Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сочинский государственный университет туризма и курортного дела

ФИЛИАЛ СОЧИНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ТУРИЗМА И КУРОРТНОГО ДЕЛА В г. Н. НОВГОРОД

Факультет: менеджмент организации

Кафедра: менеджмента

Дисциплина: Теория организации

Курсовой проект по дисциплине

«Теория организации»

на тему:

«Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда»

Выполнила:

студент дневного

очного обучения

гр. М - 23 - 08.

Лапцова Е.А.

Проверил: доцент, к.э.н.

Фролов И.В.

г.Н.Новгород, 2010г

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение 2
• 1. Разделение труда в организации 5
• 1.1 Разделение труда в организации. 5
• 1.2 Вертикальное разделение труда. 8
• 1.3 Горизонтальное разделение труда. 10
• 1.4 Уровни управления и роль менеджера в организации. 12
• 1.5 Эффективная организация распределения полномочий 17
• 2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда на примере МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей» 22
• 2.1 Общие сведения об учреждении 22
• 2.2 Управление учреждением 23
• 2.3 Горизонтальное разделение труда в МУК «ГИАМ» 24
• 2.4 Вертикальное разделение труда в МУК «ГИАМ» 26
• 2.5 Недостатки в управлении музеем 27
• 3. Повышение результативности труда управляющих. 28
• 3.1 Предложения по улучшению управления музеем. 28
• 3.2 Повышение результативности труда управляющих 28
• Заключение 32
• Список используемой литературы: 34

ВВЕДЕНИЕ

труд менеджер полномочие управляющий

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.

Одна из проблем менеджмента -- повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна - это и является актуальностью моей темы. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Целью моего курсового проекта является выявление способов повышения эффективности управленческого труда в организации.

Задачей моей работы является рассмотрение горизонтального и вертикального разделения управленческого труда в организации.

При написании данной работы использовалась разнообразная литература, посвященная вопросам горизонтального и вертикального разделения труда, материалы из книг Кнорринг В.И. «Искусство управления», Рудаков М. Н. «Теория организации», Виханский О.С. «Менеджмент», Минцберг Г. «Структура в кулаке: создание эффективной организации», Мильнер Б.З. «Теория организации», а также данные из Устава МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей», материалы из Интернета (http://www.rjm.ru, http://www.museum.ru/M564, Официальный сайт администрации Гороховецкого района - http://admgor.avo.ru)

Курсовой проект включает в себя введение, 3 главы, заключение, список используемой литературы, 2 приложения.

1. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Разделение труда в организации

Разделение труда в организации выступает важнейшей характеристикой любой современной организации. В развитой форме оно предполагает дифференциацию и специализацию трудовой (исполнительской и управленческой) деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности более частных видов деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений. В организационной теории процесс разделения труда в организации рассматривается как многовариантный результат рациональной деятельности менеджеров в силу того, что основная деятельность содержит, как правило, гораздо больший перечень простых операций, чем число видов деятельности, закрепленных за различными типами профессий.

Впервые к проблеме разделения труда в организации обратились А. Смит, К. Маркс, Э. Дюркгейм, А. Бэббидж и др. В дальнейшем она получила развитие в работах представителей классической школы (М. Вебер, Г. Гантт, А. Муни, Дж. Рейли, Ф. У. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, Г. Форд и др.). Кроме того, вклад в изучение данной проблемы внесли некоторые представители эмпирической школы Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов - М: «Академический Проект», 2005. -- 540 с..

В теории организации и управления выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение проходит ряд фаз. Первой фазе соответствует наиболее простая форма разделения труда в организации, которая определяется ситуацией и предусматривает временное разделение обязанностей исполнителей, не исключающее смену ролей. Данная форма не ведет к закреплению функциональных ролей в организационной структуре. Вторая фаза связана с формированием устойчивого разделения сложной деятельности на частные виды, специализацией исполнителей, закреплением трудовых функций за ними. На третьей фазе происходит выделение специализированных функциональных областей деятельности в рамках исполнительской деятельности, закрепление указанных видов деятельности в структуре организации в виде функциональных подразделений. Логика формирования подразделений отражается в различных принципах департаментализации. Горизонтальное разделение труда в организации предполагает разделение труда по сферам ее приложения, профессиям, технологиям или направлениям исполнительской деятельности. На его основе формируется организационная структура.

Разделение и специализация труда по горизонтали с неизбежностью порождают проблему координации и контроля над деятельностью. Именно в связи с этой проблемой формируется и вертикальное разделение труда в организации на управленцев и исполнителей, а в группе управленцев - по месту в иерархии и сферам управления. Оно основывается, с одной стороны, на принципе единоначалия в организации, а с другой - на фактической невозможности его выполнения руководителем организации как и силу ограниченности компетенции любого должностного лица, так и вследствие границ внешнего контроля деятельности подчиненных. Указанные обстоятельства вынуждают высшее руководство подразделять сферу контроля на секторы и передавать часть своих прав, властных полномочий подчиненным вниз по иерархической лестнице, назначать руководителей более низкого ранга. Ранг управленца в иерархии фиксируется должностью. В итоге наблюдается рост иерархических уровней организации. Логика данного процесса описана А. Файолем, Л. Урвиком, Дж. Муни, А. Рейли и другими представителями классической школы Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов - М: Академический Проект, 2005. -- 560 с. .

Начиная с моделей Ф. Тейлора и А. Файоля в рамках вертикальной иерархической структуры, современной организации выделяют горизонтальный срез, который означает разделение всех управленцев на руководителей, координирующих деятельность исполнителей в организации, и на узких функциональных специалистов, обеспечивающих условия для управленческой деятельности. Принципы их взаимодействия отражены в различных типах формальной структуры организации. Итоги горизонтального разделения труда в организации фиксируются функциональными позициями работников или подразделений; вертикального - должностными позициями работников. Разделение труда, связанного с принятием решений, настолько же возможно, как и разделение ручного труда типа печатания на машинке и делопроизводства. Фактически все организационные решения многосоставны, т.е. включают в себя большое количество отдельных элементов.

Разделением труда является качественное разграничение и обособление различных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно. Оно служит основой дальнейшей специализации деятельности, ведущей к усилению зависимости участников организации друг от друга.

Последствия каждого конкретного способа разделения труда распадаются на две категории:

1) численность и типы работников (и оборудования), требуемых для выполнения обычных функций в течение нормального рабочего дня, могут варьировать в зависимости от метода разделения труда;

2) если мы меняем способ разделения труда, то на самом деле мы меняем и поставленные цели. Иначе говоря, разделение труда может оказать воздействие как на эффективность, с которой выполняется данный круг задач, так и на характер целей, которые в итоге реально достигаются Кишкель, Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ Е.Н.Кишкель, В.Г.Шипунов - М.: «Кадры», 2003. - 74с..

Воздействие специализации на эффективность совершенно очевидно и уже давно подчеркивается авторами работ по управлению и экономистами. Например, Адам Смит в "Богатстве народов" указывал, что «если бы труд в булавочной мастерской был разделен таким образом, чтобы один человек изготовлял один набор булавок, а другой человек - другой набор, то каждый из них изготовил бы несколько десятков булавок в день. С другой стороны, если бы один человек нарезал проволоку на куски нужного размера для всех булавок, второй - изготовлял бы головки для булавок, а третий - затачивал острие, то мастерская смогла бы ежедневно изготовлять тысячи булавок в расчете на каждого работника» Кнорринг, В.И. Искусство управления. - М.: «АСТ-Пресс», 2003. - 39с.. В обоих вариантах выполнялся бы тот же самый круг задач, но во втором варианте данная группа людей смогла бы выполнять эти задачи намного быстрее, чем в первом.

По сравнению с воздействием специализации на эффективность гораздо меньше внимания уделялось тому факту, что конкретный выбор способа разделения труда может в какой-то мере определить, какие цели будут реально достигнуты в итоге. Тем не менее факт есть факт, и это легко проиллюстрировать. В нашем примере со статистическим управлением количество ошибок, совершаемых при перфорировании наверняка будет меняться в зависимости от метода специализации служащих. В этом случае разделение труда воздействует на качество труда, равно как и на его количество в расчете на одного работника.

1.2 Вертикальное разделение труда

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, для того чтобы она была успешной. Вертикальное управление осуществляется по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Вертикальное разделение труда в организации.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рис. 1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке Альберт, М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедуори - М.: «Дело», 2005. - 153с.. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рис. 1 показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Макроориентация касается главным образом всей организации в противоположность тому, что связано с отдельными видами работ, которые существуют в организации.

1.3 Горизонтальное разделение труда

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

Охват контролем -- это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации Рудаков, М. Н. Теория организации. - М.: «Юнити», 2002. - 160с.. При этом работники, связанные с функциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.п.

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда представлено на рис. 2, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ -- руководитель среднего уровня (производство), РСУ -- руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ-- руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ -- руководителями низшего уровня, а те -- непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем Мильнер, Б.З. Теория организации - М.: «Инфра-М», 2008. - 797 с.. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ, то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный характер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне.

Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компании выполняет значительное число операций и не систематически контролируется администрацией. Однако у него достаточно широкий масштаб работ и большая глубина. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

1.4 Уровни управления и роль менеджера в организации

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации Виханский, О.С. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: «Экономист», 2003. - 528 с..

Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг находит общие черты управленческой работы, одна из которых - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: «Питер», 2004. - 341с.. То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей» Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: «Питер», 2004. - 358с..

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Размер организации - это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам различного рода, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребляемый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль выполнения производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

Работа младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют своим менеджерам среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Менеджер среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном менеджеры среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, - огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный» Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: «Питер», 2004. - 378с..

1.5 Эффективная организация распределения полномочий

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

Принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости - это понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям.

Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н. э Герчикова, И. Н. Менеджмент.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «ЮНИТИ», 2002. - 201 с.. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить, возможно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Согласно Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: «Изд-во ТРТУ», 2003.

Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненным.

2. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ И ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ МУК «ГОРОХОВЕЦКИЙ ИСТОРИКО-АРХИТЕКТУРНЫЙ МУЗЕЙ»

2.1 Общие сведения об учреждении

Муниципальное учреждение культуры Гороховецкого района Владимирской области «Гороховецкий историко-архитектурный музей» создан 17.02.1989 года на основании Решения исполнительного комитета Гороховецкого района Совета народных депутатов от 17.02.1989 года № 129 и постановления Главы Гороховецкого района от 27.06.2002 № 356 Устав МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей».

Учредителем музея является администрация Гороховецкого района Владимирской области.

Основными видами деятельности являются:

- организация, развитие, внедрение различных форм экскурсионно-массовой работы;

- организация работы по реализации межпоселенческих функций, внестационарному обслуживанию населения;

- обеспечение качества проводимых экскурсий и программ, обобщение и распространение, а также внедрение новых форм работы;

- создание и организация работы клубов по интересам и любительских объединений историко-культурной направленности Устав МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей».

Основная задача учреждения заключается в осуществлении научно-исследовательской, просветительской деятельности, сохранении и популяризации культурного наследия.

Основные функции МУК «ГИАМ», которые определяют его внутреннюю структуру, связаны с такими направлениями, как:

- учет, хранение и изучение музейных предметов;

- организация экспозиционно-выставочной деятельности;

- разработка и внедрение туристских маршрутов и программ в соответствии с потребностями, интересами и возможностями всех групп населения Устав МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей».

2.2 Управление учреждением

Свою деятельность музей осуществляет на основании Устава муниципального учреждения культуры Гороховецкого района Владимирской области «Гороховецкого историко-архитектурного музея» и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Управление Учреждения происходит через Учредителя. В компетенцию учредителя входит:

- определение приоритетных направлений деятельности Учреждения,

- определение принципов формирования и использования имущества Учреждения,

- образование исполнительного органа Учреждения и досрочное прекращение его полномочий,

- утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса,

- утверждение финансового плана и внесение в него изменений,

- утверждение сметы доходов и расходов,

- реорганизация и ликвидация Учреждения,

- контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Учреждения Устав МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей».

Исполнительным органом является директор, назначаемый и освобождаемый руководителем территориального органа Учредителя по согласованию с Учредителем.

Директор осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения и действует на принципах единоначалия. Он самостоятельно определяет численность, квалифицированный и штатный составы, назначает на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры.

Учреждение состоит из 4 структурных подразделений:

Ш - Главное здание музея Купеческие палаты XVIIв. «Дом Ершова (Сапожникова)»

Ш Историческая экспозиция «Далёкой старины забытые страницы» в церкви Иоанна Предтечи

Ш Выставочный зал

Ш Выставочный салон

Структурные подразделения Учреждения создаются, реорганизуются и ликвидируются решением директора Учреждения по согласованию с Учредителем.

Отношения работника и Учреждения, возникшие на основе трудового договора, регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации. Трудовой коллектив Учреждения составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

2.3 Горизонтальное разделение труда в МУК «ГИАМ»

Горизонтальное разделение труда в Историко-архитектурном музее представлено на рис. 3, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (Директор) имеет прямой контроль над тремя своими заместителями, заведующими своими зданиями. В свою очередь, они имеют прямой контроль над соответствующими их зданиям работниками, а те -- непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Рис.3 Горизонтальное разделение труда в МУК «ГИАМ»

2.4 Вертикальное разделение труда в МУК «ГИАМ»

Рис.4 Вертикальное разделение труда МУК «ГИАМ»

Вертикальное разделение труда построено на выделении трёх уровней управления: высшего, низшего и среднего.

Средний уровень управления в музее отсутствует, так как организация небольшая (штат сотрудников 16 человек) и среднего уровня соответственно не требуется. К низшему уровню управления относятся заместители директора, так как они имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. К высшему уровню управления в музее относится директор. В список его обязанностей входит:

- действовать без доверенности от имени Учреждения, представлять его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

- в пределах, установленных настоящим Уставом, заключать договора, выдавать доверенности;

- составлять смету доходов и расходов;

- утверждать структуру, штатное расписание и смету музея;

- издавать приказы и давать указания в пределах своей компетенции, обязательные для всех работников организации Устав МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей».

2.5 Недостатки в управлении музеем

Так как в музее небольшой штат сотрудников, то возникает повышенная интенсивность занятости отдельных членов коллектива. Также, у подчинённых отсутствует уверенность в себе и стимул для работы.

3. ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА УПРАВЛЯЮЩИХ

3.1 Предложения по улучшению управления музеем

Так как в музее небольшой штат сотрудников, то возникает большая занятость отдельных членов коллектива, например таких, как заместитель директора по экскурсионно массовой работе. Так как в музее четыре здания, а заместителя всего три и они выступают как заведующие зданиями, зам. директора по экскурсионно-массовой работе возглавляет два здания. С целью его менее интенсивной нагрузки можно ввести ещё одну должность заместителя директора.

Но таким образом складывается ситуация, что введение новой должности не выгодна музею, так как соответственно затраты повышаются, поэтому возможен вариант повышения квалификации сотрудников. Так, например, можно повысить старшего научного сотрудника до заместителя директора, а музейных смотрителей (см. Приложение 1) до научных сотрудников, соответственно затраты будут меньше, чем в первом предложении, а эффективность может быть выше.

Стимулом для работы сотрудников музея может служить повышение заработной платы, либо премии. Например, директор, может ввести ежегодную премию каждому сотруднику перед отпуском в размере 3000 руб.

3.2 Повышение результативности труда управляющих

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки этого предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и менеджер высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Рабочая неделя продолжительностью 60-80 часов для него не редкость.

Диаграмма 1. Среднее распределение рабочего времени руководителя высшего звена

Одна из проблем менеджмента -- повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления -- низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3-7%) -- администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

Диаграмма 2. Среднее распределение уровней управления в вертикальном разделении труда.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Разделение полномочий связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Разделение труда представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

Разделение труда редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу.

Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

1) менеджеры низового звена наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;

2) руководители среднего звена включают менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях;

3) управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

Разделение полномочий связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Разделение труда представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

Разделение труда редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу.

Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов - М: «Академический Проект», 2005.

2. Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ Е.Н.Кишкель, В.Г.Шипунов - М.: «Кадры», 2003.

3. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: «АСТ-Пресс», 2003.

4. Альберт М., Мескон М., Хедуори Ф., Основы менеджмента. - Перевод с английского М.: «Дело», 2005.

5. Рудаков М. Н. Теория организации. - М.: «Юнити», 2002.

6. Мильнер Б.З. Теория организации - М.: «Инфра-М», 2008.

7. Виханский О.С. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: «Экономист», 2003.

8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: «Питер», 2004

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: «Изд-во ТРТУ», 2003

10. Герчикова И. Н. Менеджмент.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «ЮНИТИ», 2002

11. Зайцева, О. А.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. -- М.: «Центр», 2003.

12. Ладанов, Н.Д. Практический менеджмент, - М.: «Элник», 2004.

13. Мильнер, Б. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. - 1999. - № 1.

14. Ойхман, Е. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Ойхман, Э. Попов - М.: «Юнити», 2002.

15. Румянцева, З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. - 1995. - № 9. - С. 51-60.

16. Демин, А.А. Уроки организации бизнеса / А. А. Демин, В. С. Катькало -СПб.: «Питер», 2004.

17. Устав МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей»

18. http://www.rjm.ru

19. http://www.museum.ru/M564

20. Официальный сайт администрации Гороховецкого района - http://admgor.avo.ru

Размещено на Allbest.ru