Размещено на http://www.allbest.ru/

Консалтинг в России: особенности, виды и перспективы

На формирование отечественных моделей политического консалтинга влияют историко-культурные, социально-политические, экономические и другие условия. К примеру, можно говорить об отличиях американской модели от французской, российской и других. Во французской и российской моделях, в отличие от североамериканской, доминирует повышенная значимость политических идей и программ. Политические программы во Франции и России проводятся преимущественно партийными структурами, взаимодействующими с консультантами. В американской модели роль политических структур в выборе стратегии и тактики избирательных кампаний и других политических акций значительно ниже, чем в России и Франции. В то же время роль консультантов в американской политической жизни значительно выше, чем у российских коллег.

Консалтинг, как и любое понятие, относящееся к сфере деловой активности, имеет в России свою специфику. От западного варианта отечественное консультирование отличается относительной молодостью и поэтому советы и рекомендации о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке. Поэтому российские консалтинговые агентства решают сразу две проблемы: подгоняют зарубежные методы под российскую специфику и/или разрабатывают оригинальные продукты и доводят их до массового потребителя.

Однако следует подчеркнуть, что требования, предъявляемые к консультанту в контексте современного мира, не сводимы только к тому, чтобы помочь разрешить ту или иную проблемную ситуацию. Неотъемлемой необходимостью являются специальные знания, дополнительная подготовка по специфическим отраслям, поскольку невозможно быть хорошим консультантом во всех областях, владение методами и технологиями современного управления. Наряду с этими критериями необходимым и важнейшим является опыт практической работы, так как большим искусством является умение находить нужную информацию и извлекать из нее необходимый максимум данных, проводить их анализ и находить нестандартные пути их решения.

Объем внутреннего спроса на консалтинговые услуги в России по оптимистичным выводам Ernst & Young, находится в пределах 1 млрд. долларов, из которых 300-500 млн. долларов приходится на аудиторские услуги. На противоположном полюсе расположились оценки компаний KPMG и Deloitte & Touche - 500-600 млн. долларов по всем видам консультаций. Однако другие данные говорят, что эти цифры занижены. По сведениям "Эксперт-РА", выручка 100 крупнейших консультационных групп только за полгода достигает примерно 360 млн. долларов. Исследования Л. Шибут, проведенные в рамках "Клуба консультантов по бизнесу и политике", позволяют определить объем рынка консалтинга в России в 1,3 млрд. долларов

С точки зрения рыночной экономики отечественный консалтинг находится на начальном этапе своего развития. Этот сектор находится на подъеме в России, то есть не смотря на кризисные моменты сохраняется тенденция его постепенного, но неуклонного роста. Доля России на мировом консалтинговом рынке колеблется около 0,5 %, в то время как американцы контролируют около 40 % этого рынка. Доминирующее положение на рынке консалтинга в России занимают мировые компании так называемой "большой четверки". По разным оценкам им принадлежит от 50 до 70 % доходов в стоимостном выражении. В число этих компаний входят PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche.

В России в сфере покупки интеллектуального ресурса консультантов сложилась неоднозначная ситуация: при наличии достаточно большого интеллектуального потенциала его использование в период перехода к рыночной экономике и/или экономического кризиса существенно уменьшилось, по сравнению с предыдущим периодом. Это объясняется тем, что старые государственные формы принудительного внедрения научных знаний (через различные научно-исследовательские институты) практически исчезли, культура же привлечение независимых консультантов еще не успела получить достаточно широкого распространения. Даже в наши дни ее уровень пока еще не вышел на достаточный, чем и объясняется иногда неспособность выхода из кризисных ситуаций в организациях. Многие предприятия России, находившиеся или находящиеся в тяжелом экономическом положении, попали в него не в последнюю очередь именно потому, что не смогли найти таких форм управления своей деятельностью, которые были бы адекватны сегодняшним экономическим условиям.

Однако есть и другая группа руководителей, которая уже обращалась к услугам консультантов и уже ощутила положительный эффект от их услуг по проблемной диагностике, финансово-экономическому анализу, определению стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработке программ оздоровления и выхода из зон банкротства, активного маркетинга, разработке ассортиментной, финансовой, налоговой и инвестиционной политики и т.д.

Опыт показывает, что любовь российских предприятий к лечению проблем "народными средствами" и попыткам "экономить" на их решении зачастую может привести к усугублению этих проблем и огромным финансовым и материальным потерям. Однако важнейшей причиной не обращения отечественных руководителей к услугам консультантов заключается в том, что большинство российских руководителей попросту не имеют соответствующей информации о необходимых им консультационных услугах и, что более важно, не имеют навыков использования интеллектуального ресурса независимых консультантов.

Другая причина, не позволяющая в полной мере оценить положительную роль привлечения аутсорсингового интеллектуального ресурса заключается в том, что те руководители, которые уже использовали услуги консалтинга, не всегда могут сопоставить затраты и результаты работы консультантов, а также правильно использовать их услуги и результаты их работы. Это приводит к затратному консультированию, при котором средства, выделенные на покупку консультационных услуг, могут оказаться потраченными не вполне рационально.

Опыт российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85 % руководителей российских предприятий ответили положительно на вопрос: "Хотели бы Вы воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов", лишь 10 % из них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей работе. При этом лишь 15 % опрошенных считает, что у них "нет необходимости в консультантах".

Историческая ретроспектива показывает нам, что направления заказов на услуги консультантов в России изменялись в соответствии с потребностями рынка. Опрос руководителей, проведенный АКЭУ в начале 1990-х гг., выявил, что на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (например, проведение переговоров с российскими или зарубежными партнерами, составление контрактов и т.д.); на втором, по востребованности, месте было внедрение информационно-компьютерных систем (в связи с широким распространением персональных компьютеров как актуального рабочего инструмента); на третьем месте - маркетинг как вид консалтинговых услуг (например, реклама и содействие сбыту, дизайн, социально-экономические исследования и прогнозирование и т.д.).

Результаты опроса АКЭУ в середине 1990-х гг. показали, что спрос на консалтинговые услуги главным образом концентрировался на решении инвестиционно-финансовых проблем, маркетинге и ПР, а также на кратко-, средне - и долгосрочная стратегия развития организации в условиях постприватизации.

В конце 1990-х гг. мониторинг ситуации показал, что приоритетной целью большинства руководителей стало просто адекватное существование и функционирование предприятия, сохранение рабочих кадров. Стратегические же задачи развития предприятий в общей массе отступили на второй, лишь в краткосрочной перспективе решение проблем в области финансового управления оставалось доминирующим.

Сравнительный анализ данных, полученных на первом этапе опроса (начало 1990-х гг.) и на третьем этапе (конец 1990-х гг.) выявил, что немногим более половины руководителей использовали уже консультационные услуги, а еще большая часть из них сочли целесообразным и возможным для себя привлечь консультанта в будущем, если возникнет такая необходимость.

Современная ситуация, связанная с экономическим кризисом 2008-2009 гг., позволяет увидеть, что распределение спроса на консалтинговые услуги соответствует таковому в конце 1990-х гг., т.е. спрос ориентирован на помощь консультантов в решении вопросов нормального функционирования предприятия, налогообложения и решения отдельных проблем, относятся к области финансового управления предприятием и частично маркетингу.

Неоднозначно можно оценить и то, что зачастую в проведении подобных работ руководители полагаются на собственные силы либо самостоятельно перенимают опыт других. Только 14 % собственников, топ-менеджеров используют советы и услуги сторонних консультантов.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. В действительности же стоимость консалтинговых услуг российских консультантов в настоящее время в три раза ниже стоимости на подобные услуги в развитых странах, хотя она неуклонно растет и в скором времени может сравняться.

Анализ данных опроса показывает, что внутренний спрос на консалтинговые услуги в России на несколько порядков ниже спроса на интеллектуальный аутсорсинговый ресурс в экономически более развитых странах. Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Сегодня руководители организаций разных форм собственности вполне готовы использовать аутсорсинг, т.е. привлекать к работе внешних консультантов. Тому есть ряд причин:

желание найти легальный способ сокращения различных затрат, в том числе и налоговых выплат;

недостаточная квалификация внутреннего управленческого персонала;

нестабильное положение с оборачиваемостью средств;

невозможность найти необходимых инвесторов или партнеров собственными силами.

Важным побудительным мотивом привлечения к работе внешнего консультанта также может стать опасение, что конкуренты сделают это первыми и, соответственно, используя его интеллектуальный капитал, советы, проекты выиграют в конкурентной борьбе. Немаловажным фактором принятия решения о найме консультанта может стать и позиция наиболее прогрессивно мыслящих акционеров.

Ситуация такова, что чаще всего внешним консультантам или консультационным фирмам доверяют работу в важнейших направлениях консалтинга: в области организации или реструктуризации производства, общего управления организацией, юридического сопровождения процесса, выстраивания взаимоотношений с государственными органами, а также наиболее важные финансовые вопросы (аудит, анализ финансово-хозяйственной деятельности, ведение реестра акционеров) и маркетинг (различные маркетинговые исследования, обеспечивающие получение актуальной информации и ее применение в интересах клиента).

Все чаще наблюдается востребованность обучающего консалтинга с учетом специфики деятельности организации: тренинги по клиентоориентированному сервису (CRM), командообразованию (team building) и тайм-менеджменту (time managment), обучение по выстраиванию эффективных коммуникаций и умению работать с клиентами, обучению работе на новом оборудовании и с новым программным обеспечением и т.д.

Делать прогнозы о процентных перспективах роста того или иного вида консалтинговых услуг было бы неразумно в современных экономических условиях. Мы можем сказать одно, что динамика роста привлечения внешнего интеллектуального ресурса руководителями предприятий и организаций в ближайшие десять лет будет стабильно возрастать вместе с ростом культуры использования консалтинговых услуг не только в случае кризиса, но и коррекции или совершенствования существующей ситуации, когда дела идут довольно успешно. Вполне логично будет предположить, что наиболее востребованными консалтинговыми услугами в ближайшие годы будут услуги по вопросам внешнеэкономической деятельности, маркетингу (в частности сбыту), общему управлению, финансам и подбору управленческих кадров, а также консультации по обучению кадров.

Современный рынок консалтинговых услуг весьма перспективен, потому что существует достаточное количество так называемых "потенциальных клиентов" или "неопределившихся клиентов", которые осознают важность работы с внешними консультантами, но в силу недостаточной информированности, отсутствия конкретных предложений со стороны консультантов или своей невысокой платежеспособности не решили, с кем из консультантов им следует сотрудничать. Именно эта аудитория должна стать объектом внимания для консультантов при формировании спроса на консалтинговые услуги.

Зачастую пытаясь самостоятельно определить свои проблемы "потенциальные клиенты часто не могут (в силу объективных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководителям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения".

Стремление обратиться за помощью к внешнему консультанту может возникнуть и в ситуации управленческого кризиса, и тяжелого экономического положения в организации, и на предприятии, чье положение достаточно стабильно. Первая причина заставляет думать о том, как спасти организацию и сохранить квалифицированные кадры, а вторая - о том, как эффективнее использовать открывающиеся перспективы развития и, по возможности, не только закрепить, но и развить свои успехи.

По статистике российские руководители при выборе консультанта чаще всего доверяют советам знакомых и несколько меньше - советам консультантов, с которыми уже работали, а также статьям в деловой периодике. Однако предпочтения обычно отдают отечественным консультантам или консалтинговым фирмам. Происходит это по двум причинам: во-первых, отечественные консультанты хорошо знают ситуацию и решают проблемные вопросы с учетом российской специфики и русского менталитета, а, во-вторых, стоимость консалтинговых услуг отечественных консультантов более низкая по сравнению с зарубежными консалтинговыми фирмами. Кроме того, в России до сих пор существуют стереотипы о том, что иностранные консалтинговые организации следует привлекать для работ по вопросам внешнеэкономической деятельности, международного маркетинга и сбыта. Интеллектуальный же ресурс консультантов, работающих в специализированных государственных организациях надо привлекать, если необходима помощь по финансовым и юридическим вопросам. А.П. Посадский справедливо считает, что среди "критериев выбора консультантов особое значение имеют опыт работы в данной отрасли, доступная отчетность о работе консультанта, наличие рекомендаций от людей, пользующихся доверием; хорошая репутация, сложившаяся в российских деловых кругах; положительные отзывы бывших клиентов".

Стоимость консалтинговых услуг часто бывает решающей при принятии решения о приглашении консультанта. Значительное число руководителей, как потенциальных клиентов, не располагают информацией о ценах, в силу того, что консультанты часто используют формулировку "договорная цена". В максимальных размерах первые готовы платить за консультации по финансовым вопросам и бухучету, а за консультации в области маркетинга, формирования, коррекции или поддержания имиджа, разработку и проведения ПР-акций значительно меньше. Российские руководители предпочитают оплачивать услуги консультантов по результатам выполнения условий договора, так как почасовая и сдельная формы оплаты вызывают у них сомнения по поводу качества услуг.

Таким образом, структура спроса на консалтинговые услуги в России изменяется по нарастающей. Это объясняется тем, что экономическая ситуация в стране стабилизируется, а также качественно изменяется и улучшается как квалификация российских управленцев, так и квалификация, качество услуг отечественных консультантов.

Консультант по связям с общественностью может предложить клиенту выполнение таких функций как:

консультационное обследование

Суть: консультант всесторонне изучает ресурсы клиентской организации, результаты ее деятельности, управленческую политику и т.д. для определения ее сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, а также ключевых проблем. При этом используют различные методики, в том числе ПЭСТ-обзору и SWOT-анализу.

Подобный анализ осуществляется на первой стадии работы консультанта при полном цикле консультирования, включающем три стадии (о них мы поговорим позже), или является отдельным консалтинговым проектом, если клиенту достаточно получить только эту информацию. Временные рамки такого рода диагностики составляют от нескольких дней до двух-трех месяцев;

специальные исследования и обзоры

Суть: специализированные и узкопрофильные исследования и обзоры обычно проводят консультанты, специализирующиеся на соответствующем направлении деятельности. Например, изучение перспективности будущих инвестиций, возможностей рынка, предпочтений целевых аудиторий, соотношений потребительской способности и предложения, выявление стереотипов поведения и политических предпочтений и пр. Результат своей деятельности консультант предоставляет в форме отчета и обсуждает его с клиентом;

разработка решений по определенным проблемам

Суть: клиенту требуется не просто получить результаты диагностики состояния дел в организации или на рынке, но и конкретную помощь в форме разработанных возможных вариантов решения выявленных проблем. Это могут быть проекты по изменению организационной структуры, проведению предвыборной кампании кандидата, изменению или коррекции имиджа и т.п.;

помощь в реализации решения

Суть: после разработки нескольких вариантов рения проблемы клиент может обратиться к консультанту для внедрения наиболее подходящего варианта. Последний может непосредственно участвовать во внедрении проекта, а также помогать назначенному руководством ответственному сотруднику в этом процессе, контролируя и корректируя его при необходимости;

выполнение функций эксперта

Суть: любой крупный, дорогостоящий и рискованный проект перед внедрением требует тщательной проработки и продуманности, поэтому зачастую руководители обращаются к консультантам с просьбой о выполнении экспертизы, чтобы получить дополнительную гарантию.

На практике мы сталкиваемся с ситуацией, что несколько из указанных функций реализуются в одном проекте. Поэтому перед началом любого проекта консультант и клиент тщательно оговаривают границы помощи, хочет именно хочет получить клиент в результате работы консультанта: отчет об исследованиях с критическими замечаниями, рекомендации и предложениями по изменению, участие во внедрении рекомендаций и т.д.

После успешно выполненного заказа консультанты получают рекомендательные письма у своих клиентов, что положительно влияет на их имидж и является дополнительным плюсом при выборе консультанта среди многих. М. Иванов советует это "делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие проблемы".

Виды консалтинговых услуг

Европейский справочник-указатель по менеджменту включает 104 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 больших групп по предмету консультирования. Некоторые исследователи, например, М.И. Гончаров и В.М. Попов, говорят о 94 и 84 видах консалтинговых услуг соответственно

Классификации видов консалтинговых услуг:

Попредметная классификация

— услуги объединены в группы по предмету консультирования.

— консалтинговые услуги классифицируются в зависимости от разделов, на которые они направлены.

Методологическая классификация

— классификация по методу консультирования.

— использует реже, т.к. профессионально ориентированна на самих консультантов.

— включает экспертный, процессный и обучающий консалтинг.

Попредметная классификация консалтинговых услуг по Европейскому справочнику-указателю по менеджменту.

1. Общее управление

— Консультанты помогают клиентам решать проблемы, связанные с существованием и дальнейшими перспективами развития организации

— Обязанности - оценка состояния дел в целом, оценка внешней для организации среды, определение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса/организации, анализ системы ценностей организации, разработка стратегии развития, составление прогнозов развития ситуации, помощь в организации филиалов и дочерних фирм, представление рекомендаций по изменению форм собственности, состава собственников, приобретению имущества, паев, акций, совершенствованию организационной структуры и пр.

— 1.01 определение эффективности системы управления

— 1.02 оценка бизнеса

— 1.03 управление нововведениями

— 1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка

— 1.05 диверсификация или становление нового бизнеса

— 1.06 международное управление

— 1.07 оценка управления

— 1.08 слияния и приобретения

— 1.09 организационная структура и развитие

— 1.10 приватизация

— 1.11 управление проектом

— 1.12 управление качеством

— 1.13 реинжиниринг

— 1.14 исследование и развитие

— 1.15 стратегическое планирование

— 1.16 бенчмаркинг

— 1.17 поиск партнеров

— 1.18 внутренний менеджмент

— 1.19 управление экспортом и импортом

— 1.20 кризисное управление

2. Администрирование или административное управление

— необходимость оптимизации управления организацией

— работа консультанта начинается с анализа и поиска путей решения вопросов, связанных с организацией работы офиса, обработкой данных, системой административного контроля, налаживанием трудовой дисциплины в коллективе, оценки степени важности функций каждого работника и отдела качеством ведения делопроизводства и пр.

— 2.01 анализ документооборота

— 2.02 размещение или перемещение отделов

— 2.03 управление офисом

— 2.04 организация и методы управления

— 2.05 регулирование риска

— 2.06 гарантии безопасности

— 2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение

3. Финансовое управление

Деятельность консультанта ориентирована на три направления:

1. поиск источников и использование финансовых ресурсов;

2. оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации или управление капиталами;

3. укрепление финансового положения организации в перспективе развития.

— 3.01 системы учета

— 3.02 оценка капитальных затрат

— 3.03 оборот фирмы

— 3.04 снижение себестоимости

— 3.05 неплатежеспособность (банкротство)

— 3.06 увеличение прибыли

— 3.07 увеличение доходов

— 3.08 налогообложение

— 3.09 финансовые резервы

4. Управление кадрами

— Консультант действует как координатор менеджеров, работающих над оптимизацией подбора кадрового состава

— Оказывает помощь при анализе и оптимизации системы оплаты труда, оценки качества квалификации специалистов, разрабатывает предложения по повышению квалификации сотрудников

Консультанты рассматривают и помогают в решении следующих основных вопросов:

— при координации в подборе кадров. Консультант разрабатывает способы оценки, подбора и расстановки персонала;

— при планировании найма и повышения квалификации персонала путем определения основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;

консалтинговая услуга россия

— консультант работает над вопросом мотивации персонала путем улучшения благоприятного психологического климата в коллективе, обогащения содержания работы, установления систем вознаграждения и поощрения.

— 4.01 профессиональное движение и сокращение штатов

— 4.02 культура корпорации

— 4.03 равные возможности

— 4.04 поиск кадров

— 4.05 отбор кадров

— 4.06 здоровье и безопасность

— 4.07 программы поощрения

— 4.08 внутренние связи

— 4.09 оценка работ

— 4.10 трудовые соглашения и занятость

— 4.11 обучение менеджменту

— 4.12 планирование рабочей силы

— 4.13 мотивация

— 4.14 пенсии

— 4.15 анализ функционирования

— 4.16 психологическая оценка

— 4.17 вознаграждение

— 4.18 повышение квалификации работников

— 4.19 разрешение конфликтов

— 4.20 тренинг

5. Маркетинг

Помощь в решении задач по обеспечению функционирования организации, при котором производимые товары и услуги соответствовали бы платежеспособному спросу на них.

Маркетинг - это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними целевыми аудиториями, поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

— 5.01 реклама и содействие сбыту

— 5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью

— 5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

— 5.04 дизайн

— 5.05 прямой маркетинг

— 5.06 международный маркетинг

— 5.07 исследование рынка

— 5.08 стратегия маркетинга

— 5.09 разработка новой продукции

— 5.10 ценообразование

— 5.11 розничная продажа и дилерство

— 5.12 управление сбытом

— 5.13 обучение сбыту

— 5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

6. Производство

— Консультант оказывает менеджеру помощь в выборе оптимальных технологий производства, оценке и контроле качества продукции, планировании производственного процесса и пр.

— Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов.

— 6.01 автоматизация

— 6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание

— 6.03 промышленный инжиниринг

— 6.04 переработка материалов

— 6.05 регулирование внутреннего распределения материалов

— 6.06 упаковка

— 6.07 схема организации работ на предприятии

— 6.08 конструирование и совершенствование продукции

— 6.09 управление производством

— 6.10 планирование и контроль за производством

— 6.11 повышение производительности

— 6.12 закупки

— 6.13 контроль качества

— 6.14 управление запасами

— 6.15 эргономика

— 6.16 управление материалами

Размещено на Allbest.ru