делает систему управления достаточно уязвимой и неконкурентоспособной, в связи с этим целесообразно обратить внимание на систему подбора и обучения персонала.

Представляется целесообразным внести изменения в организационную структуру службы управления персоналом и ввести такую единицу, как менеджер по персоналу.

В обязанности менеджера по персоналу будет входить организация и проведение курсов обучения и стажировки новых сотрудников. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. При этом параллельно будет формироваться система наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников:

По кадровой статистике в индустрии туризма самый большой процент ухода происходит в первые месяцы работы сотрудника, поскольку никто не вводит его в должность, не адаптирует к работе, культуре компании. Работник не защищен, испытывает недостаток знаний применительно к новой работе. Поэтому в сферу деятельности менеджера по персоналу будет входить контроль за адаптацией новых сотрудников. Первые две недели такие работники будут работать под чутким руководством своего наставника, который обязан показывать, рассказывать, направлять нового сотрудника в течение всего адаптационного периода.

Таким образом, вышеизложенный проект позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала. А также снизит возможный уровень недовольства клиентов и конфликтов в коллективе /17/.

Для совершенствования системы обучения персонала, для среднего руководящего звена должен быть разработан курс «Основы менеджмента», в который будут входить такие программы, как: «Лидерство», «Навыки делового общения», «Разрешение конфликтов», «Организация и распределение времени», «Выбор оптимального стиля руководства», «Основы коммуникаций», «Мотивация сотрудников и создание команды», «Стимулирование и повышение производительности труда», «Проведение ориентации и обучения» и т.д.

Каждая программа должна содержать в себе все самые необходимые аспекты, которые влияют на производительность работников, их степень организации и умение работать в едином коллективе ради цели организации, а следовательно, и на всю систему управления персоналом.

Кроме того, система аттестации в гостинице «Саппоро» носит сугубо формальный характер и проводится лишь в форме письменной характеристики руководителя, либо в отдельных случаях - в форме собеседования. Понятно, что работник в данном случае может быть оценен, исходя из субъективного мнения вышестоящих руководителей организации. Именно поэтому необходимо разработать план аттестационных мероприятий, чтобы сотрудники, попавшие под аттестацию, четко понимали, что от них требует руководство.

Аттестация должна проводиться согласно Положению об аттестации, которое разрабатывается специалистами отдела кадров и утверждается генеральным директором. В аттестационную комиссию предоставляются документы, характеризующие работника: отчет о проделанной работе, отзыв руководителя службы, в которой работает сотрудник, планы работы на определенный период времени и т.п.).

Аттестацию должна проводить специально созданная комиссия, в состав которой будут входить управляющие гостиницы, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники службы управления персоналом, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов предприятия.

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников. Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения аттестата не освобождают работника от участия в аттестации. Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника. Комиссия может посчитать целесообразным провести аттестацию горничной только исходя из фактических результатов ее работы (по данным бухгалтерии), не проводя собеседования, однако аттестацию администратора гостиницы, как лица организация, она вправе провести по всем критериям.

По результатам аттестации комиссией будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника такие формулировки, как «Должности соответствует» или «Занимаемой должности не соответствует». Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника.

Период проведения аттестационных мероприятий в гостинице - один раз в полгода. Аттестуемые позиции: администраторы, горничные, служба безопасности, бармен, официант.

Задачи проведения аттестации:

1) оценка профессионализма аттестуемых;

2) выявление потенциала сотрудников;

3) повышение трудовой мотивации;

4) развитие персонала.

Следует отметить, что для повышения эффективности проведения аттестационных мероприятий необходимо совершенствовать и дополнять критерии оценки сотрудников, основываясь на итогах проведения аттестаций /18/.

Как отмечалось ранее, система мотивации гостиницы «Саппоро» далеко не на высшем уровне.

Мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня заинтересованности сотрудников.

Методами стимулирования могут быть:

- поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников и др.).

- «Доска почета», на которой положительно отмечается работа сотрудников гостиницы.

- «Листок позора», в котором будет описано, какие допущены сбои в работе, каким образом нарушены стандарты, принятые в компании. Он позволит другим учиться на чужих ошибках.

- Прописанные критерии и этапы карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста:

- организация питания за счет ресторана гостиницы;

- обеспечение работников проездными билетами;

- предоставление форменной одежды официантам, поварам, администраторам, горничным;

- организация качественного медицинского обслуживания сотрудникам;

- предоставление льготных абонементов в тренажерный зал гостиницы;

- совершенствование организации рабочих мест сотрудников;

- организация обучения сотрудников;

- предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на короткий рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график;

- безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Основываясь на анализе возрастного состава гостиницы «Саппоро», предлагается ввести также премию за выслугу лет. Можно построить премирование так, что в первые 3 года работы сотрудник будет наращивать надбавки более быстрыми темпами, поскольку именно в первые годы он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте.

Однако важно учитывать тот факт, что поощрениями подобного характера не всегда можно добиться желаемого эффекта. Зачастую, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Поэтому, помимо поощрений необходимо разрабатывать и систему депремирования. При этом следует выбирать те меры взыскания, которые будут соответствовать степени нарушений и принесут максимальный мотивационный эффект.

Также, необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно:

- чтобы стимулы для работников опирались и на стратегические цели гостиницы;

- чтобы поощрения не привели к обратному эффекту и не снизили эффективность труда и системы управления персоналом;

- чтобы система мотивации была понятной, объективной и прозрачной для каждого работника;

- чтобы высокоэффективный труд был основой достижения вышеперечисленных достижений.

Что касается корпоративной культуры гостиницы, то такая культура должна представлять собой определенный свод правил и норм поведения и определять направленность формирования имиджа компании. Основную цель, которую должно ставить перед собой руководство компании, насаждая элементы корпоративной культуры - это сплочение коллектива и недопущение текучести кадров.

Во-первых, должное внимание должно уделяться стилю одежды. В данную категорию внешнего вида сотрудников относят единую униформу, допустимую обувь, требования к прическам, макияжу, маникюру и т.д. Сотрудникам могут выдаваться ежедневники и ручки с логотипом компании, значки, бэйджи и т.д. Так сотрудники будут чувствовать себя частью единого целого.

Продолжается формирование корпоративной культуры правилами дизайна и обстановки помещений гостиницы.

Формирование корпоративной культуры сопряжено и с перечнем допустимых норм поведения сотрудников: как нужно улыбаться, каковы рамки стиля общения с коллегами, который, как правило, должен включать недопустимость ссор и ругани, распорядок дня, закрепление специфических должностных обязанностей. Нарушение отдельных правил приводит к автоматическому увольнению сотрудника.

Корпоративная культура компании не должна обходиться без корпоративных праздников. Подобные мероприятия могут быть приобщены, как к общим праздникам, так и инициироваться самой компанией. Допустим, в День работников гостиничного бизнеса возможна организация таких церемоний, как награждение «Лучших работников года» и многое другое. Это будет способствовать не только повышению уровня корпоративной культуры, но и служить дополнительным мотивационным стимулом для работников в течение года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль управления не должен являться раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Именно этот факт необходимо также учитывать при построении эффективной системы управления персоналом /19/.

3.2 Ожидаемый результат от предлагаемых мероприятий

Таким образом, анализ системы управления персоналом гостиницы «Саппоро» показал, что существуют проблемы, которые требуют разработки направлений по их устранению. Соответственно, были разработаны следующие мероприятия:

1) Минимизация текучести кадров. При анализе текучести кадров необходимо оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Если гостиница теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

2) Совершенствование организационной структуры службы управления персоналом. Представляется целесообразным внести изменения в организационную структуру службы управления персоналом и ввести такую единицу, как менеджер по персоналу, в обязанности которого будет входить организация и проведение курсов обучения и стажировки новых сотрудников. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. При этом параллельно будет формироваться система наставничества.

Для совершенствования системы обучения персонала, для среднего руководящего звена должен быть разработан курс «Основы менеджмента».

3) Совершенствование системы аттестации персонала. Аттестуемые позиции: администраторы, горничные, служба безопасности, бармен, официант.

Аттестация должна сводиться к:

- оценке профессионализма аттестуемых;

- выявлению потенциала сотрудников;

- повышению трудовой мотивации;

- развитию персонала.

4) Совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников. Мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер: поздравления с Днем рождения, организация «Доски почета» и «Листка позора, формирование понятных критериев и этапов карьерного роста, организация питания за счет ресторана гостиницы, обеспечение работников проездными билетами, улучшение организационно-технических условий на рабочих местах, корпоративные праздники, безвозмездная материальная помощь и другие.

Основываясь на анализе возрастного состава гостиницы «Саппоро», предлагается ввести также премию за выслугу лет.

5) Совершенствование стиля и корпоративной культуры.

Таким образом, все вышеизложенные мероприятия позволят усовершенствовать уже имеющуюся, но недостаточно развитую систему управления персоналом гостиничного комплекса.

Заключение

Гостиничный бизнес в силу своей принадлежности к сфере услуг имеет ряд особенностей, который распространяются и на систему управления. Эти особенности связаны, прежде всего, с необходимостью прямого контакта с клиентом, с удовлетворением индивидуальных потребностей каждого потребителя услуг. Поэтому крайне важно на предприятии гостиничного бизнеса грамотно подобрать совокупность методов управления, которая бы обеспечила наиболее эффективную деятельность предприятия.

Эффективное управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия прежде всего зависит от организованной, укомплектованной, профессионально подготовленной службы управления персоналом, во главе которой должен стоять компетентный руководитель, владеющий современными технологиями и традиционными методиками в данной области. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность гостиничного предприятия.

В ходе данной курсовой работы были рассмотрены методы и стили управления гостиничного бизнеса. Так же, была проанализирована система управления персоналом одной из гостиниц города Хабаровска «Саппоро» и разработаны рекомендации по её совершенствованию, а именно: совершенствование организационной структуры службы управления персоналом, системы аттестации персонала, системы мотивации и стимулирования сотрудников, стиля и корпоративной культуры, а также, минимизация текучести кадров с результативным обоснованием вводимых мероприятий.

Список использованных источников

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В. Агамирова - М., 1984. - 275 С.;

2. Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичёва - М., 2006. - 4-10 с.;

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды / В.В. Авдеев - М., 2002. - 240 с.;

4. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент / М.Н. Мельникова - Хабаровск, 2001. - 145 с.

5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачёв - М., 2002. - 265 с.;

6. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес / А.Д. Чудновский - М., 2009. -352 с.;

7. Кибанов А.Я. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская - М., 2000. - 364 с.;

8. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов - М., 2007. - 473 с.;

9. Гостиница «Саппоро» - // :http:// www. sapporo-hotel.ru.

10. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И.В. Бизюкова - М., 2009. - 287 с.

11. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства / Г.А. Папирян - М., 2000. - 253 с.