Планування роботи з персоналом

При плануванні витрат на персонал у першу чергу варто мати на увазі наступні статті витрат: основна і додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди; витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів; витрати, зв'язані з доплатами на суспільне харчування, житло-побутовим обслуговуванням, культурою і фізичним вихованням, охороною здоров'я і відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу.

Якщо плинність кадрів велика, то виявляються додаткові витрати, зв'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів росте розмір оплати понаднормових робіт, збільшується брак і простої, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Усе це підвищує витрати, зв'язані з персоналом, приводить до росту собівартості продукції і зниженню її конкурентоспроможності.

Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості продукції має тенденцію до росту, що обумовлено:

- відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці і витратами на персонал;

- упровадженням нових технологій, що пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу, вартість якого росте;

- зміною законодавства в області трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності.

4. Професійний розвиток персоналу

управління персонал кадровий трудовий

Розвиток персоналу - центральна сфера діяльності менеджера персоналу. Розвиток персоналу завжди сприймається позитивно, тому що він прагне до розвитку кадрового потенціалу. В економічно нестабільні періоди проблема розвитку персоналу іноді відсувається на задній план, але саме в умовах кризи вироблення його концепцій створює передумови економічного росту.

Розвиток персоналу традиційно засновано на навчальних процесах, що управляються і фінансуються тим підприємством, для якого ці навчальні процеси призначені. Ціль навчання - розвиток інтелектуального потенціалу співробітників. При цьому сам процес одержання, утворення і підвищення кваліфікації не менш важливий, чим його формальний результат чи досягнутий рівень утворення.

Розвиток персоналу означає:

- здатність співробітника усвідомити необхідність регулярного навчання, щоб відповідати зростаючим вимогам;

- здатність колективу усвідомити необхідність командного чи групового управління при активній участі всього персоналу, а не тільки керівників;

- здатність організації усвідомити вирішальну роль кожного співробітника і необхідність розвитку його потенціалу.

Розвиток персоналу для кожного підприємства є істотним елементом виробничих інвестицій. За допомогою заохочення навчання підприємство відкриває своїм співробітником можливість підвищувати професійні навички і тим самим створює кістяк кваліфікованого персоналу і здійснює його випереджальну підготовку. Без розвитку співробітників не може бути успішного розвитку організації. Необхідно також відзначити, що об'єктом інвестицій у персонал стають саме співробітники, а не власника фірми.

Задачі розвитку персоналу.

1. Підвищення кваліфікації з метою випуску нової продукції, правильного використання, техобслуговування і ремонту засобів виробництва; підготовка і перепідготовка кадрів, навчання сучасним технологіям.

2. Здатність до комунікації, роботі в групі.

3. Усвідомлення значення зростаючої ролі трудової, технологічної, фінансової, виробничої робочої дисципліни в змісті точного виконання дій, що забезпечують безпомилкову роботу верстата, установки, чи підрозділу підприємства. Сюди ж відносяться критичне відношення працівника до робочих розпоряджень, його пропозиції по оптимізації процесів праці і відносин із клієнтом.

4. Формування відповідальності як системної якості співробітника і розвиток її видів.

5. Самостійний розвиток персоналу своїх професійних навичок і знань.

Поняття розвитку персоналу є відносно новим, однак вже широко використовуваним у практиці сучасних підприємств. Знання співробітників морально застарівають, їх необхідно обновляти відповідно до розвитку тих областей знань, з якими вони зіштовхуються у своїй роботі.

Як правило, базові знання, отримані в школі, застарівають повільно, але в поповненні спеціальних знань, необхідних для успішної роботи, ми бідуємо досить часто.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поводженням співробітників.

Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяють формуванню особистісного потенціалу людини. У контексті розвитку персоналу розрізняють два види знань, необхідних у щоденній, поточній роботі, загальне знання своєї справи.

Знання, необхідні для рішення поточних задач, не можуть бути визначені посадовими обов'язками, це професійні знання, що персонал здобуває разом з досвідом роботи. Загальні професійні знання здобуваються в процесі одержання утворення і подальшої підготовки кадрів.

Успішний розвиток персоналу вимагає використання конкретних методів, спрямованих на формування й активізацію його знань, можливостей і поведінкових аспектів. Серед методів розвитку персоналу можна виділити: а)методи формування і розвитку кадрового потенціалу організації і

б) методи розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносяться:

- методи організаційного розвитку, удосконалювання організаційних структур, складання штатного розкладу;

- методи поліпшення фірмового стилю керування;

- методи конфліктного менеджменту, що сприяють міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;

- техніка групової роботи менеджера.

Розвиток персоналу на рівні конкретної особистості складає зміст методів другої групи. До них відносяться:

- методи підготовки і перепідготовка робітників, фахівців і керівників;

- методи підвищення кваліфікації за межами організації;

- фірмові одноденні чи тижневі семінари

- конференції, групові дискусії;

- дуальні тренінги - менеджменти - тренінги (рішення разом із ученими конкретних господарських задач);

- модернізація, чи методи рішення проблем у процесі творчої дискусії без права вето в модератора, тобто в людини, що веде дискусію, як, це робиться в популярних телепередачах;

- система методів сприяння розвитку творчості (евристичні методи, ділові ігри).

Розвиток персоналу вимагає наступних умов:

1. Оцінка персоналу, тобто з'ясування здібностей і можливостей співробітника.

2. З'ясування цілей і задач, що стоять перед співробітником у майбутньому. Виконання цієї умови необхідно для визначення мінімальної кваліфікації співробітника як у даний момент, так і майбутньому.

Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових для нього виробничих функцій, заняттю нових посад, рішенню нових задач, тобто розвитку нових компетенцій. Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком - управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри.

Професійний розвиток впливає і самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію і здобуваючи нові навички і знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й одержують додаткові можливості для професійного росту як усередині своєї організації, так і поза нею. Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, змінює впевненість у собі. Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій області. Власне кажучи, мова йде про виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками (компетенціями), яким повинний володіти персонал організації для реалізації цілей (сьогодні й у майбутньому) і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу людських ресурсів (відділу професійного розвитку), самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, обумовлене її положенням в організації і роллю в процесі професійного розвитку.

Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна зі сторін, що беруть участь у процесі, повинна розуміти, під впливом яких факторів складаються потреби організації свого персоналу. Цими факторами є:

- динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);

- розвиток техніки і технологи, що спричиняє за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;

- зміна стратегії розвитку організації;

- створення нової організаційної структури;

- освоєння нових видів діяльності.

Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання - процес безпосередньої передачі нових професійних навичок чи знань співробітникам організації. Важливим етапом підвищення ефективності праці є професійна орієнтація працівників і адаптація їх у колективі. Професійна орієнтація полягає у найдоцільнішому застосуванні кваліфікації, досвіду і поглядів працівника. З огляду на масштаб інформації, яку надають працівнику, професійну орієнтацію поділяють на загальну та спеціальну.

Загальна професійна орієнтація полягає в ознайомленні новачка з організацією загалом: видами діяльності, організаційною побудовою, асортиментом продукції(послуг),споживачами, перспективами розвитку, традиціями, пріоритетами, нормами взаємовідносин, оплатою праці, режимом праці і відпочинку, вимогам щодо охорони праці й техніки безпеки, вирішенням побутових питань та ін.

Спеціальна орієнтація стосується підрозділу, у якому буде задіяний новий працівник. З цією метою йому надають таку інформацію: цілі, технологія і особливості діяльності підрозділу; зв'язку підрозділу з іншими виробничими й управлінськими підрозділами; персональні обов'язки працівника; відповідальність; умови праці та її оплати; перспективи службового зростання тощо. Професійна орієнтація дає змогу усвідомити працівнику власне місце і місце свого підрозділу в загальній структурі організації, швидко освоїти посадові обов'язки, сформувати відчуття єдності з іншими співробітниками.

Адаптація. Вона полягає в увазі до працівника на перших порах його роботи в організації, пересторозі від невласних культурі організації вчинків.

За рівнем розрізняють первинну і вторинну адаптацію, а за спрямованістю - професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну.

Первинна адаптація стосується осіб, які не мають трудового досвіду. Новачку бажано призначити наставника з досвідчених працівників організації, який стежитиме за його діями, пояснюватиме правила поведінки на виробництві і в колективі, остерігатиме від неправильних вчинків, допомагатиме виправляти помилки.

Вторинна адаптація, як правило, не потребує призначення спеціального наставника, оскільки людина вже має певний життєвий і професійний досвід. Адаптації такого працівника сприяє безпосередній керівник, цікавлячись справами у новачка, вникаючи в його проблеми, допомагаючи їх вирішувати.

Професійна адаптація - це досконале освоєння професії, її тонкощів, специфіки, набуття необхідних навичок, способів і прийомів ефективного виконання обов'язків.

Психофізична адаптація полягає в пристосуванні до умов праці, режиму праці й відпочинку, до особливостей використання психофізичних якостей працівника у процесі роботи.

Соціально-психологічна адаптація охоплює пристосування до колективу, керівників і колег, інші параметри, що відображають систему взаємовідносин між людьми у процесі спільної праці.

Адаптація працівника сприяє виникненню почуття спільності з іншими співробітниками, усвідомленню, свого місця у вирішенні завдань організації і, як наслідок, підвищенню продуктивності праці новачка.

Навчання. Організація повинна піклуватися про підвищення якості своїх трудових ресурсів. Для цього недостатньо набору та добору кваліфікованих і здібних працівників. Потрібно розробляти програми їх систематичного навчання й підготовки, допомагати розкриттю їхніх можливостей в організації. Метою навчання є забезпечення організації достатньо кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення своїх цілей, підвищення продуктивності праці. [19 с. 507]

Особливої уваги потребує навчання керівників. Систематичні програми навчання найчастіше використовують для підготовки керівників до службового просування. Керівництво повинно спочатку оцінити здібності своїх менеджерів, потім на підставі аналізу змісту роботи встановити, які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на лінійних і функціональних посадах в організації. Це дає змогу виявити, хто з керівників найпридатніший для роботи на певній посаді, а хто потребує навчання й перепідготовки. Після цього розробляють програму й графік підготовки конкретних осіб для можливого просування чи переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів здійснюється шляхом проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, вивчення літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є щорічні курси та семінари з проблем менеджменту.

Ефективним методом є службова ротація кадрів. Пересуваючи керівника низового щабля з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація ознайомлює його з усіма аспектами діяльності. При цьому молодий менеджер може виявити різноманітні проблеми різних відділів, усвідомити необхідність координації, спостерігати неформальні взаємозв'язки між цілями різних підрозділів. Такі знання необхідні для успішної праці на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників низових рівнів ієрархії.

Професійне навчання підготовляє працівника до виконання різних виробничих функцій, що традиційно асоціюються з визначеною посадою. Протягом свого професійного життя людина, як правило, займає не одну, а кілька посад. Така послідовність посад називається професійною кар'єрою.

У сучасних організаціях професійне навчання являє собою комплексний безупинний процес, що включає в себе кілька етапів управління цим процесом професійного навчання починається з визначення потреб, що формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків.

Для одних людей кар'єра стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що таких більшість) - це наборів випадків. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній градації необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і визначений елемент везіння.

Якщо вас призначили на посаду, то спробуйте подумати, яким чином виправдати довіру вищого керівництва. У разі необхідності відмовтесь. Якщо ви перемогли на конкурсі, виборах, доведіть, що перемогли недаремно.

Кар'єра - це рух уперед по обраному шляху. Кар'єра в діяльності менеджера може бути визначена як поступовий рух службовими східцями, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із професійною діяльність. Разом з тим слід зауважити, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру і є її частиною. Тому поняття кар'єри не обов'язково означає постійний рух угору в організаційній ієрархії. У більш загальному вигляді кар'єра виступає у формі індивідуально усвідомленої позиції та поведінки, що пов'язані з трудовим досвідом протягом трудової діяльності людини.

Розрізняють три види кар'єри: професійну, організаційну і внутрішньо організаційну.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії можна пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньо організаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується за трьома основними напрямками.

З вертикальним напрямом часто пов'язується саме поняття кар'єри, тому що в цьому разі просування службовими східцями найбільш очевидне. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміють сходження на більш високий щабель структурної ієрархії.

Під горизонтальним напрямом розуміють або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання відповідної ролі на сходинці, що не має постійного формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми та ін.). До горизонтальної кар'єри можна віднести розширення або ускладнення завдань на певному щаблі ієрархії.

Центр обіжний напрям найменш очевидний, хоч у багатьох випадках досить привабливий для працівників. Під центр обіжною кар'єрою розуміють рух до центру, до керівництва організацією. Наприклад, запрошення працівника на недоступні раніше зустрічі, наради, надання працівнику доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва.

Третій напрямок означає просування по службі шляхом зміни місця роботи, переходу в іншу організацію, воно є протилежністю планування кар'єри за принципом довічного наймання, що поширене в Японії. Даний напрямок характерно для умов перехідних економік і економічної кризи, але тільки для упевнених у собі менеджерів без власності.

Планування та реалізація ділової кар'єри. Головними завданнями планування та реалізації кар'єри є взаємодія професійної і внутрішньо організаційної кар'єри. Планування та контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту зарахування працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника в системі посадових і робочих місць. Працівник має знати лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Прагнення зробити кар'єру тісно пов'язане з потребами. На різних етапах кар'єри людина задовольняє різноманітні потреби.

1. Попередній етап (до 25 років).

Необхідність у навчанні, випробуванні на різних роботах: моральні потреби - початок самоствердження; фізіологічні та моральні потреби - безпека існування.

2. Етап становлення (до 30 років).

Необхідно оволодіння роботою, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця та керівника: моральні потреби - самоствердження, початок досягнення незалежності; фізіологічні та моральні потреби - безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці.

3. Просування (до 45 років).

Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації: моральні потреби - зростання самоствердженості, досягнення більшої незалежності, початок самовираження; фізіологічні й матеріальні потреби - здоров'я, високий рівень оплати праці.

4. Збереження (до 60 років).

Досягнення вершин вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника.

Навчання молоді: моральні потреби - стабілізація незалежності, зростання самовираження, повага; фізіологічні й матеріальні потреби - підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел прибутку.

5. Завершення (до 65 років).

Вихід на пенсію. Підготовка до переходу на новий вид діяльності на пенсії: моральні потреби - стабілізація самовираження, повага; фізіологічні й матеріальні потреби - збереження рівня оплати праці й підвищення інтересу до інших джерел прибутку.

6. Пенсійний (після 65 років).

Заняття новим видом діяльності: моральні потреби - самовираження у сфері діяльності, стабільна повага; стабільна повага; фізіологічні та матеріальні потреби - розмір пенсії, інші джерела прибутків, стан здоров'я.

Чи можна управляти діловою кар'єрою? Відповідь має бути позитивною. Можна і потрібно. Людина має вміти зіставляти свої ділові риси з вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї кар'єри.

Маючи можливість самооцінки і знаючи ринок праці, ви можете вибрати галузь, регіон, у якому хотіли б жити й працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових рис передбачає знання себе, своїх сильних і слабких сторін, недоліків. Тільки за таких умов можливо правильно визначити мету кар'єри.

Варто зауважити, що метою кар'єри не може бути галузь діяльності або окрема робота, посада, місце на службових східцях. Вона має більш глибокий зміст. Мета кар'єри обумовлена причиною, за якої людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певний щабель в ієрархічній градації посад.

Прикладами мети кар'єри є:

- вид діяльності або посада, що відповідає самооцінці й приносить моральне задоволення;

- посада, що збільшує можливості й розвиває їх;

- робота або посада, які мають творчий характер та ін.

Мета кар'єри змінюється не тільки з віком, а й зі зміною особистості, сімейного стану, із зростанням кваліфікації тощо. Формування, уточнення мети кар'єри - процес постійний.

Управління кар'єрою варто починати при прийомі на роботу. При влаштуванні на роботу вам задають запитання, в яких викладаються вимоги організації-роботодавця. У свою чергу, вам належить задати запитання, які відповідають вашій меті і формулюють ваші вимоги.

Як приклад сформулюємо деякі запитання, які, як правило, задають претенденти на роботу роботодавцю:

- яка філософія організації щодо молодих спеціалістів;

- чи забезпечує організація умови для навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовки;

- чи можна розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні в разі скорочення та ін.

Більш специфічними показниками, що характеризують управління розвитком кар'єри в організації, є:

1. плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар'єри і беруть участь у цьому процесі);

2. просування в посаді (порівняння процентних показників (відношення співробітників, що одержали підвищення, до загального числа співробітників у групі) для співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар'єри і не беруть участь у цьому процесі);

3. заняття ключових посад, що звільнилися, співробітниками організації і прийнятими з боку;

4. проведення опитувань співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар'єри.

Системи розвитку кар'єри стали виникати в Сполучених Штатах ще наприкінці 50-х років і широко поширилися по світі до початку 80-х, ставши до цього часу практично обов'язковим елементом системи управління розвитку персоналом. Однак сьогодні вчені і керівники починають задаватися питанням про ефективність і доцільність даного методу керування. Така зміна відносини до розвитку кар'єри зв'язано, насамперед, із двома факторами: збільшенням швидкості зміни зовнішнього і внутрішнього організаційного середовища і зміною відносин між співробітниками й організацією. Прискорення процесу змін робить традиційне планування просування по службовим сходам винятково складним процесом, оскільки часто організація не знає, що може відбутися з нею через кілька місяців, не говорячи про роки.

Список використаної літератури

1. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М., 1993.

2. Колпаков В. М. Методы управления. -К., 1997.

3. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М., 1999.

4. Обер-Крис Дж. Управление предприятием: Пер. с фр. - М., 1997.

5. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М., 1997.

6. Теория и практика управления персоналом / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. - К., 1998.

7. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - К., 1999.

8. Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. - К., 2000.

Размещено на Allbest.ru