Правовые акты ненормативного характера -- это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

1. Гражданский кодекс РФ.

2. Трудовой кодекс РФ.

3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

4. Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

5. Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».

6. Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

2. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОАО "ЦЕНТРТЕЛЕКОМ"

2.1 Краткая характеристика ОАО «ЦентрТелеком»

Открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» - крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсамчастным клиентам, бизнес - структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.

Миссия ОАО "ЦентрТелеком"

Предоставление современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории Центрального федерального округа.

Цели ОАО «ЦентрТелеком»

· Удовлетворение потребностей клиентов в области связи, индивидуальный подход к каждому

· Обеспечение роста доходов акционеров и внесение достойного вклада в развитие общества.

· Построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами на принципах взаимного доверия, честности и открытости.

Своюисторию компания ведетс 1890 года. Сегодня ОАО «ЦентрТелеком» имеет 15 филиалов, образованных в ходе реорганизации компании, результатом которой стало объединение 17 ведущих региональных операторов связи на базе оператора связи Московской области. Крупнейший акционер компании - холдинг «Связьинвест».

На данный момент «ЦентрТелеком» включает:

· 7,28 миллионов номеров монтированной емкости телефонных сетей,

· 6,76 миллиона абонентов фиксированной связи,

· 26 междугородных телефонных станций,

· 3 миллиона абонентов проводного вещания,

· 15 сетей кабельного телевидения в крупных городах,

· 110 тысяч абонентов сотовой связи,

· более 1200 тысяч пользователей услуги широкополосного доступа в интернет по технологии ADSL,

· 80 тысяч абонентов кабельного телевидения.

· Более 5,5 тысяч абонентов IPTV.

«ЦентрТелеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой телефонной связи, документальной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги,ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, в также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.

Стратегическими направлениями развития ОАО «ЦентрТелеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.

Придавая большое значение доверию к компании со стороны инвесторов и партнеров, менеджмент ОАО «ЦентрТелеком» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса. В настоящее время финансовая отчетность ОАО "ЦентрТелеком" ведется в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности (аудитор - компания«KPMG»).

«ЦентрТелеком» - открытая рыночная компания, ценные бумаги которой обращаются в Российской торговой системе, на Московской межбанковской валютной бирже, размещены на мировых фондовых рынках по программе депозитарных расписок. Доверие инвесторов и эффективность инвестиционной политики позволяют компании привлекать финансовые ресурсы на отечественном рынке заемного капитала. Компания имеет долгосрочный кредитный рейтинг «B+» (прогноз «стабильный») и «ruА+» по российской шкале кредитного рейтинга (агентство «Standard&Poor's»). Международное рейтинговое агентство«FitchRatings» присвоило компании приоритетный необеспеченный рейтинг в иностранной валюте "B" (прогноз: "позитивный"), краткосрочный рейтинг в иностранной валюте "B", а также национальный рейтинг "BВB (rus)" (прогноз "позитивный").

Менеджмент компании придает большое значение совершенствованию системы корпоративного управления. Важной оценкой позитивных изменений в этой сфере является рейтинг корпоративного управления «7+» (компания с высоким уровнем корпоративного управления), присвоенный ОАО «ЦентрТелеком» консорциумом «Российский институт директоров - РА «Эксперт» в 2009 году.

Сегодня в объединенной межрегиональной компании «ЦентрТелеком» работает более 29 тысяч человек. Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

Следуя принципам социальной ответственности, ОАО «ЦентрТелеком» реализует широкий спектр социальных программ. Одним из приоритетов социальной политики компания считает обеспечение телефонной связью инвалидов и ветеранов Великой Отечественнойвойны и телефонизацию малонаселенных пунктов и отдаленных деревень. Кроме того, «ЦентрТелеком» оказывает поддержку церквям, детским домам, отдельным гражданам, которые нуждаются в нашей поддержке.

Единая корпоративная политика, внедрение передовых технологий и современные формы ведения бизнеса позволяют компании прочно удерживать лидирующие позиции на российском телекоммуникационном рынке.

ОАО «ЦентрТелеком» придает большое значение развитию профессиональных коммуникаций, совместному поиску решения вопросов в области развития телекоммуникаций как в России в целом, так и в Центральном Федеральном округе, в частности,реализации, социально-значимых проектов в отрасли связи, а также поддержке специалистов, работающих в этом секторе экономики. Компанияявляется участником ряда некоммерческих организаций. В их числе:

· Центр исследования проблем развития телекоммуникаций

· Ассоциация Документальной Электросвязи

· Российский Фонд истории связи

· Ассоциация операторов сетей сотовой подвижной связи GSM

· Ассоциация операторов, предоставляющих услуги связи посредством таксофонов, производителей оборудования, научно-исследовательских, проектных и конструкторских организаций в области телекоммуникаций (АТО)

· Негосударственный пенсионный фонд "Телеком-Союз" [43 ]

• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
• 2.2.1 Анализ внешней среды
• Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
• Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторов макросреды ифакторов непосредственного окружения фирмы.
• Анализ факторов внешней среды организации.
• К факторам макросреды обычно относятэкономическое состояние страны (Е - факторы); политико-правовой аспект ( Р - факторы); социальное и культурное окружение (S - факторы); научно-техническое и технологическое развитие общества (Т - факторы).
• Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы -темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
• Для ОАО «ЦентрТелеком» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины на необходимое оборудование, приобретаемое за рубежом; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
• Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в ЦФО, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для получения консультаций и обучения на предприятиях поставщиков.Изучение социальных компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. НадеятельностьОАО «ЦентрТелеком»огромное влияние оказывает развитие научно-технического прогресса в области информационно-коммуникационных технологий.
• Анализ воздействия политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на ОАО «ЦентрТелеком» приведен в табл. № 2.2.1.

Анализ воздействия внешней среды на ОАО «ЦентрТелеком» Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы (Р - факторы)	Ужесточение законодательства Ухудшение политической обстановки Изменение императивных норм законодательства Изменение правил ввоза продукции	Сильное влияние со стороны органов власти
Экономические факторы (Е-факторы)	Индексация ЗП Снижение налогов и пошлин Уменьшение таможенных пошлин на закупаемое оборудование Благоприятное изменение валюты	Рост инфляции Изменение уровня цен Рост налогов и пошлин Увеличение таможенных пошлин на закупаемое оборудование
Соц. - культурные факторы (S-факторы)	Изменение моды Улучшение уровня жизни Рост потребности в информации	Изменение покупательских предпочтений
Технологические факторы (Т-факторы)	Расширение рекламной деятельности Оказание дополнительных услуг Расширение ассортимента продукции	Появление новых конкурентов Опасность со стороны существующих конкурентов

• Таблица 2.2.1 Анализ воздействия политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на ОАО «ЦентрТелеком»
• Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
• - конкурентная борьба ;
• - угроза появления товаров и услуг-субститутов;
• - способность поставщиков диктовать свои условия;
• - угроза появления новых конкурентов;
• - способность покупателей диктовать свои условия.
• На сегодняшний день Общество удерживает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке ЦФО. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области - ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).
• На рынке передачи данных существенна доля ведомственных операторов (ОАО «Транстелеком»). Что касается компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, то они активно развиваются на рынке услуг доступа в Интернет, внутризоновой и местной телефонной связи.
• Крупные региональные операторы также зачастую составляют конкуренцию региональным филиалам ОАО «ЦентрТелеком» на стратегически важных рынках,при этом они являются перспективными партнёрами для национальных и ведомственных операторов. Доля компании на рынке услуг доступа в Интернет и на рынке услуг местной связи представлена на рис. 2.2.2
• Структуру потребительского рынка окон в России составляют семьи, использующие услуги связи, учебные заведения, частные предприятия.
• Размещено на http://www.allbest.ru/
• Рис. 2.2.2 Доля компании ОАО «ЦентрТелеком» на рынках иформационно-коммуникационных услуг в 2010 г.
• В целом, индустрия информационно-коммуникационных технологий развивается очень быстро, инвестиционная привлекательность данной отрасли с каждым годом увеличивается. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы постепенно снижают уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качествоуслуг, дополнительные услуги и т.п. В отрасли информационно-коммуникационнныхтехнологий конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
• Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО «ЦентрТелеком» выражается как:
• - осуществление внутренней связи в конфигурации соответствующей пожеланию заказчика;
• - предоставление услуг по подключению к сети Интернет.
• Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции ОАО «ЦентрТелеком» фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей офиса оказания услуг, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков обусловлено изменениями в правилах ввоза продукции, а также возможностью диктовать свои условия.
• Анализ факторов среды непосредственного окружения приведен в табл. 2.2.3

Фактор	Возможности	Угроза
Поставщики	Внедрение новых производств и технологий для расширения ассортимента продукции	Разорение фирм производителей Сбои в поставке продукции
Конкуренты	Ведение активной рекламной компании со стороны конкурентов Изменения уровня цен Появление товаров субститутов	Возникновение новых фирм Увеличение конкурентных преимуществ Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих производить более дешевую продукцию
Потребители	Получение высококачественных изделий, соответствующим европейским стандартам, модным направлениям и желанию клиента	Появление изделий такого же или более низкого качества, но ниже по цене Изменения моды

• Таблица 2.2.3 Анализ факторов среды непосредственного окружения
• Вывод: согласно проведённому анализу внешней средынаибольшую угрозу для организации представляютконкурентные и политическиефакторы. В тоже время большие возможности дают предприятиютехнологические и социальные факторы внешней среды.
• 2.2.2 Анализ внутренней среды
• Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестированиеновыхтоваров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
• Такимобразом,анализвнутреннейсредыпредставляетсобойуправленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
• Для полного анализа внутренней среды общества ОАО «ЦентрТелеком»необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг;менеджмент; производство; финансы; организация и кадры.
• Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационнаяструктура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены насотрудников, несущихответственность за конкретну юработу.Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.
• На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Однако доля административного персонала в общей численности работников всё ещё не является оптимальной. Также велика общая численность персонала в условиях совершенствования техники и информационных технологий.
• Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информацииорынке,созданияимиджафирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.
• Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных клиентовв офис оказания услуг,а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных и ндивидуальных конкурентных преимуществ.
• Вывод:наиболее сильными сторонами ОАО «ЦентрТелеком» являются маркетинг и менеджмент, наиболее слабыми являются кадры и финансы, которые приведены в табл.2.2.4

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Широкая известность	Ограниченность финансовых ресурсов
2	Высокое качество предоставляемых услуг	Задержка оплат после оказания услуг
3	Широкий ассортимент услуг	Высокая доля административно-управленческого персонала
4	Предоставление покупателям продукции по более низким ценам, чем у конкурентов	Отсутствие привлечения молодых специалистом
5	Высокий уровень сервиса (дополнительные услуги)	Недостаточно развитая система мотивации
6	Чёткий контроль над исполнением приказов и распоряжений	Недостаточный уровень организации подготовки и переподготовки кадрового потенциала
7	Участие персонала в принятии управленческих решений	Высокая численность персонала предприятия

• Таблица 2.2.4Сильные и слабые стороны организации

2.3 Финансовое состояние ОАО «ЦентрТелеком»

Анализ ликвидности баланса за 2010 год

Анализ ликвидности баланса заключается в сопоставлении активов, сгруппированных в зависимости от степени превращения в денежные средства и пассивов, сгруппированных в зависимости от срока исполнения обязательств.

Группировка активов в зависимости от степени ликвидности

А1 - наиболее ликвидные активы, А1 = 1392 млн. руб.;

А2 - быстро реализуемые активы, А2 = 916 млн. руб.;

А3 - медленно реализуемые активы, А3 = 3199 млн. руб.;

А4 - трудно реализуемые активы, А4 = 42208 млн. руб.

Группировка пассивов в зависимости от срока погашения обязательств

П1 - наиболее срочные обязательства, П1 = 4684 млн. руб.;

П2 - краткосрочные пассивы, П2 = 571 млн. руб.;

П3 - долгосрочные пассивы, П3 = 19228 млн. руб.;

П4 - постоянные пассивы, П4 = 17509 млн. руб.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, а предприятие платёжеспособным, если выполняются следующие условия: А1 ? П1, А2 ? П2, А3 ? П3, А4 ? П4.

А1	1392	<	П1	4684
А2	916	>	П2	571
А3	3199	<	П3	19228
А4	42208	>	П4	17509

Таблица 2.3.1. Анализ ликвидности баланса ОАО «ЦентрТелеком», млн. руб.

Таким образом, баланс предприятия нельзя признать абсолютно ликвидным в связи с тем, что наиболее ликвидные активы не покрывают кредиторскую задолженность, размер запасов и дебиторской задолженности в 6 раз меньше долгосрочных обязательств, а величина основного капитала больше собственных средств компании.

На основании только лишь анализа ликвидности баланса нельзя сделать вывод о платёжеспособности компании, поэтому необходимо рассчитать относительные показатели платёжеспособности, результаты расчёта которых представлены в табл. 2.3.2.

Показатель	Норматив	Величина на начало периода	Величина на конец периода	Относительное изменение
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,203	0,119	-0,084
2. Коэффициент срочной ликвидности	0,5 - 0,6	0,435	0,347	-0,088
3. Коэффициент текущей ликвидности	1 - 2	0,613	0,500	-0,113
4. Чистый оборотный капитал, млн. руб.	увеличение показателя	-4 036	-5 844	-1808

Таблица2.3.2.Динамика показателей платёжеспособностиОАО «ЦентрТелеком» за 2009-2010 гг.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом показатели платёжеспособности предприятия значительно ухудшились. Наиболее ликвидные активы покрывают лишь 11,9%краткосрочных обязательств (по данным на конец2010 года) против 20,3 % в 2009 году.Уменьшились коэффициент срочной и текущей ликвидности на 8,8% и 11,3 % соответственно.

В последние годы на предприятии отсутствует чистый оборотный капитал, при этом краткосрочные обязательства все больше превышают текущие активы.

Таким образом, исходя из рассчитанных выше показателей, можно сказать, что предприятие не является полностью платежеспособным, так как основные показатели ликвидности в 2010 году ниже нормы.

Анализ финансовой устойчивости

Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить деятельность организации в долгосрочной перспективе. Результаты расчёта показателей финансовой устойчивости представлены в табл.2.3.3.

Показатель	Норматив	Величина на начало периода	Величина на конец периода	Относительное изменение
1. Коэффициент автономии	> 0,5	0,297	0,357	0,059
2. Коэффициент задолженности	< 0,5	0,703	0,643	-0,059
3. Коэффициент финансовой устойчивости	> 0,7	0,767	0,757	-0,011

Таблица 2.3.3. Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО «ЦентрТелеком» за 2009-2010 гг.

Таким образом, согласно произведённым расчётам, коэффициент автономии и коэффициент задолженности не соответствует значениям нормативов. Это свидетельствует об очень большой доле краткосрочных и долгосрочных обязательств в общей валюте баланса. Несмотря на это, можно заметить небольшую положительную тенденцию приближения данных показателей к нормативу в 2010 году по сравнению с 2009.

В пределах нормы находится коэффициент финансовой устойчивости. Следовательно, большая доля пассивов приходится именно на собственные средства и долгосрочные обязательства компании.

В целом по данным наконец 2010 года, компания ОАО «ЦентрТелеком» находится на грани финансовой неустойчивости. [44].

Вывод: результатом активной работы компании по увеличению абонентской базы услуги широкополосного доступа в Интернет, сокращению численности персонала, оптимизации системы управления и усилению контроля над расходами стало улучшение основных показателей деятельности предприятия:

ь доходы ОАО «ЦентрТелеком» по обычным видам деятельности увеличились на 17,45 % и достигли 32 409 млн. рублей против 27594 млн. рублей в 2008 году;

ь расходы по обычным видам деятельности увеличились на 10,65 % до 23 969 млн. рублей;

прибыль от продаж в 2010 году по сравнению с 2008 увеличилась на 42,3 %, что составляет 2509 млн. руб., в денежном выражении.

Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО «ЦентрТелеком» являются маркетинг и менеджмент, наиболее слабыми являются кадры и финансы.

Исследование финансового состояния предприятия выявило, что ОАО «ЦентрТелеком» находится на грани финансовой неустойчивости т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.

3. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЦЕНТРТЕЛЕКОМ»

3.1 Проведение анализа систем управления персоналом ОАО «ЦентрТелеком»

Структура управления организации представляет сбой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач администрации. Эта структура отражает состав и взаимодействие составных элементов предприятия - цехов, участков, служб, аппарата управления.

Структура управления организацией относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. В подчинении генерального директора находятся: заместители генерального директора филиалов ОАО «ЦентрТелеком», заместители генерального директора, структурные подразделения, корпоративный секретарь.

Организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор, ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отдел маркетинга исследует рынки, заключает договоры на поставку продукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимается поиском потенциальных партнеров.

Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии; контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала на работу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

В целом, рассмотренная организационная структура управления ОАО «ЦентрТелеком» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов.

Структура корпоративного управления организацией показана на рис.3.1.

Основная задача ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом направлена на эффективное развитие человеческого ресурса,

рис.3.1. Структура корпоративного управления организацией

обеспечивающее его профессиональное соответствие требованиямсовременного бизнеса, на внедрение современных технологий,

повышение степени удовлетворенности и социальной поддержки персонала.

Основные цели политики ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом:

· Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.

· Комплексное управление эффективностью персонала.

· Комплексное управление качеством персонала.

· Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство ОАО «ЦентрТелеком»:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

· Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

· Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

· Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

· Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых ОАО «ЦентрТелеком» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

· Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

ь организационное управление ОАО «ЦентрТелеком»;

ь планирование в области управления персоналом ОАО «ЦентрТелеком»;

ь подбор, найми ротация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

ь оценка персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

ь обучение и развитие персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

ь компенсация и мотивация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

ь управление корпоративной культурой ОАО «ЦентрТелеком».

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

Достижение стоящих перед ОАО "ЦентрТелеком" целей и задач зависит от достижения поставленных целей и задач персоналом компании, поэтому каждый работник:

· Ориентирован на достижение результата - понимает стоящие перед собой и компанией цели и умеет систематически добиваться их реализации, последовательно и добросовестно выполняет все взятые на себя обязательства.

· Ориентирован на изменения - постоянно совершенствуя свое мастерство, проявляя инициативу и новаторство.

· Осваивает и использует новые знания и навыки - постоянно обучается; использует в работе новые знания, навыки, свой и чужой опыт; делится знаниями и опытом с коллегами по работе.

· Эффективно взаимодействует и сотрудничает с членами коллектива - умеет успешно работать в коллективе, добивается скоординированных действий для реализации целей ОАО "ЦентрТелеком", принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

· Ориентирован на потребности клиентов - понимает текущие и будущие потребности Клиентов, выполняет их требования и стремится превзойти их ожидания.

Структура персонала

ОАО «ЦентрТелеком»

По состоянию на 31 декабря 2010 году работники в возрасте до 40 лет составляли 39% от общей численности (в 2009 году - 36,6%), работники старше 50 лет - около 28% (в 2009 году - 30%). Средний возраст работников в целом по Обществу составляет 42,95 года (в 2009 году - 42,65 года).

Состав работников ОАО «ЦентрТелеком» достаточно стабилен. Только 4% работников имеют стаж работы в организации менее года, 18% работников - от 10 до 15 лет и 48% - свыше 15 лет. В целом текучесть кадров по компании в 2009 году снизилась на 5,6% и составила 5,3%. В течение 2010 года 842 уволенным работникам оформлена негосударственная пенсия (в 2009 году - 1 873).

ОАО «ЦентрТелеком» строит отношения с работниками на принципах долгосрочного сотрудничества, уважения, неукоснительного исполнения взаимных обязательств и соблюдения Трудового кодекса Российской Федерации. ОАО «ЦентрТелеком» не допускает по отношению к работникам каких-либо проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным подобным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижению по службе. ОАО «ЦентрТелеком» принимает меры, направленные на охрану здоровья, труда и обеспечение безопасности работников и создает все необходимые условия для профессионального роста, повышения социального благополучия работников. Компания стремится к созданию эффективной системы защищенности сотрудников и поддерживает своих ветеранов и пенсионеров.

Категория работника	Фактическая численность на 2010 год	Фактическая численность на 2011 год	По возрасту
			От 20 лет	От 21 до 30	От 31 до 40	От 41 до 50	От 51 и старше
Руководители	2 420	2 350	0	120	582	815	903
Специалисты	16 154	16 100	43	2 164	4 075	5 513	4 359
Служащие	79	67	1	15	21	21	21
Рабочие	10 352	9 670	67	1 261	2 856	3 469	2 712
Всего	29 005	27 543	111	3 560	7 534	9 805	7 995

Таблица 3.1 Структура персонала ОАО «ЦентрТелеком».

Оплата труда сотрудников ОАО «ЦентрТелеком» происходит по нормам, установленным специальным приложением к Коллективному договору. В 2010 году этот документ был обновлен, кроме того, был пролонгирован срок его действия до 2012 года.

Базовая заработная плата сотрудника ОАО «ЦентрТелеком» - это элемент постоянной части общего вознаграждения, величина которого напрямую зависит от затраченного труда, его сложности и квалификации работника. Базовая заработная плата используется как исходная величина (база) для расчета других выплат: дополнительных выплат, премий и ряда социальных выплат. К ней относятся выплаты работникам за время исполнения ими трудовых обязанностей в нормальных условиях. Для всех

выплат, относящихся к базовой заработной плате, применимы следующие положения:

· условия предоставления - всем работникам,

· заключившим с работодателем трудовой договор и имеющим в периоде, подлежащем оплате, определенную меру отработанного времени;

· источником формирования являются средства, получаемые Обществом в процессе хозяйственной деятельности;

· регулярность расчета - раз в месяц (выплаты осуществляются 2 раза в месяц в сроки, указанные в Коллективном договоре);

· обоснование выплаты - соответствие механизма начисления Трудовому кодексу Российской Федерации, а также положениям Коллективного договора Общества.

Базовая заработная плата работников ОАО «ЦентрТелеком» определяется тарифной системой, которая предполагает дифференциацию заработной платы работников компании. Тарифная система предусматривает установление единого подхода к регулированию уровня оплаты труда работников компании с учетом сложности выполняемых работ, квалификации работников и особенностей производства.

Тарифная система, применяемая для организации оплаты труда работников различных категорий, включает в себя:

· должностные оклады (тарифные ставки);

· тарифную сетку;

· тарифные коэффициенты.

Месячные должностные оклады (тарифные ставки) работников устанавливаются в соответствии с Единой тарифной сеткой (ЕТС).

В рамках тарифной системы реализуется принцип повременной оплаты труда работников Общества, когда деньги начисляются за фактически отработанное время в пределах нормы рабочего времени для данного месяца. Норма рабочего времени для данного месяца определяется в зависимости от количества рабочих дней, выходных и нерабочих праздничных дней и устанавливается производственным календарем. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Повременная оплата труда применяется для всех работников ОАО «ЦентрТелеком».

рис. 3.1. Схема расчета базовой заработной платы

Дополнительные выплаты - денежные суммы, которые выплачиваются работникам сверх окладов в качестве доплат и надбавок за выполнение работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, с целью:

· компенсировать дополнительные трудозатраты работника, которые связаны с условиями труда, особенностями трудовой деятельности и характером отдельных видов труда;

· стимулировать работников к выполнению дополнительных функций, обязанностей и объемов работ в пределах нормальной продолжительности рабочего времени.

В состав дополнительных выплат, учитывающих специфику труда, включаются доплаты и надбавки, связанные:

· с характеристиками рабочего места;

· с режимом рабочего времени;

· со спецификой деятельности работника.

Дополнительные выплаты начисляются на основании приказа Генерального директора Общества/директора филиала (или лица, которому делегировано право подписи приказов).

За особые достижения в работе сотрудникам ОАО «ЦентрТелеком» выплачиваются премии, которые носят стимулирующий характер. Порядок расчета премиальных выплат регулируется Положением о премировании работников Общества, которое утверждает Правление ОАО «ЦентрТелеком». В Обществе действуют следующие виды премиальных выплат:

· ежемесячная;

· квартальная;

· годовая;

· специальная.

Одним из элементов мотивации персонала, которому сегодня в компании уделяется большое внимание, является представление лучших работников к присвоению государственных, ведомственных и корпоративных наград. В 2009 году 563 работника ОАО «ЦентрТелеком» были отмечены различными наградами:

· 2 работника награждены государственной наградой (медаль ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени, почетное звание «Заслуженный работник связи Российской Федерации»);

· 55 работникам присвоено звание «Мастер связи»;

· 15 работников награждены значком «Почетный радист»;

· 491 работник награжден корпоративными наградами, из них 5 - Почетной грамотой ОАО «Связьинвест».

В части управления человеческими ресурсами в 2009 году ОАО «ЦентрТелеком» реализовало ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы оплаты труда, создание реальных стимулов эффективной деятельности компании.

Совокупные затраты на персонал ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 год составили 10 198 681 тыс. руб., что выше показателя прошлого года на 709 622 тыс. руб., или на 7%.

Рост расходов на заработную плату обусловлен выплатой премии стимулирующего характера за перевыполнение плана выручки филиалами компании за I полугодие 2009 года, а также созданием резерва на выплату премии по итогам работы за год в соответствии с Положением о премировании работников ОАО «ЦентрТелеком».

Рост расходов на оплату труда и снижение средней численности персонала обеспечили рост средней заработной платы на 29,7% (с 16 699 руб. в 2008 году до 21 658 руб. в 2009 году).

В 2010 году компания намерена вести такую же активную политику по увеличению заработной платы своих сотрудников и по улучшению условий их труда.

Динамика средней заработной платы сотрудников ОАО «ЦентрТелеком», руб.показана в рис. 3.2.

Динамика средней заработной платы сотрудников ОАО «ЦентрТелеком», руб. рис. 3.2.

Забота ОАО «ЦентрТелеком» о своих сотрудниках выражается не только в удовлетворении их материальных потребностей. Особое внимание уделено корпоративной культуре - сочетанию норм, ценностей и убеждений, которые определяют способ решения проблем внутренней интеграции и внешней адаптации, направляя и стимулируя ежедневное поведение людей.

Корпоративная культура компании основана на моральных, этических и правовых нормах России, на лучших традициях и правилах поведения, сложившихся в компании на протяжении многих лет. Она обусловлена:

· внешними факторами, состоящими из истории, символики компании и провозглашенных целей;

· внутренними факторами - структурой иерархии управления, ценностями и нормами, определяющими и регламентирующими поведение работников внутри компании, а также правилами, обозначенными во внутренней документации, с которой работник знакомится впервые дни своей деятельности в компании.

Корпоративная культура выражается в философии и идеологии управления человеческими ресурсами компании: нормах поведения, установках и ценностях, являющихся правилами, определяющими, как должен осуществлять свою трудовую деятельность и вести себя работник компании.

Корпоративная культура дает возможность руководящему звену прогнозировать поведение работников в условиях внешних и внутренних изменений с целью повышения управляемости компании, ее гибкости и адаптивности.

Корпоративная культура направлена на:

· стимулирование самосознания и высокой ответственности работников при выполнении поставленных перед ними руководством задач для реализации миссии и стратегических целей компании;

· формирование имиджа ОАО «ЦентрТелеком» как открытой, динамично развивающейся компании и завоевание высокого авторитета у работников, клиентов, партнеров, акционеров и государства;

· установление и использование эффективных коммуникационных потоков через систему корпоративных ценностей, норм делового поведения и этики общения, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любого вида информации;

· развитие системы социальной стабильности, основанной на сплоченности коллектива, общем доверии и лояльности работников к компании;

· повышение мотивации работников к эффективной трудовой деятельности.

Одним из важнейших проявлений корпоративной культуры можно считать отношение ОАО «ЦентрТелеком» к молодым специалистам. В компании для них созданы наилучшие условия работы, которые помогают раскрыть весь их потенциал и приобрести профессиональные навыки. Особое внимание ОАО «ЦентрТелеком» уделяет развитию персонала.

При неуклонном возрастании спроса на высококвалифицированные кадры, способные решать сложные инновационные задачи, повышается значимость уровня образования сотрудников. Из числа работающих в «ЦентрТелеком» сегодня 40,5% имеют высшее образование (это на 3,3% больше, чем в предыдущем году), 31% - среднее профессиональное, 3 работника имеют ученую степень доктора наук, 50 - кандидата наук.

Руководителей всех уровней насчитывается 2 420 человек, что составляет 8,3% от общей численности. Из них имеют высшее образование 85%, среднее профессиональное образование - 13%. Все ключевые должности замещены специалистами с высшим образованием, 27 руководителей имеют ученую степень.[35. с. 47]

Категория работника	Образование
	Высшее	Среднее профессиональное
Руководители	2046	308
Специалисты	8711	5621
Служащие	22	31
Рабочие	962	3109
Всего	11740	9069

Табл.3.2. Уровень образования сотрудников

Оценка и обучение персонала в 2009 году осуществлялись в соответствии со Стратегическим планом развития компании на 2008-2012 гг., а также приказом ОАО «ЦентрТелеком» от 22.10.2007 № 589 «Об организации внутрифирменной подготовки персонала».

В 2009 году 19 931 работник прошел систему обучения, что составляет 69% от общей численности персонала (в 2008 году этот показатель был равен 61%). Затраты составили 32 008 тыс. руб., или 0,32% от общих затрат на персонал (в 2008 году - 27 193,8 тыс. руб., или 0,3% от общих затрат на персонал).

Для решения данной задачи использовались следующие формы профессиональной подготовки персонала:

· внутрикорпоративное обучение;

· внешнее корпоративное обучение;

· внешнее открытое обучение;

· внешнее дистанционное обучение;

· внутреннее дистанционное обучение.

Внутрифирменное обучение включает в себя получение сотрудниками компании дополнительных знаний на рабочем месте, а также производственно-экономическое обучение и обучение на базе 5 учебных центров компании. В учебных центрах занятия проводились с помощью линейных менеджеров компании, а также внешних высококвалифицированных преподавателей. Совершенствовалась практика проведения на базе учебных центров корпоративных семинаров, учебных сборов и тренингов с привлечением внешних обучающих организаций и собственных бизнес-тренеров. Обязательное анкетирование слушателей на выходе обучения показало высокую удовлетворенность качеством проведенных занятий, тематикой и организацией образовательных мероприятий.

Внешнее обучение осуществлялось путем участия работников ОАО «ЦентрТелеком» в проводимых обучающими организациями программах, а также в программах повышения квалификации, проводимых ОАО «Связьинвест» для МРК. Поддерживались тесные связи с отраслевыми и региональными учебными заведениями.

При обучении приоритеты были отданы повышению квалификации работников подразделений, занимающихся вопросами организации продаж услуг связи и обслуживания клиентов, развития и эксплуатации средств электросвязи, маркетинговой и финансово- экономической деятельностью. Это было обусловлено необходимостью решения стратегических задач, стоящих перед ОАО «ЦентрТелеком».

В 2009 году в Тульском филиале был успешно проведен пилотный проект по развитию компетенций руководителей «Школа эффективного руководителя». По итогам оценки сформирован кадровый резерв и открыта программа «Школа Эффективного Руководителя» в 14 филиалах компании. В программе принимают участие 165 работников филиалов. В рамкахпрограммы участники начали обучение и работу над проектами по повышению эффективности работы филиалов. Окончание проекта планируется в 2010 году.

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно- технические, санитарно-гигиенические, лечебно- профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Организация работы по охране труда в ОАО «ЦентрТелеком» проводится в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, Положения об организации работы по охране труда в отрасли «Связь» - приказа Минсвязи РФ № 187 от 2000 г. и ряда других нормативных правовых актов.

Основные направления в работе поохране труда Создание безопасных условий труда для работников Общества.

· Обучение и проверка знаний требований охраны труда.

· Руководители ОАО «ЦентрТелеком», должностные лица, ответственные за охрану труда, и члены постоянно действующих комиссий филиалов проходят обучение и проверку знаний требований охраны труда в автономной некоммерческой организации Учебно-методический центр «Связь».

· Обеспечение работников сертифицированной специальной одеждой и специальной обувью в соответствии с «Типовыми отраслевыми нормами бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам связи», а также обеспечение молоком и другими равноценными продуктами, пектин содержащими продуктами и моющими и обеззараживающими средствами.

· Проведение медицинских осмотров в лицензированных медицинских учреждениях.

· Проведение работ по аттестации рабочих мест по условиям труда 1 раз в 5 лет. По состоянию на декабрь 2009 года в Обществе аттестовано 97% рабочих мест.

Контроль осуществляется как должностными лицами Общества, так и комиссиями по охране труда, которые созданы из представителей работодателя и Межрегиональной профсоюзной организации Общества, объединенных первичных и первичных профсоюзных организаций филиалов. Комиссия по охране труда организует совместные действия работодателя и работников по обеспечению требований охраны труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, а также организует проведение проверок условий и охраны труда на рабочих местах и информирование работников о результатах указанных проверок.

Профсоюзные комитеты Общества в установленном порядке участвуют:

· в расследовании несчастных случаев на правах членов комиссии по охране труда;

· в проверках за соблюдением работодателем и его представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов по охране труда, выполнением условий Коллективного договора, Соглашения по охране труда;

· в проверках своевременности удовлетворения требований по возмещению вреда, причиненного жизни и здоровью работников в результате несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

С целью пропаганды охраны труда в Обществе проводятся «Дни охраны труда», смотры-конкурсы на звание «Лучшая организация по условиям и охране труда», «Лучший уполномоченный профсоюзного комитета по охране труда» в филиалах Общества.

В 2010 году на мероприятия по охране труда было использовано 79 706,54 тыс. руб., это на 11 983,74 тыс. больше, чем в 2009 году.

В 2010 году в среднем на одного работника было израсходовано 2 737 руб. В 2009 году на одного работника было использовано 1 829 руб.[35 с. 49]

3.2 Оценка проведённого анализа по управлению персоналом ОАО «ЦентрТелеком»

Говоря об ОАО «ЦентрТелеком», нужно принимать во внимание, что за бесперебойной работой Интернета и надежной телефонной связью стоят живые люди. Именно они отвечают за то, чтобы каждый из клиентов компании был удовлетворен качеством предоставляемых ОАО «ЦентрТелеком» услуг.[35 с.40]. Рассмотрев процесс управления персоналом организации можно выделить и ряд недостатков.

Общество имеет 15 филиалов, и каждый филиал имеет Цеха и линейно-технические участки (ЛТУ). Все рассмотренные положения относятся к организации в целом и мало уделено внимания структурным подразделениям и ЛТУ. Рассмотрев эти вопросы можно увидеть следующие.

1. При внедрении новых технологий и инноваций не меняется оборудование электропитания, станционное оборудование и линии связи. На этом оборудовании вынуждены работать инженеры связи, инженеры-программисты, электромеханики и электромонтёры.

2. Сокращение персонала. Средняя численность работников ОАО «ЦентрТелеком» в 2010 году снизилась по сравнению с 2009 годом на 21,3%. Среднесписочная численность по компании в 2010 году составила 29005 человек и уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 7926 человек (21,4%). Динамика среднесписочной численности работников ОАО «ЦентрТелеком» показана на рис.3.2.1.

Такая оптимизация численности персонала не везде принесла хорошие результаты. Были сокращены по ЛТУ квалифицированные специалисты: инженеры, электромеханики, электромонтёры станционного оборудования и линейных сооружений.

3. Как уже было описано в параграфе 3.1 средняя заработная плата по организации в 2011г 30000 рублей. В структурных подразделениях и

рис.3.2.1.

ЛТУ средняя заработная плата в среднем составляет 16000 рублей. Премии так же минимальные.

4. На обучение и повышение квалификаций приглашаются только работники филиалов. При внедрении нового оборудования обучение в ЛТУ так же не проводятся.

5. Нет мотивации для привлечения молодых специалистов связи в Цеха и ЛТУ.

6. При уходе на пенсию специалистов на их места приходится брать людей с «улицы».

7. Работников не обеспечивают сертифицированной специальной одеждой и специальной обувью в соответствии с «Типовыми отраслевыми нормами бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам связи», а также обеспечение молоком и другими равноценными продуктами, пектин содержащими продуктами и моющими и обеззараживающими средствами.