Управление персоналом организации, находящейся в кризисом состоянии

Применение шкалы оценки дает возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании разработанной шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает: использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оценочной формы; такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит в три этапа:

I. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.).

II. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих (экспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

III. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем - 0,4, а дисциплинированность - 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности. При проведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножается на соответствующий коэффициент. [16, c.125]

Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.

Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.

При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.

При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при проведении аттестации используется и самооценка. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным руководителем.

Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.

Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.[22, c.110]

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

просты в использовании;

позволяют легко разделить хороших и плохих работников;

дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Прямое ранжирование

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям.

Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Чередующееся ранжирование

Рассмотрим данный метод на конкретном примере.

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Парные сравнения

Этот метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленные действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, сто в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.[19, c.29]

Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

постановка целей;

планирование работы;

текущий контроль;

оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

Из шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.

2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих коррективов и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

Любая цель стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.

Цели должны быть конкретными.

Должен быть четко определен срок исполнения.

Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.

Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.

Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.

Важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Однако при оценке персонала могут возникнуть трудности.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

Для проведения экспертных методов необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0. (Варианты тестов представлены в приложении 6)

Применяя предложенные тесты, руководство ООО «Энерготеплоресурс» сделает вывод об уровне самооценки человека, что является очень важным аспектом для работы в рабочем коллективе.

Наряду с применением методов оценки потенциала работника необходима оценка индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Можно применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Энерготеплоресурс» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Так как руководство ООО «Энерготеплоресурс» решило использовать небольшое количество показателей конечных результатов деятельности, может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от фактически полученных результатов. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда.

Нельзя абсолютировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Заключение

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач»[17, c.12]. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Теория и практика антикризисного управления свидетельствуют о возрастании профессионализма и компетентности персонала в период ухудшения финансового состояния, снижения уровня конкурентоспособности.

Любая антикризисная программа должна включать в себя совершенствование структуры персонала в целях обеспечения предприятия наиболее квалифицированными кадрами.

В состав мероприятий по совершенствованию структуры и состава персонала входят: прогнозирование и планирование, наем, движение и высвобождение кадров, ротация сотрудников, реализация программ развития персонала.

Важным элементом антикризисной программы управления персоналом является оценка сотрудников, особенно оценка уровня компетенции руководящих работников.

Отбор кадров на кризисном предприятии несколько видоизменяется. Часть руководителей заменяются кандидатами «извне», некоторых кадры набираются из резерва предприятия. При приеме на работу новых сотрудников устанавливается максимальный (согласно ТК) испытательный срок.

При реализации антикризисной программы необходимо заострить внимание также на адаптацию и мотивацию кадров.

По второй главе:

Финансовый анализ ООО «Энерготеплоресурс» показал, что предприятие находится в кризисном состоянии. Это утверждение позволяют сделать следующие факторы: запасы и кредиты в основном покрываются за счет краткосрочных кредитов, не привлекаются долгосрочные кредиты, краткосрочные обязательства представляются кредиторской задолженностью, у предприятия наблюдается значительный недостаток оборотных средств. Расчет коэффициента финансовой зависимости также показали, что ООО «Энерготеплоресурс» финансово зависимо.

Не очень благоприятная обстановка складывается и с трудовыми ресурсами предприятия. За 2005-2006 гг наблюдается уменьшение численности персонала одновременно со снижением доли производственного персонала. В 2006 году увеличился и коэффициент текучести кадров.

Отбор персонала на ООО «Энерготеплоресурс» осуществляется на конкурсной основе. Конкурсная основа предполагает решение следующих задач: установление квалификационных требований к должности, определение личных и деловых качеств работника, поиск источника кадрового пополнения.

Поиск кандидатов проводится по двум направлениям: рекрутинг и внутренний отбор. В целях организации внешнего рекрутинга создается конкурсная комиссия, которая оценивает кандидатов на основании представленных документов, проводит психофизиологическое тестирование. Конкурсная комиссия проводит индивидуальное собеседование, рассматривает предъявленные кандидатом медицинские справки. Наконец, решением большинства голосов, принимается решение о принятии или непринятии на работу.

На ООО «Энерготеплоресурс» применяется также и деловая оценка персонала.

Оценка персонала проводится на исследуемом предприятии тремя методами:

Методом распределения работников по квалификационным группам;

Методом экспертных оценок (психологическое тестирование);

Методом оценки индивидуального вклада.

Анализ результатов тестов и анкетирования выявил низкую заинтересованность персонала в оценке их трудового вклада с помощью последних двух методов. В результате руководство решило пересмотреть методику оценки персонала.

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Энерготеплоресурс» направлен на решение следующих задач:

-применение современных методов управления деловой карьерой

- улучшение работы с кадровым резервом

- применение методов подбора и оценки кадров

При отборе необходимо особое внимание уделять совершенствованию конкурсного отбора. В частности, проведение PR- акций, позволяющее продемонстрировать лучшие достижения предприятия обществу. Проведение PR- акций привлечет в организацию большое количество высококлассных специалистов.

Для ООО «Энерготеплоресурс» рекомендованы следующие методы оценки персонала: установление стандартов и нормативов; применение оценочных шкал; оценка рабочего поведения; заданное распределение; управление по целям

Применение всех предложенных в данном дипломе рекомендаций позволит руководству ООО «Энерготеплоресурс» эффективно управлять персоналом в условиях кризиса.

Библиографический список

1. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2001- 412 c.

2. Антикризисное управление / Под ред. Э.В. Минаева. - М.: ЮНИТИ, 2001- 358 с.

3. Айвазян, В. Кириченко. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления», 2002, № 4.

4. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э.М. -- М.: ИНФРА-М, 2000. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002г- 415 с.

5. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению./Под ред. Г.П. Иванова. - М. Закон и право, 2002. -396 с.

6. Банкротство предприятий/Сборник нормативных документов с комментариями. - М.: Бизнес-Информ, 2005. - 480 с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити, 2002. - 375 с.

8. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления.- М.: ИНФРА-М, 2002- 378 с.

9. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-2002. -№1(4).

10. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. - М.: Бизне, 2002. - 439 с.

11. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.: Дело, 2005- 358 с.

12. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент. - СПб.: Политехника, 2001. - 390 с.

13. Зыбин. В рай по короткому пути. «Ведомости», 2002, № 54 (136).

14. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003. - 421 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник - Москва, Инфра-М, 2001г- 417с.

16. Лебедев А.Д. Система управления персоналом на предприятии; оперативная работа с персоналом. - СПб.: Нева, 2003. - 390 с.

17. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд 1997 №10.

18. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2002г- 365 с.

19. Магура М.И., Курбатова М.Б. // Управление персоналом. №9, 2002.

20. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. -Новосибирск,.2001- 265 с.

21. Оценка бизнеса /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А. -- М.: Финансы и статистика,1999- 378 с.

22. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 220 c.

23. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.- М.: Мысль,2005- 417 с.

24. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск: ФУА Информ, 2002. - 406 с.

25. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Издательство Смольного университета, 2000. -399 с.

26. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под. ред. А.П. Градова. - СПб.: Спец. Литература, 2005. - 369 с.

27. Теория и практика антикризисного управления./Под ред. С.Г. Беляева. - М. Закон и право, 2002. - 419 с.

28. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2000, № 1.

29. Управление организацией / Под ред. Поршнева. - М.: БЕК, 2001- 289 с.

30. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.: Логос,2006- 475 с.

31. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Экмос, 2002. - 372 с.

32. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций - СПб.: Политехника, 2000. - С.128

33. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г - 514 с.

34. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара.- 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 718 с.

35. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. - СПб.: Политехника, 2000. - 435 с.

36. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону, МарТ, 2002. - 417 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 2002. -№4-9.

38. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. - СПб.: Политехника, 2000. - С.128

Приложения

Приложение 1

Целостная система антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 2

План работы на период прохождения испытания

Фамилия, имя, отчество работника
Наименование должности
Наименование структурного подразделения
Срок испытания: с «______»____________ 20___г. по «_____»________________ 20____г.
Наименование мероприятия	Срок исполнения	Ответственное лицо	Отметка о выполнении, подпись ответственного лица
Заключение по результатам прохождения испытания
Оценка непосредственного руководителя работника деловых и профессиональных качеств работника: ___________________________________________________________
			«_____»____________ 20__г.
(подпись)
Оценка начальником кадрового подразделения, либо другим лицом, по его поручению деловых и профессиональных качеств работника: __________________________________
			«_____»____________ 20__г.
(подпись)
Заключение руководителя предприятия: ___________________________________
			«_____»____________ 20__г.
(подпись)
С заключением ознакомлен (а):
			«_____» ___________ 20___г.
(подпись работника)

Приложение 3

Отзыв о прохождении испытания

(фамилия, имя, отчество работника)
(наименование должности)
(наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о приеме на работу)
В период с «_____» _______________ 20____г. по «_____»________________ 20____г.
работник показал следующие результаты работы: __________________________________
Вывод: _____________________________________________________________________
(об оставлении на работе или о расторжении трудового договора)
Рекомендации: ______________________________________________________________
(на что работнику необходимо обратить внимание при продолжении работы)
Отзыв составил:
(наименование должности)		(подпись)		(расшифровка подписи)
«_____»______________20____г.
С отзывом ознакомлен(а):
«_____»______________20____г.		(подпись)		(расшифровка подписи)

Приложение 4

Анкета для оценки персонала

Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

Инструкция:

Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак в квадрате рядом с ответом.

Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где предусмотрено несколько ответов.

Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:

Ф.И.О.______________________________________________________________

Структурное подразделение, должность______________________________________

Ваш возраст

до 25 лет

25-35 лет

старше 35 лет

Стаж работы на предприятии

до 1 года

1-5 лет

свыше 5 лет

Стаж работы на предприятии в данной должности

до 1 года

1-5 лет

свыше 5 лет

«Продолжение прил. 4"

1. Назовите основные цели:

Предприятия

Вашего отдела

2. Ваша должностная инструкция:

полностью соответствует выполняемой Вами работе

в основном соответствует Вашим реальным обязанностям

не соответствует реально выполняемой Вами работе

Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:

помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий

стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний

необходима в ситуациях, связанных с отчетностью

не имеет влияния на вашу работу

4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:

определены на словах Вашим руководителем

определены в регламентирующих документах

не определены (определяются Вами самостоятельно)

трудно измерить в количественно-качественных показателях

5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:

объективны и Вам известны

субъективны и Вам не известны

Вам не известны

6. Вам известны перспективы развития:

Предприятия

на год

на месяц

меньше месяца

не известны

Вашего отдела

на год

на месяц

меньше месяца

не известны

Ваши личные перспективы

на год

на месяц

меньше месяца

не известны

7. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

коллеги

да

нет

руководитель отдела

да

нет

руководитель предприятия

да

нет

8. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:

примерно такую же

выше

ниже

другое

9. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам полномочия:

достаточны

возможно их расширение

необходимо их расширение

10. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:

полностью

не полностью

в отдельных случаях

совсем нет

11. На нашем Предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников:

согласен

не согласен

не знаю

12. Продвижение по службе сотрудников нашего Предприятия в наибольшей степени зависит от: (здесь можно выбрать до двух ответов)

собственной активности и стремления сотрудника

уровня профессионализма сотрудника

личного отношения руководителя к сотруднику

“нужных” контактов сотрудников на разных уровнях

наличия свободных вакансий

соответствия сотрудника формальным признакам (стаж, пол, образование)

другое

13. Наиболее реальные перспективы своего должностного роста Вы видите:

в Вашем отделе

в другом отделе

реальных перспектив должностного роста Вы не видите

Вы не стремитесь к должностному росту

14. Для Вашего профессионального роста необходимо:

иметь достаточно времени для самостоятельного обучения

посещать дополнительные курсы

получить высшее образование

иметь возможность время от времени менять работу внутри предприятия

набрать достаточный стаж работы по специальности

другое

15. Вы видите свое профессиональное развитие, прежде всего, как (до двух ответов):

совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта

перемещение в другие подразделения

продвижение на руководящую должность в своем подразделении

руководство отдельными проектами без занятия руководящей должности

16. Возможность перехода в другое подразделение Вы рассматриваете как:

более полное использование способностей и профессиональных знаний

возможность узнать что-то новое и вырасти профессионально

вынужденный шаг, необходимость

предпочитаете совершенствование в рамках нынешней специальности

17. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество ответов):

информации о деятельности и услугах предприятия

политике администрации

информации о деятельности смежных подразделений

у Вас достаточно информации

другое

18. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности Предприятия:

очень хорошо

вполне достаточно

недостаточно

плохо

затрудняюсь ответить

19. О достижениях отдельных сотрудников и коллективов Предприятия Вы:

узнаете регулярно

получаете информацию, но не регулярно

узнаете “по слухам”

имеете приблизительное представление

не знаете ничего

Вам это неинтересно

Благодарим за сотрудничество!

Приложение.

Ниже Вы можете высказать свое мнение или внести дополнительную информацию, которая, возможно, не была учтена в анкете.

Приложение 5

Описание позиции

1. Описание работы

Название должности:

Отдел:

Ключевые задачи отдела:

Отвечает за:

Должностные обязанности:

Подчиняется:

Проблемы, которые необходимо решить наймом этого человека:

Результаты, ожидаемые от этого человека:

Роль в компании: (самостоятельная / часть команды)

Количество сотрудников в отделе:

Количество подчиненных:

Процент командировок от рабочего времени:

2. Абсолютный минимум требований

Образование (специализация):

Необходимость второго образования:

Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:

Необходимые знания и навыки:

Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста, пользователя):

Знание иностранных языков (уровень владения):

Как иностранный язык будет использоваться на работе:

Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):

1.

2.

3.

4.

Пол, возраст:

Наличие российского гражданства:

3. Информация о возможном продвижении

Следующая ступенька для этого человека

Долгосрочные перспективы на этой должности

Возможные программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации (если, да, какие)

Положительные моменты работы сотрудника в отделе

Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании

1.

2.

3.

4.Информация о вознаграждении

Вилка оклада на этой должности

Низшая ставка Средняя Высшая

Премии для человека, занимающего эту должность: Да / Нет

Способ выплаты премий

Окончание прил. 5"

Льготы, предусмотренные для этой должности

Предоставление автомашина: Да / Нет

Марка / модель

Возмещение дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц

Питание (в денежном выражении):

Медицинская страховка: Да / Нет Стоимость

Общая сумма в денежном выражении всех предоставляемых льгот или более

5.Информация для поиска

Данные идеального кандидата (Все - в предпочтительном варианте)

1.

2.

3.

4.

5.

Желательность опыта владения кандидатом своего собственного дела? Да / Нет

Способности и качества, требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты, особенности в противовес навыкам и знаниям)?

Личные качества:

Отрасли, в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат

Компаний, кандидаты из которых предпочтительны

Компании, в которых, мог бы работать подходящий кандидат?

Компании, кандидаты из которых не желательны:

Приложение 6

ТЕСТ № 1. Организованный ли вы человек?

1. Имеются ли у Вас цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?

2. Составляете ли Вы план работы на день или неделю, используя ежедневник или блокнот?

3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного плана работы?

4. Ведете ли Вы записную книжку с номерами телефонов и адресами деловых людей, знакомых, родственников?

5. Придерживаетесь ли Вы принципа, что "каждой вещи - свое место"?

6. Можете ли Вы по истечении рабочего дня сказать, где, сколько и по каким причинам потеряно время?

7. Можете ли Вы прервать совещание или собрание и обратить внимание на существо вопроса, если идет переливание из пустого в порожние?

8. Уделяете ли Вы внимание содержанию доклада и его продолжительности, если Вам предстоит выступление?

9. Всегда ли Вы точно приходите на работу, деловые встречи, собрания, совещания, свидания?

10. Придаете ли Вы значение своевременности выполнения заданий, поручений, просьб и обещаний, даже если их выполнение затруднительно?

ТЕСТ № 2. Оценка силы воли

1. В состоянии ли Вы завершить начатую работу, которая интересна, независимо оттого, что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней?

2. Преодолеете ли Вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то нежелательное для Вас (выйти на дежурство в выходные дни, пойти в гости в незнакомую компанию)?

3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе или в быту, в состоянии ли Вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью?

4. Если Вам предписана диета или очень неприятное лекарство, сможете ли Вы преодолеть все кулинарные соблазны или регулярно принимать лекарство по настоянию врача?

5. Найдете ли Вы силы встать раньше обычного, как было запланировано вечером?

6. Останетесь ли Вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания органам милиции и ГАИ, предполагая, что это отнимет у Вас свободное или рабочее время?

7. Если у Вас вызывает страх посещение зубоврачебного кабинета или полет в самолете, сумеете ли Вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения?

8. Сдержите ли вы сгоряча данное обещание, даже если его выполнение принесет Вам немало хлопот? Иными словами, являетесь ли Вы человеком слова?

9. Строго ли Вы придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, графика рабочего дня, уборки квартиры, занятий и т. д.?

10. Закончите ли Вы выполнение срочной и важной работы, если по телевизору идет интересная передача?

Подведите итоги тестов в баллах на каждый тест и дайте им качественную оценку:

до 4 баллов удовлетворительно

от 5 до 7 хорошо

от 7 до 9 отлично

10 баллов Вы завышаете свои способности

Приложение 7

Бухгалтерский баланс ООО «Энерготеплоресурс» на 31.12.2006

АКТИВ	Код строки	На начало периода	На конец периода
1	2	3	4
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	653	461
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения и материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу 1	190	653	461
2. Оборотные активы
Запасы	210	391	1239
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
затраты в незавершенном производстве	213
Готовая продукция и товары для перепродажи	214	391	1239
Товары отгруженные
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	104	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	473	392
в том числе:
покупатели и заказчики	241	427	346
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	427	121
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу 2	290	1395	1752
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	2048	2213
ПАССИВ	Код строки	На начало периода	На конец периода
1	2	3	4
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	10	10
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
нераспределенная прибыль отчетного года	470	394	469
ИТОГО по разделу 3	490	404	479
4. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу 4	590	-	-
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	745	252
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612
Кредиторская задолженность	620	877	1438
в том числе
поставщики и подрядчики	621	524	1343
векселя к уплате	622	37	1
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	2	3
задолженность по налогам и сборам	624	73	84
прочие кредиторы	625	242	6
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630	-	44
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650	21	-
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу 5	690	1643	1734
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	2048	2213

Приложение 8

Отчет о прибылях и убытках ООО «Энерготеплоресурс» на 01.01.2007

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За период, предшест-вующий отчетному
1	2	3	4
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ (за минусом налога на добавленную стоимость)	010	11976	38209
в том числе от продажи:
реализация готовой продукции	011
реализация услуг арендаторам	012
реализация услуг вспомогательных производств	013
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	11821	37604
в том числе проданных:
себестоимость готовой продукции	021
себестоимость услуг арендаторам	022
себестоимость услуг вспомогательных производств	023
Валовая прибыль	029	155	605
Коммерческие расходы	030
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж (строки 010-020-030-040)	050	155	605
2. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070	105	44
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090	218	809
Прочие операционные расходы	100	27	793
3. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050+060-070+080+090-100+120-130)	140	241	577
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	150	47	114
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160
4. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	170
Чрезвычайные расходы	180	12	-
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки 160+170-180)	190	182	463

Размещено на Allbest.ru