Корпоративная культура. Формирование имиджа руководителя

Размещено на http://allbest.ru/

Управление культурными изменениями - это целенаправленное воздействие прежде всего лидеров, обладающих способностью воспринимать и оценивать элементы своей культуры, направленное на изменение этих элементов с целью выживания и повышения эффективности функционирования организации.

Динамичность внешней среды усиливает несоответствие ей культурным элементам, повышая потребность в руководстве и управлении, которое могло бы способствовать ускорению процессов эволюции и изменения культуры. Следовательно, роль лидера в изменении культуры является одной из главных.

Изменения организационной культуры зависят от стадии развития, на которой находится организация в данный период времени. Обычно выделяют следующие стадии развития организации: * возникновение, становление и развитие, * средний возраст; * зрелость и упадок. Стадия возникновения, становления и развития характеризуется следующими чертами: * внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; * рассмотрение лидера в качестве примера для подражания, * примеры лидеров в области распределения ресурсов; * отбор, наем, продвижение и увольнение сотрудников лидерами; * создание организационной структуры.

Применение лидерами механизмов внедрения на этой стадии развития организации одновременно выступает и способом изменения организационной культуры.

Дифференциация организации из окружающей среды предполагает полное подчинение организации сформировавшейся культуре, так как: * главные создатели культуры еще присутствуют в организации; * культура способствует организации определить себя и свое направление функционирования в потенциально враждебной среде, * элементы культуры выступают в качестве защитных механизмов от тревоги и беспокойства, сопутствующих формированию и самоутверждению организации . В этих условиях реализация каких-либо изменений практически невозможна, так как подобная инициатива будет либо проигнорирована, либо встретит активное сопротивление Стадия среднего возраста организации, как правило, связана с переходом управления организацией в другие руки, что предполагает частичную ломку системы принятых норм и правил и функционирование организации в качественно новой ситуации.

На этой стадии развития причинами культурных изменений могут быть: * соперничество и деструктивная борьба за власть между субкультурами организации; * экономические трудности в отдельных подразделениях или в целом в организации из-за значительных изменений внешней среды, что повлекло за собой некоторое отдаление от намеченных целей. Стадия зрелости и упадка характеризуется кризисами не только в культурной сфере, но и во всей организации в целом. Поэтому существует два главных направления изменений: * немедленная трансформация отдельных частей культуры посредством неких преобразований с целью адаптировать организацию к изменившимся условиям внешней среды; * разрушить организацию и ее культуру посредством полной реорганизации с помощью слияния, приобретения или банкротства.

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами корпоративной культуры являются: -принятая система лидерства; -стили разрешения конфликтов; -действующая система коммуникации; -положение индивида в организации; -принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. В российском менеджм. пока сложно выделить типы КК.

Типы КК предложенную Джеффри Зонненфельдом "Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой, бизнес-решения принимаются очень быстро. временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные ключевые сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных"Бейсбол-культура встречается где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

"Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Повышение в должности получают только работники этой компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор.

"Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. Набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Работники здесь редко переходят из одного отдела в другой -у каждого есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и проф. мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед.

"Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

По степени взаимоадекватности ценностей группы и преобладающих способов их реализации выделяют «Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная -- отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

По степени соответствия ценностей каждого из сотрудников и группы - Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная -- отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. и «функционально-ориентированные» культуры.- основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.

В практике управления постоянно возникает критическая точка, которую должен преодолевать руководитель: ответственный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В ней и происходит «запуск» управленческих решений. Критическая она потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворением, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энтузиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нарушен. Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю. При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой -- тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. «Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок».

Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбойных» ситуаций: 1. «Проторенная дорожка» -- недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать. 2. «Это не страшно» -- ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов. 3. «Туда-сюда» -- импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации. 4. «Как наметили» -- следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации. 5. «Перестройка на ходу» -- быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения. в практике «запуска» -, В запуске управленческих решений необходима организация «коммуникативного пространства» уже на стадии их принятия.

Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, но может и стать средой, где правленческие решения реализуются наилучшим образом. Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со своими предпочтениями Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче решений на исполнение, мотивирует их готовность выполнить задание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера), понята (чтобы не возникло смыслового психологического барьера), усвоена работником (стала мотивом его поведения). Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче формы его обращения к ним, тем богаче их набор: пожелания, просьбы, рекомендации , уведомления , разъяснения Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменяется прямолинейностью, а формы обращения к работникам проявляются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном тоне.

Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть - работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит. Делегирование полномочий преследует следующие основные цели: -освобождение времени руководства для решения более важных задач; -повышение мотивации персонала; -повышение доверия в рабочем коллективе; -проверка сотрудников на исполнительность.

Делегирования полномочий это передача подчиненному части задач руководителя. При этом мало просто поручить и проконтролировать выполнение задачи, а важно передать задачу полностью, вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты. Делегирование полномочий - один из эффективных способов освободить рабочее время руководителя от рутинных задач для выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например, как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на сотрудника, вы отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к вам за советом каждый час.

Плюсы делегирования 1. довольно действенный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, вы подстегивает его к ответственности и увеличению производительности. 2. отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению новой сферы деятельности.3. это экономия средств компании. Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже вашей, вы тем самым помогаете компании сокращать расходы. 4. это прекрасный способ ускорения определенных процессов. Руководитель не может и не обязан разбираться во всем. Наверняка есть дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель. Задачи такого рода логично передавать подчиненным. 5. это хороший шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Переложив всю рутинную работу на плечи подчиненных, руководитель освобождает время для решения стратегически важных вопросов и реализации первостепенных проектов.

Минусы делегирования 1. Передавая свои обязанности сотрудникам, вы не можете быть уверены в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста. 2. Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков.3. Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства.4. Некоторые руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего вы хотели? Ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных задач.

1. знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике. 2. умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками -- создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы -- это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении сложных ситуаций, ведущих к ухудшению социально-психологического климата.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы -- качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию путем проведения беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью 3. руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, выработанных многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе. Критиковать сотрудников -- объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. руководителю не следует критиковать кого- либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника. 4. от руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т. е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия -- предмет первостепенной заботы руководителя. хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой является наглядным свидетельством того, как не надо руководить

АМЕРИКАНСКИЙ стиль ведения переговоров отличается достаточно высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом по сравнению с представителями других стран члены американской делегации относительно самостоятельны в принятии решений.

При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Для них характерны открытость, энергичность и дружелюбие. Таким партнерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров.

Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцентризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате может возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информации, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют от партнера того же.

На переговорах с американской стороной вы должны четко сказать, кто вы, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести переговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не сможете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти другую компанию, знающую о себе все.

В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях вашего американского партнера и на оказании ему помощи в достижении этих целей. Если ваши предложения помогут в их достижении, то он обязательно заинтересуется вами. Но эти предложения обязательно должны быть реальными и конкретными.

Чаще всего американские партнеры при заключении коммерческих соглашений проявляют слишком большую напористость и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе переговоров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться. в случае невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон.

АНГЛИЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и может быть найдено наилучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно откликаются на инициативу противоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагматический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов. Английские бизнесмены - одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. прежде чем приступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный уровень цен и тенденцию их движения, получить сведения об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые на ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече.

Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т. д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то по крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе расположение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдержанными и корректными. Во время беседы постарайтесь распознать наклонности и привычки вашего партнера. Не менее важно не забывать оказывать внимание тем, с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры.

Для определения позиции английских фирм на переговорах по заключению контрактов очень важен торгово-политический фактор, который иногда заставляет английскую фирму переступить через явную коммерческую выгоду и отказаться от контракта.

Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уделяют длительности периода контактов с партнерами. Чем длительнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой

ФРАНЦУЗСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров отличается тем, что французские коммерсанты стараются избегать официальных обсуждений конкретных вопросов «один на один».На переговорах французские партнеры очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.

Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным договоренностям и предпочитают по возможности заранее обсудить те или иные вопросы. По сравнению с представителями американской стороны французы менее самостоятельны при принятии окончательных решений.

Французские участники переговоров традиционно ориентируются на логические доказательства и исходят из «общих принципов». Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют «запасной» позиции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом сохранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любезность и склонность к шутке и непринужденности в общении.

НЕМЕЦКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров в отличие от французского характеризуется большей сухостью и педантичностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень расчетливы. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения решения. деловой руководитель делегирование полномочие

Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою позицию еще до переговоров, а на самих переговорах любят обсуждать вопросы последовательно, один за другим, также тщательно рассматривая все их детали.

Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учитывать их пристрастие к точности, пунктуальности и строгой регламентации поведения. Следует также помнить, что немцы придают большое значение титулам. Поэтому еще до начала переговоров нужно уточнить все титулы каждого члена немецкой делегации.

В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих позиций надо стремиться к ясности, четкости и краткости и не употреблять пустых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкретный характер.

Немцы как деловые партнеры всегда очень аккуратны и щепетильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия договоренности с ними, лучше заранее отказаться от своих предложений.

РОССИЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров сейчас представляет весьма большой интерес для зарубежных предпринимателей, поскольку за последние годы контакты между ними и нашими бизнесменами резко расширились во всех областях и будут расширяться в будущем. По мнению американских бизнесменов, основная отличительная черта российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы сосредоточены в основном на общих целях и относительно мало внимания уделяем тому, как их можно достичь.

В то же время вопрос о том, как достичь той или иной цели, является ключевым, например, для американских участников переговоров. Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку совместных договоренностей, а в некоторых случаях -- вообще затормозить переговорный процесс.

При решении проблем на переговорах российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно, не рисковать. В случае, если есть выбор между более и менее рискованными вариантами решения, наверняка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой ограничение инициативы. Поэтому наши участники переговоров в основном реагировали на то, что предлагал партнер, а не выдвигали собственные варианты решения.

Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем, что наша сторона часто в начале переговоров старается занять прочную позицию, характеризующуюся значительным завышением требований. Затем после длительных дискуссий и уступок происходит сближение позиций сторон. При этом компромисс нашими бизнесменами рассматривается как проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весьма неохотно. Часто используются приемы, направленные на получение преимуществ в ходе переговоров.

Особенностью поведения российских участников переговоров, отмеченной американскими исследователями, является быстрая смена настроений и установок в отношении партнера: от крайне дружеского расположения до официального, исключающего любые личные симпатии.

Переговоры должны вести руководители делегаций. Остальные вступают в разговор только по приглашению своего лидера. Если хотят высказаться - просят разрешения у него условленным знаком. 2. Единство позиции членов делегации. За столом переговоров не место «особому мнению», каждый член делегации должен придерживаться единой, заранее выработанной стратегии и тактики. Очень важно соблюдение дисциплины. Члены делегации не должны во время переговоров заниматься посторонними делами, а должны внимательно следить за происходящими событиями и выступлениями. 3. Начало переговоров. Сигналом к началу переговоров служит приглашение главы делегации гостей. Дает он его после того, как члены делегаций познакомились и обменялись сувенирами.

Не следует начинать переговоры с основной их темы. Нужно с самого начала создать доброжелательную, непринужденную атмосферу, что в значительной степени поможет достижению договоренностей. Рекомендуется, если это первая встреча, обменяться сведениями друг о друге, о рынке интересующих друг друга товаров, обсудить программу предстоящих переговоров, выслушать пожелания партнеров, выслушать впечатление прибывших. Если это не первая встреча, то следует также поинтересоваться о переменах на фирме после предыдущей встречи, о здоровье членов семьи. Можно коснуться и политической тематики, текущих событий в спортивной и культурной жизни. 4. Курение во время переговоров. Курить во время переговоров можно только при соблюдении двух условий: когда на столах имеются пепельницы и получено разрешение присутствующих дам. 5. Напитки. Чай, кофе хозяева обязаны предлагать только в случае, если переговоры затягиваются, и требуется взбодриться. В остальном - на усмотрение хозяев. При этом напитки разносят вначале гостям, начиная с руководителя, потом - своим. 6. Не отвлекаться на телефонные звонки, лучше отключить телефон. Партнер должен верить, что для нас переговоры - самое главное сейчас. 7. Допустимые мимика и жесты. Во время переговоров допустимы только знаки, понятные всем присутствующим. Иные знаки могут произвести впечатление «нечистой игры», их рекомендуется избегать. 8. Не выходить из помещения во время переговоров. Во время переговоров членам делегаций выходить нельзя. Исключения могут составлять только случаи, связанные с оказанием медицинской помощи. Если выходят с целью получить дополнительную информацию для своей команды, то это дает одностороннее преимущество в переговорах, а это уже нечестная игра. Если выходят по другим делам, то это прямое неуважение к партнерам, принижение их значимости. Информацию к переговорам можно получить, объявив перерыв, когда это может сделать и другая сторона. 9. Обязательно вести рабочие записи. Записи во время переговоров настолько прочно вошли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспринимается негативно: неужели ничего полезного он от меня не услышал? Поэтому хоть какие-то записи надо делать, по крайней мере, чтобы не обидеть партнеров. 10. Не задавать вопросы, относящиеся к коммерческой тайне партнера - признак хорошего тона. 11. Не ссылаться на то, что нас кто-то обманул. Иначе может сработать «эффект неудачника», наш имидж пострадает: больше все-таки обманывают тех, кто позволяет себя обмануть 12. Увидев просчет партнера, рекомендуется сказать ему об этом: честный поступок повысит наш имидж и укрепит взаимоотношения.13. Исключить непроизвольные действия (поигрывание ручкой во время разговора, дерганье галстука или салфетки, постукивание и т. п.), так как они отвлекают собеседника от мысли, а могут и раздражать. 16. Избегать фамильярно-снисходительных жестов.

Слово «имидж» означает «представление», «образ». Под имиджем понимается впечатление, производимое человеком или компанией, организацией на окружающих. Знание основ психологии содействует верным и результативным мероприятиям для создания имиджа.

Имидж применительно к личности руководителя компании - это единый не противоречащий тип руководителя в сознании окружающих, который соответствует целям, нормам и ценностям, принятым в фокусной группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю.

В правильном установлении способа восприятия имиджа руководителя подчиненными заключается главная цель при формировании имиджа. Сложившийся образ руководителя должен органично вписываться в систему ожиданий подчиненных и соответствовать сложившемуся типу корпоративной культуры.

Главная функция имиджа руководителя заключается в приведении действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция вытекает из простого требования понятности действий человека для окружающих. Имидж руководителя может быть сформирован стихийно (спонтанно) или целенаправленно.

Стихийное формирование имиджа проходит естественным путем, без вмешательства извне, и одним из результатов такого формирования является определение человека как индивидуальности.

Целенаправленное формирование имиджа предполагает его активное формирование. Целенаправленно имидж формируют, если:1) руководитель взят со стороны и не является органичной частью коллектива (при антикризисном управлении);2) у руководителя отсутствует большой опыт управления;3) в системе управления персоналом присутствуют конфликтные точки;4) организация имеет большой масштаб, который настолько велик, что сотрудники не могут составить правильное представление о работе руководителя и его личности, что может стать причиной снижения трудовой мотивации;5) есть причины, которые способствуют созданию имиджа руководителя как определенного макета «торговой марки» предприятия.

В случае, когда имидж создается искусственно, необходимо, чтобы выбранный имидж соответствовал внутреннему состоянию руководителя, так как имидж будет выступать в качестве маски, и ее эффективность будет зависеть от того, насколько правильно маска подобрана и насколько комфортно в ней чувствует себя руководитель. Имидж искусственно определяется в течение осуществления особых мероприятий и процедур, а также индивидуальной организационной работы. Искусственное формирование имиджа требует тщательного анализа внутренних условий жизнедеятельности организации.

Каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание. Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.1. Перенос принятия решения проблемы на завтра.

Эта ошибка - самая распространенная. Главная причина такой ситуации несобранность, нерешительность и неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.2. Выполнение работы не до конца.

Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. Полезней окончательно решить несколько проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые не удастся довести до конца, так как каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы. 3. Стремление сделать все сразу.

Многие руководители привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у них перед глазами, а в результате мысли их все время скачут с одной проблемы на другую. Чтобы этого не происходило нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу.4. Стремление сделать все самому.

Руководящие работники очень часто тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую вполне можно поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя. 5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными. В результате отсутствия четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций в организации происходит затруднение в решении многих проблем и возникает ненужное личное соперничество.

Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций. 6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения. 7. Полное пренебрежение вопросами организации планирования личной работы.

Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Чтобы с этим справиться необходимо, во-первых, как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов; во-вторых, всерьез заняться бумагами, то есть теми бумагами, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр.8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Важнейшие составляющие управления временем. 1. Планирование. Оно включает в себя целый набор операций и действий, а именно: различного рода исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, наконец, разработку самого плана и доведения его до исполнителей. 2. Реализация плана. Стадия, на которой принимаются решения. Все конкретные задачи разбиваются на две категории. Первая - это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя, его собственными действиями. Вторая - это задачи, выполнение которых сопряжено с привлечением других людей. Их решение даёт общий конечный результат. Задачи в каждой из категорий, так или иначе, переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.3. Мониторинг и контроль. Любая работа должна проверяться, как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов. 4. Взаимодействие с другими людьми. Эта работа, так или иначе, пересекается со всеми остальными видами деятельности, но в любом случае является как бы следствием или итогом индивидуальной работы каждого. Люди - это основа основ деятельности руководителя. С ними приходится общаться на встречах, совещаниях, планёрках, переговорах и пр. Именно работа с людьми поглощает большую часть времени руководителя. 5.Необходимо подчеркнуть, что каждый руководитель обязан уметь анализировать своё рабочее время, составлять планы личной работы.

При этом необходимо учитывать все планы личной работы, уметь расположить их в порядке важности. Чтобы избежать излишних затрат времени, нужно начать с составления ежедневного временного плана, который поможет отслеживать, на что руководитель тратит своё время. Проанализировав временной план, можно будет определить те дела, на которые следует потратить меньше времени, и те, заниматься которыми просто не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не только на рабочее время. Составив такой список, руководитель сможет пересмотреть и по-новому спланировать очерёдность дел. При планировании дня следует учитывать правило 60 : 40 - планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени, около 40% должно быть оставлено в качестве резерва времени для неожиданных дел. Если руководитель намерен всерьёз подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться системы, которая реализуется в следующей последовательности:- анализ бюджета времени;- составление списка планируемых дел- определение времени для выполнения этих дел;- сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями;- составление списка дел на год;- составление тематического списка дел на месяц;- составление плана действий на неделю;- запись текущих дел и составление рабочих планов на день. Установление периодов времени, которое требуются для достижения личных и профессиональных целей, придаст чувство уверенности, и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очерёдности дел.

Размещено на Allbest.ru