Разработка инновационной стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема данной курсовой работы является довольно актуальной в современности, потому что именно с помощью разработок все новых и новых инновационных стратегий многие предприятия все еще существуют и пытаются разнообразить свою деятельность и ассортимент продукции. Поэтому целью работы будет являться рассмотрение некоторых теоретических и практических аспектов разработки инновационной стратегии.

Что касается теоретических аспектов, то они будут включать в себя рассмотрение следующих задач:

- сущность инновационного потенциала и его структура;

- управление инновационным потенциалом предприятия;

- оценка инновационного потенциала предприятия;

- инновационный климат на предприятии.

В практической части работы тема будет рассмотрена на примере предприятия ОАО «Караоке-бар Василёк». В данной части будут рассмотрены следующие задачи:

- ознакомление с историей создания и характеристикой предприятия ОАО «Караоке-бар Василёк»;

- создание SWOT-анализа предприятия ОАО «Караоке-бар Василёк» и проведение анализа хозяйственной деятельности данного предприятия;

- инновационный климат ОАО «Караоке бар Василёк»»

- мероприятия по улучшению деятельности предприятии.

1. Инновационный климат и потенциал предприятия

1.1 Сущность инновационного потенциала и его структура

Инновация -- это коммерциализованное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Она характеризуется введением на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем[1].

Инновация характеризуется такими родственными терминами, как инновационный процесс, инновационная деятельность, инновационный потенциал и потенциал инновации. Инновационный процесс рассматривается как процесс прохождения новшеством цикла «исследование - производство - потребление». Инновационная деятельность - это различные виды работ по созданию новшеств, в состав которых входят исследования поисково-прикладного характера, проектно-конструкторские и технологические разработки, опытно-экспериментальные и производственно-эксплуатационные работы.

Инновационный потенциал - это готовность и восприимчивость общества, народного хозяйства, отрасли, региона (республики), научно-производственного комплекса, предприятия к нововведениям (инновациям) с учетом научно-технических, производственных, трудовых, материально-ресурсных и иных возможностей. Понятие потенциал инновации обычно используется при оценке научно-технической и социально-экономической значимости инновации, ее масштабности. Потенциал инновации можно трактовать как ожидаемый уровень научно-технической, социально-экономической и экологической эффективности ее реализации, а также возможности ее совершенствования (модификации, модернизации) и

широкого распространения. Инновационный потенциал и потенциал инновации могут быть оценены лишь на основе анализа конкретных объектов (например, региона, предприятия) и отдельных новшеств (изделий, технологических процессов, методов производства и управления)[2]. Развитие инновационного потенциала предприятия, как целого, может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок - направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) - преобразование ресурсов в продукты и услуги на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления - общее руководство организации, система и стиль управлении [3].

Некоторые исследователи представляют структуру инновационного потенциала как единство трех его составляющих: ресурсной, внутренней и результативной, которые сосуществуют взаимно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность.

Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своего рода "плацдармом" для его формирования. Она включает в себя следующие основные компоненты, имеющие различное функциональное назначение: материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов.

Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей (в виде нового продукта, полученного в ходе осуществления инновационного процесса). Таким образом, она выступает своего рода целевой характеристикой инновационного потенциала. Важность этой составляющей и целесообразность обособленного выделения подтверждаются тем, что ее увеличение, в свою очередь, способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной). Другими словами, результативная составляющая, сама являясь результатом количественного и качественного изменения, несет в себе потенциальные возможности вывода на новый уровень функционирования как инновационного потенциала, так и системы в целом.

Внутренняя составляющая представляет собой "рычаг", обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. В целом указанная составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения различного рода новшеств.

Структуру инновационного потенциала некоторые исследователи изображают следующим образом (см. приложение 1). Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес .

Однако вышеуказанное определение структуры инновационного потенциала не раскрывает полностью его сущность.

На следующей схеме представлена иная концепция структуры инновационного потенциала (см. приложение 2).

Исходя из предположения, что инновационный потенциал представляет собой систему взаимосвязанных ресурсов и возможностей предприятия, его структуру можно представить в виде иерархических колец, каждое из которых располагается по степени важности для реализации конкретного инновационного проекта (на рисунке это заштрихованные области)[4].

1.2 Управление инновационным потенциалом предприятия

Инновационный потенциал определяется способностью и готовностью предприятия осуществлять эффективную инновационную деятельность. Способность - это наличие и сбалансированность структуры потенциала (ресурсов, необходимых для инновационной деятельности). Готовность - это достаточность уровня развития потенциала и имеющихся ресурсов для осуществления инновационной деятельности.

Управление рассматривается как функция организованной системы, обеспечивающая сохранение определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей.

Процесс управления предполагает наличие следующих подсистем: организации отношений элементов системы, режима ее функционирования в виде совокупности определенных механизмов, действующих под определенным контролем сообразно определенным нормам, развития по известной программе в направлении к какой-либо цели.

Развитие инновационного потенциала предприятия представляет собой его закономерное качественное изменение, характеризующееся как необратимое и направленное. Одновременное наличие этих свойств отличает развитие от других изменений.

Обратимые изменения характерны для процессов функционирования, то есть циклического воспроизведения постоянной системы связей и отношений. При отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, что лишает процесс свойственной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии, а отсутствие закономерностей характеризует случайные изменения катастрофического типа.

Существенную характеристику развития составляет время, поскольку всякое развитие осуществляется в реальном времени и только время выявляет его направленность.

Активизация инновационной деятельности, повышение ее эффективности, определение и установление рационального сочетания между составляющими инновационного процесса, расширение сферы применения инноваций и оптимальное планирование инновационной деятельности предопределяют формирование и развитие инновационного потенциала предприятия.

Управление формированием инновационного потенциала предприятия основывается на анализе системы факторов восприимчивости к инновациям.

Формирование инновационного потенциала зависит от того, насколько производственная система предприятия готова воспринять ту или иную инновацию. Восприятие инноваций может иметь форму признания инноваций, когда производственная система заинтересована и подготовлена к их внедрению, или отрицания инноваций, когда они противоречит интересам предприятия или когда производственная система не готова к их внедрению.

Таким образом, восприятие инноваций определяется параметрами производственной системы предприятия и инноваций.

Влияние свойств производственной системы на восприимчивость инноваций следует оценивать по следующим направлениям:

общесистемная восприимчивость. К общесистемным факторам, влияющим на восприятие инноваций, относятся: диверсификация производства, стандартизация и коммуникационные свойства;

восприимчивость технологической системы. Основными факторами здесь являются параметры целостности и обособленности технологической системы, наукоемкость продукции, изменчивость технологии в жизненном цикле спроса и научно-технический уровень системы.

восприимчивость организации к инновациям. В этом случае указанное системное свойство определяется рядом структурно-организационных (масштаб, структура, состояние системы развития), социальных (форма собственности, уровень социального развития, социальная защищенность) и экономических параметров организации (конкурентоспособность, тип реакции на изменения внешней среды, структура капитала), а также параметрами ее системы управления (тип системы, комплексность механизма управления, техническая политика и культура организации, предпринимательские стратегии).

восприимчивость персонала. Данный параметр производственной системы предприятия характеризуется такими факторами, как мотивация труда, мотивация инженерного творчества, хозяйственная мотивация, квалификация.

Характер восприятия одних и тех же инноваций отдельными частями производственной системы может быть различным, поэтому одной из важнейших задач управления развитием инновационного потенциала предприятия является создание условий, обеспечивающих признание инновации как можно большим числом составляющих (параметров) производственной системы.

На улучшение качества производственной системы в результате инноваций можно рассчитывать лишь в том случае, если имеет место их признание производственной системой в целом. Для этого необходимо оптимальное сочетание нижеуказанных свойств инноваций:

объект инноваций;

размах (или уровень) инноваций;

сочетание свойств целостности и обособленности инноваций и процесса их внедрения;

степень радикальности инноваций;

степень видоизменения инноваций;

форма восприятия инноваций.

На основании вышеизложенного, можно утверждать, что потенциал предприятия - главный критерий целесообразности его существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации в данном случае рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер.

Задача управления развитием инновационного потенциала состоит в том, чтобы перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели управление развитием инновационного потенциала предприятия предполагает, в частности, создание информационной базы инновационной деятельности. Практическая реализация указанного направления предусматривает разработку системы показателей, характеризующих следующие аспекты инновационной деятельности:

взаимосвязь между инновационной активностью и характеристиками предприятия;

взаимосвязь между технологической кооперацией предприятий и инновационными характеристиками продукции;

инновационную деятельность в отраслевой структуре;

взаимосвязь между инновациями и результатами деятельности предприятии;

инновационную деятельность в региональных структурах.

Анализ системы управления формированием и развитием инновационного потенциала позволяет установить ряд особенностей, характеризующих деятельность предприятия в перманентно изменяющемся экономическом пространстве: чувствительность; способность к обучению; способности генерировать подходящие к ситуации необычные решения; экспериментирование; внутренняя коммуникабельность; готовность к риску; абсорбционность. На основе перечисленных черт следует сформулировать такое отдельное качество предприятия, как инновационность.

В заключении сделаем вывод о том, что управление формированием и развитием инновационного потенциала предприятия позволит обеспечить:

достижение высокой конкурентоспособности выпускаемой инновационной продукции на внутреннем и внешнем рынках;

обеспечение максимальных темпов обновления инновационной продукции и технологий;

достижение высокого технологического уровня производства;

оптимальное с экономико-экологических позиций использование всех видов ресурсов: природно-материальных, информационно-энергетических и человеческих;

снижение загрязнения окружающей среды и обеспечение экологической безопасности при создании и реализации инновационной продукции[5].

1.3 Оценка инновационного потенциала предприятия

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р)-функция-(Ф)-проект (П).Под проектом или программой имеются ввиду выпуск и реализация нового продукта( услуги ), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

- частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

- интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых продуктов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию.

Схема оценки инновационного потенциала организации при деятельном анализе внутренней среды такова:

- дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации ( его внутренней среды ), т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентов блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей ( «по дереву цели» );

- устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

- анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные ( с запасом или сильно соответствующие нормативной модели ) и слабые ( значительно или незначительно несоответствующие нормативной модели ) стороны потенциала;

- составляет примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации ( усилению сильных сторон ).

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов ) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

оценка управляющих воздействий;

оценка состояния внешней среды;

ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления (политические, экономические, социальные, технологические);

ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

оценка структурных параметров;

определение интегральной оценки потенциала организации.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Входные: численность специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); конкурентоспособность, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, подсистем фирмы.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы описывается структурными параметрами. В свою очередь они делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный) материально-технических, информационных, финансовых и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов и организационно потенциала, управляющему воздействию.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

- ведение каталога управляющих воздействий;

-ведение каталога состояния внешней среды.

-ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние воздействия на организацию;

-ведение каталога структурных параметров, характеризующих внешнее состояние организации;

-установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров организации;

-мониторинг диагностических параметров и обработка статистических данных;

-оценка структурных параметров;

-оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации[6].

1.4 Инновационный климат на предприятии

Инновационный климат - это интегральная оценка состояния компонентов внешней инновационной среды.

Инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Однозначного определения понятия инновационного климата не имеется. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также с помощью высокой степени взаимного доверия, децентрализации принятия решений и финансового контроля.

Инновационный климат - это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Под инновационным климатом понимают совокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия:

- возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные и технологические инновации);

- возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации);

- возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);

- возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации);

- возможности приобретения ноу-хау, патентов;

- законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;

- взаимодействие власти и бизнеса;

- практика коммерциализации технологий.

Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается.

Чаще всего в инновационный климат организации включают такие параметры, как:

- «видение» персоналом фирмы основных направлений и будущих ориентиров научно-технического и рыночного развития;

- целенаправленные усилия по выдвижению новых идей, преодолению бюрократических организационных барьеров, развитию творческих способностей персонала, расширению полномочий инноваторов, усилению внимания всех работников к «достижению высокого качества и образцового состояния фирмы»;

- понимание каждым работником своей роли в общих усилиях по реализации технической стратегии;

- восприятие динамичных научно-технических и организационных изменений на всех уровнях руководства компании.

Создание благоприятного инновационного климата предполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.

В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П).

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

При анализе инновационного климата необходимо знать что объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов - территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

Можно выделить 10 основных условий поддержания инновационного климата:

1. Предоставление необходимых ресурсов

Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке.

2. Распространение идей внутри организации

Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствуют лучшему освещению проблемы и снижают сопротивление нововведениям.

3. Стимулирование открытых групповых процессов

Все группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей от оценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чувствовали себя свободными в выражении своего мнения.

4. Признание стоящих идей

Лучший способ стимулировать открытость мнений - постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.

5. Выражать доверие работникам

Признание ценности идей - один из способов показывать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В более общем смысле, показывать доверие может быть частью общей философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала всех работников.

6. Подчеркивать профессионализм

Неотъемлемая часть доверия работникам - подчеркивание ценности и уровня профессиональных знаний ключевых специалистов организации. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста, возможности общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.

7. Признавать потребность работников в автономии

Большинство специалистов достигают максимума в работе, когда они внутри мотивированы не только возможным вознаграждением, но и содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе.

8. Давать возможность поскользнуться

Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями.

9. Использовать децентрализованные структуры принятия решений.

Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности.

10. Ослаблять формализацию организационной структуры

Инновации постоянно требуют активной координации между функциями и подразделениями, что не достижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Нужно изыскивать возможности для организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп. Значительная часть задач по поддержанию инновационного климата в организации решается путем разработки и последовательной реализации адекватных форм и методов материального стимулирования [7].

В первой главе данной курсовой работы мы рассмотрели такие основные понятия, как инновационный климат и потенциал предприятия, а так же какую роль в организации они играют.

Инновационный потенциал - это готовность и восприимчивость общества, народного хозяйства, отрасли, региона (республики), научно-производственного комплекса, предприятия к нововведениям (инновациям) с учетом научно-технических, производственных, трудовых, материально-ресурсных и иных возможностей. Понятие потенциал инновации обычно используется при оценке научно-технической и социально-экономической значимости инновации, ее масштабности.

Под инновационным климатом понимается состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

инновационный потенциал климат предприятие

2. Караоке-бар «Василёк»: характеристика предприятия, SWOT-анализ,

инновационный климат и потенциал предприятия

2.1 Краткая история создания и характеристика предприятия

Вид объекта закусочная, специализация общественное питание.

Караоке-бар «Василёк» был открыт в 2007 году. Создатель этого заведения, посетив страны Востока, был очень вдохновлен их красотой, и, вернувшись на Родину решил внести в заведение атмосферу Востока. Его впечатлили яркость красок в интерьере, текстиль, обычаи и традиции и, поэтому он решил частичку увиденного перенести в караоке - бар «Василёк».

Интерьер, оформленный в марокканском стиле, богато украшен эксклюзивными восточными тканями и аксессуарами, и сделанными на заказ светильниками из витражных пластин. В интерьер вписаны плазменные панели и прочие высокотехнологичные достижения цивилизации. Заведение включает 4 VIP зала, в которых имеются удобные кресла и низкие диваны, выдержанные также в марокканском стиле.

Человеку со средним доходом обычно не свойственно посещать подобные заведения. Поэтому именно на него и ориентирована концепция кафе-бара, где за демократичные деньги человек со средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д. Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе-бара могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте. Караоке-меню включает в себя более 10000 зарубежных и русских песен.

В меню караоке-бара «Василёк» входит множество различных блюд восточной кухни, это как горячие блюда, различные супы, салаты, закуски, так же это и различные десерты, восточные сладости. Имеется и кальянное меню, кальян в ассортименте.

Итак: Миссия: Обеспечить определённый сегмент населения города Ростова-на-Дону достойной кухней Востока, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.

Общее количество работающих на данном предприятии:

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий (1чел) Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала караоке-бара, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджер (2 чел) Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Ди-джей (2 чел)

Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

Официант (25 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Повар (4чел) Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Посудница (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщица (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Общее число сотрудников составляет 44 человек.

2.2 SWOT-анализ предприятия ОАО « Караоке-бар Василёк»

SWOT-анализ предприятия.

Сильные стороны:

Наш управляющий поднимал известные в городе заведения.

Мы пользуемся хорошей репутацией, у нас есть постоянные гости.

Наши дополнительные предложения привлекают к нам посетителей.

У нас сильный менеджмент.

Сервис в заведении построен для удобства посетителей.

В заведении применяется система поощрений работающего персонала за высокие продажи и хорошее качество обслуживания гостей.

У нас есть формальные показатели, позволяющие достоверно оценить результаты текущей работы.

Для всех участников команды, включая директора, прописана четкая должностная инструкция.

Все конфликты разрешаются на общих собраниях путем поиска компромиссного решения.

Профессиональный рост управляющего и обслуживающего персонала является в заведении предметом пристального внимания.

Предоставление возможности обучения и развития персоналу.

Высокий уровень обслуживания.

Организация рентабельна.

Поддержание корпоративного духа компании.

Выгодное расположение заведения.

Возможен безналичный расчет.

Персонал организации имеет высокую квалификацию.

Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.

Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.

Слабые стороны:

У нас нечеткая концепция.

Наше технологическое оборудование оставляет желать лучшего.

В заведении регулярно случаются недостачи.

Чаевые сдаются в «общий котел».

Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях.

Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

Значительная нагрузка на одного специалиста.

Нестабильные объемы реализации.

Ресторану придется что-то делать в связи с ростом популярности натуральных пищевых ингредиентов.

Возможности:

В этом году перед компанией стоит несколько приоритетных задач, которые должны быть выполнены.

Нам кажется эффективным совместное проведение досуга.

Со следующего года мы готовы ввести систему премирования официантов и барменов за высокие показатели продаж и высокое качество обслуживания.

Руководителем заведения было принято решение о проведении дополнительного обучения для обслуживающего персонала.

Трудовые споры и разногласия должны решаться более оперативно.

Рассматриваются возможности карьерного роста персонала.

Мы могли бы привлечь больше гостей в наше заведение в дневное время за счет введения «счастливых часов» с бонусами и скидками.

Мы можем рассчитывать на маркетинговые бюджеты от некоторых наших поставщиков.

Мы могли бы увеличить количество поставщиков.

Мы можем более активно использовать рекламу, для привлечения большего числа посетителей.

Угрозы:

1. За последнее время наши конкуренты стали более активными.

2. Раньше мы продавали больше банкетов, нежели на сегодняшний день

3.Обслуживающий персонал должен быть невозмутим, если гость позволяет себе лишнего.

2.3 Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Караоке-бар Василёк»

После того как была рассмотрена история предприятия и представлена полная его характеристика, которая включала в себя раскрытие организационной структуры предприятия, направления его деятельности, подробного SWOT-анализа компании, можно провести анализ хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, будет выяснено какова рентабельность компании и его ликвидность, а также рассмотрена и просчитана оборачиваемость продукции.

Ликвидность.

Текущая ликвидность:

Kтл.= Оборотные активы/Текущие обязательства

Kтл.=(290стр-230стр-244стр)/690стр

За 1 отчетный период: Kтл.=(8596-0-0)/466=18,45

За 2 отчетный период: Kтл.=(8048-0-0)/618=13,02

Быстрая ликвидность:

Kбл.=(Оборотные активы-запасы)/Текущие обязательства

Kбл.=(290стр-210стр)/690стр

За 1 отчетный период: Kбл.=(8596-1861)/466=14,45

За 2 отчетный период: Kбл.=(8048-1798)/618=10,11

Абсолютная ликвидность:

Kал.=(Денеж. средства+кратклсрочные финансовые вложения)/Текущие об.

За 1 отчетный период: Kал.=(109+6192)/466=13,52

За 2 отчетный период: Kал.=(1561+4676)/618=10,09

Вывод: Данная организация не имеет ни краткосрочных, ни долгосрочных обязательств. Отсюда следует, что текущие активы превышают текущие обязательства.

Это говорит о том, что у предприятия наблюдается благоприятное развитие в будущем.

Оборачиваемость:

ТАТ=выручка/капитал

ТАТ=010стр/490стр

За 1 отчетный период:ТАТ=442/10238=0,04

За 2 отчетный период:ТАТ=849/10893=0,08

FAT=выручка/внеоборотные активы

За 1 отчетный период:FAT=442/6775=0,07

За 2 отчетный период:FAT=849/7186=0,12

NCT=выручка/ср. оборотнык активы

За 1 отчетный период:NCT=442/8322=0,05

За 2 отчетный период:NCT=849/8322=0,10

Вывод: Коэффициенты оборачиваемости показывают, сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица вложений в основные средства. Позволяют оценить эффективность использования ресурсов вне зависимости от источников их привлечения. Можно сказать, что предприятие получает от 0,04 до 0,12 рублей прибыли на 1 рубль вложений в производство.

Рентабельность:

ROM=ЧП/себестоимость*100%

ROM=190стр/020стр*100%

За 1 отчетный период:ROM=(870/351)*100%=247%

За 2 отчетный период:ROM=(43/141)*100%=30,5%

ROFA=ЧП/Основные средства*100%

ROFA=190стр/120стр*100%

За 1 отчетный период:ROFA=(870/6466)*100%=13,5%

За 2 отчетный период:ROFA=(43/6867)*100%=0,62%

ROS=Прибыль от продаж/выручка*100%

За 1 отчетный период:ROS=(934/442)*100%=211,3%

За 2 отчетный период:ROS=(59/849)*100%=6,95%

ROA=ЧП/Активы*100%

ROA=190стр/300стр*100%

За 1 отчетный период:ROA=(870/15371)*100%=5,7%

За 2 отчетный период:ROA=(43/15234)*100%=0,28%

ROE=ЧП/Собственный капитал*100%

ROE=190стр/490стр*100%

За 1 отчетный период:ROE=(870/10238)*100%=8,5%

За 2 отчетный период:ROE=(43/10893)*100%=0,4%

Вывод: Рентабельность предприятия высокая. Отсюда следует, что ОАО «Василёк» эффективно использует свои материальные, трудовые и денежные ресурсы.

2.4 Инновационный климат караоке-бара «Василёк»

Караоке - бар «Василёк» обладает благоприятным инновационным климатом. Данная организация обладает следующими перспективами на дальнейший период времени:

Расширить площадь ресторана, разделив его на 2 зоны, первая зона - в помещении, вторая - летняя площадка. Летняя площадка будет представлять собой небольшой сад, в центре которого будет находиться небольшой фонтан. По периметру сада будут установлены шатры. Весь обслуживающий персонал будет одет соответственно в восточные одеяния. Возле фонтана будет располагаться небольшая сцена, на которой каждый из гостей сможет исполнить свою любимую музыкальную композицию

Добавить водные развлечения. В жаркий летний день нашим гостям будет предложен прокат на каноэ, что подарит им массу ярких впечатлений и хорошее настроение на весь оставшийся день.

Создать «лодку изысков», это небольшой катер, так же выдержанный в восточном стиле, на котором гости смогут провести обед, ужин, ланч или просто попить чай, заваренный согласно восточным традициям и покурить кальян на воде. Точно так же как в саду и в самом помещении «лодка изысков» буден снабжена плазменными панелями, специальной аппаратурой и прочими высокотехнологичными достижениями цивилизации.

Для реализации этих план требуется дополнительные инвестиции со стороны. Так как данная организация пользуется большим спросом, и является одной из передовых в городе, и посещаемых, есть несколько фирм, которые предлагают нам сотрудничество для дальнейшей реализации наших планов.

В данный момент мы рассматриваем несколько вариантов решения:

Найти инвестора со стороны.

Воспользоваться кредитом, взяв его в банке.

В результате можно сделать вывод, что инновационный климат ОАО «Караоке-бара Василёк» является благоприятным, что положительно сказывается на дальнейшем развитии предприятия.

2.5 Мероприятия по улучшению деятельности предприятия

Караоке-бар «Василёк» сталкивается с некоторыми проблемами в своей деятельности, вот следующие из них:

Текучесть кадров.

Заведение караоке-бар «Василёк» сталкивается с такой проблемой, как текучесть кадров обслуживающего персонала. Это связано с тем, что бармены и официанты не задерживаются здесь более, чем на пол года.

Причиной этого является то, что обслуживающий персонал не может адаптироваться к нормам и требованиям заведения. Существует несколько путей решения этой проблемы:

- Руководство заведения должно создать максимально благоприятный климат для своих работников, путем проведения совместного досуга, корпоративов, совместных обедов. Для этого в ближайшее время решено провести корпоратив. Организация данного мероприятия затратит около 70000 рублей.

- Руководство заведения должно поменять требования и нормы к персоналу для его наиболее быстрой адаптации к условиям работы.

- Для стимулирования работников, руководство может ввести систему премирования персонала за хорошее и качественное обслуживание гостей. Сумма премии за хорошее обслуживание барменов и официантов будет составлять около 1500 рублей.

При анализировании данной проблемы наиболее удачным путем ее решения будет второй вариант, т.е. руководство должно поменять требования и нормы к персоналу для его наиболее быстрой адаптации. Если же руководство за период шести месяцев не справится с этой проблемой, то необходимо будет задействовать другие пути решения.

Активность конкурентов.

Караоке-бар «Василёк» находится в центре города, что говорит о большом числе конкурентов по предоставлению схожих услуг. Для решения этой проблемы необходимо следующее:

- Активное использование рекламы, что обуславливает привлечение большего числа гостей в заведение. Необходимо использовать наружную рекламу (рекламные щиты, натяжная реклама). Стоимость такой рекламы будет составлять около 15000 рублей. А также необходимо применять рекламные флаера, стоимость которых составит около 7500 рублей за 3000 экземпляров.

- Проведение в заведении «счастливых часов» с бонусами и скидками, проведение различных акций. Под «счастливыми часами» будут пониматься часы, когда стоимость всех блюд будет с минимальной наценкой.

При анализировании данной проблемы наиболее удачным путем ее решения будет второй вариант: проведение «счастливых часов» с бонусами и скидками. Плюс к этому можно использовать рекламу в виде рекламных флаеров.

Заведение караоке-бар «Василёк» столкнулось с такой проблемой, как устаревшее оборудование. Для решения этой проблемы необходимо следующее

- Провести амортизацию оборудования

- Закупка нового, более усовершенствованного оборудования.

В данной проблеме наиболее удачным путем решения будет первый путь, т.е. проведение амортизации оборудования.

Во второй главе данной курсовой работы мы рассмотрели инновационный климат на предприятии на примере предприятия ОАО «Караоке-бар Василёк» и выявили, что инновационный климат данного предприятия является благоприятным. Так же мы рассмотрели SWOT-анализ и провели анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Караоке-бар Василёк». Выявили мероприятия по улучшению деятельности предприятия.

Заключение

Таким образом, в заключение можно сказать, что поставленная цель была достигнута. В данной работе полностью была раскрыта тема «Инновационный климат и потенциал на предприятии» включающая в себя такие теоретические аспекты, как сущность инновационного потенциала, его структура. Что касается определения, инновационный потенциал представляет собой готовность и восприимчивость общества, народного хозяйства, отрасли, региона, научно-производительного комплекса, предприятий к нововведениям с учетом научно-технических, производственных, трудовых, материально-ресурсных и иных возможностей. Так же было рассмотрено понятие инновационного климата.

В практической части тема курсовой работы рассматривалась на примере ОАО «Караоке-бар Василёк». Мы провели SWOT-анализ, анализ хозяйственной деятельности ОАО «Караоке бара Василёк» и выявили, что организация имеет благоприятный инновационный климат. Так же мы выявили перспективы организации на дальнейший период времени.

Список используемой литературы

1. institutiones.com - экономический портал

2. А.М. Мухамедьярова. «Инновационный менеджмент. Учебное пособие» Издательство: «Инфа-М» Москва 2008 год.

3. Фатхутдинов Р.А. «Инновационный менеджмент». Учебник. 6-е издание, Санкт-Петербург издательство «Питер», 2008 год.

4. Tisbi.ru - Академия управления «Тисби».

5. Л.Н. Оголевой «Инновационный менеджмент: Учебное пособие» Издательство: «Инфа-М», 2007 год.

6. Ягудин С.Ю. «Инновационный менеджмент: Учебник для вузов» под ред. Ильенковой С.Д.) Издательство: «Юнити -Дана» 2005 год.

7. А.К. Казанцева «Основы инновационного менеджмента. Теория и практика» Издательство: «Проспект» , 2008 год.

Приложения

Приложение. 1. Структура инновационного потенциала

Приложение. 2. Структура инновационного потенциала

Размещено на Allbest.ru