Все же главное, что отличает японский подход от принятой на Западе практики, - это контроль качества готовой продукции. Стандартная западная методика заключается в оценке качества всей партии изделий по результатам контроля статистической выборки. Такой способ известен под названием приемочного статистического контроля партии. Он получил развитие в период второй мировой войны, когда армейские службы США требовали от поставщиков проведения выборочной проверки продукции, используя для этого утвержденные правительством таблицы для составления плана выборочного контроля. В настоящее время во все учебники по контролю качества включены таблицы из военного стандарта MIL - STD - 105D; существуют также международные аналоги этих таблиц.

Статистические таблицы и метод выборочного контроля партии более не пользуются успехом в Японии. По мнению японцев, существуют следующие возражения против приемки продукции таким методом.

Само понятие “партия изделий" чуждо системе производства Just In Time (Точно вовремя) со свойственным ей принципом поддержания низкого уровня запасов. Считается предпочтительным контролировать каждую деталь, с тем, чтобы вовремя обнаруживать брак, исправить его и тем самым предупредить выпуск партии бракованных изделий.

В указанных статистических таблицах фигурирует показатель “приемлемый уровень качества” - допустимое число дефектных изделий на 100 единиц. Сейчас японцы ведут счет браку в единицах изделий на миллион и отвергают любой уровень брака как неприемлемый. Отсюда - отказ от статистических таблиц.

Для тех, кто действительно всерьез рассматривает проблему качества, метод статистической выборки неприемлем, поэтому следует стремиться к проверке качества каждого изделия.

7. Поэтапное улучшение качества с помощью проектов. На табло, устанавливаемых на японских предприятиях, зачастую содержится информация о текущих проектах повышения качества, находящихся в процессе реализации в соответствующем цехе. На этих табло может отражаться также, какие проекты уже реализованы.

Особенно сильное впечатление производят табло, отражающие реализацию проектов в области качества, на заводе компании Nihon Radiator. Это предприятие является крупным поставщиком радиаторов, глушителей, выхлопных труб и кондиционеров для автомобилей, особенно для компании Nissan.

Задача состоит в реализации осуществляющихся из года в год проектов улучшения качества на каждом производственном участке. Их смысл - в выработке привычки к постоянным усовершенствованиям, что с позиции комплексного управления качеством важнее, чем скрупулезно фиксировать, насколько повышено качество таким-то работником.

Нельзя утверждать, что никого не интересует степень повышения качества. Как правило, в японских компаниях имеются комитеты, функцией которых является рассмотрение предложенных проектов в области качества. Комитеты отбирают лучшие проекты и создают специальные проектные группы, которые осуществляют их реализацию.

Дальнейшее улучшение качества. Коль скоро ответственность за качество возложена на соответствующих исполнителей и основные принципы комплексного управления качеством воплощены в жизнь, задачей управленческого звена становится обеспечение большей эффективности процесса совершенствования качества. Этому способствуют концепции, перечисленные в пункте 4 (таблица 2.1).

Роль отдела управления качеством. Что остается делать отделу управления качеством, если основная ответственность за контроль качества передана производственным подразделениям? Японцы отвечают, что он должен содействовать всему процессу управления качеством. Этот отдел помогает устранять причины возникновения дефектов, следит за внедрением усовершенствований, соблюдением технологической дисциплины, вместе с отделом закупок контролирует производство на предприятиях поставщиков и осуществляет руководство процессом обучения и подготовки кадров в области контроля качества. Отдел управления качеством больше не занимается отбором изделий, подлежащих проверке. Тем не менее, производственники могут обращаться в этот отдел с просьбами о проведении более сложных или требующих специальных технических знаний проверок: проведении химических лабораторных анализов, испытаний на прочность, разрушающих испытаний, общей оценки технических характеристик изделий и т.п.

Персонал отдела управления качеством может выполнять функции инструкторов в области качества. Но эту роль не следует слишком преувеличивать, чтобы работники не превратились в единственных экспертов по данной проблеме. Основная ответственность за качество лежит на производственниках, и именно они должны выступать как специалисты по вопросам качества. В Японии большим тиражом издается журнал для мастеров и бригадиров. На некоторых предприятиях мастера имеют квалификацию инженеров; предприятия, не поощряющие практику получения мастерами образования вне стен завода, нередко организуют широкое обучение и профессиональную подготовку силами самой компании. Гигантский конгломерат промышленных предприятий Matsushita имеет подобный центр по обучению управляющих.

Роль, которую играет отдел управления качеством, неодинакова у различных компаний. Почти все согласны, что он должен выполнять функцию организатора. На практике же существуют различия, особенно в отношении того, насколько этот отдел занимается непосредственным техническим контролем качества. Контролеры этого отдела, если они есть, наиболее часто выполняют функции приемочного контроля готовой продукции. Одна из причин заключается в необходимости 100% -ной проверки качества готовой продукции. Кроме того, контроль некоторых характеристик изделия может быть связан с проведением химических анализов, разрушающих испытаний на прочность, для чего требуются специальные лаборатории, оборудование и подготовка. Подобные испытания и анализы поручаются отделу технического контроля.

Один из видов контроля качества, которым занимается этот отдел на западных предприятиях и совершенно не занимаются аналогичные отделы японских фирм (за исключением проверки новых поставщиков), - входной контроль. Заботясь о качестве еще на этапе производства, японские производители сумели с годами добиться того, что необходимость в контроле такого рода отпала. Гарантия качества поставщиком зачастую настолько надежна, что комплектующие изделия можно направлять прямо в цеха по мере прибытия, не тратя времени на проверку и складирование, в соответствии с методом Just In Time (Точно вовремя) [10].

На заводе Kawasaki (штат Небраска, США) контроль качества поставок осуществляется только в отношении полуфабрикатов, закупаемых у американских компаний. В то же время 65% узлов для дорожных велосипедов, поставляемых материнской компанией из Японии партиями по 200 штук, проверке не подлежат. Поскольку японские предприятия Kawasaki осуществляют жесткий контроль качества в производственном процессе, можно быть уверенным, что узлы, экспортируемые в США, исключительно высокого качества и не нуждаются в проверке. Если изделие уже готово, то его уже невозможно разобрать и проверить качество узлов и деталей. Однако это и не потребуется при условии, что качество тщательно контролируется в процессе производства [9].

Маленькие размеры партий - это ключ к системе производства по методу Just In Time (Точно вовремя). Но, как отмечалось в предыдущей главе, выпуск изделий мелкими партиями необходим также для заблаговременного выявления брака, иначе говоря, для предотвращения выпуска бракованных изделий большими партиями. Это жизненно важно как для повышения качества продукции, так и для эффективности производства - этих двух компонентов японской формулы успеха.

Порядок на рабочем столе. Японцы - народ аккуратный. Не удивительно, что и на японских предприятиях тоже царят чистота и порядок.

Во-первых, порядок - это требование техники безопасности. Отделы техники безопасности западных предприятий тоже многие годы проповедуют аккуратность на рабочем месте. Во-вторых, порядок диктуется соображениями гордости за свое предприятие.

Хотя соображения техники безопасности и гордости за свое предприятие относится к немаловажным факторам, однако, основная предпосылка порядка на японских заводах - это контроль качества. Вполне естественно, что неряшливое содержание рабочего места способствует небрежности в работе, что в свою очередь ведет к производственному травматизму и наносит ущерб продукции и оборудованию. И наоборот, порядок на рабочем месте создает благоприятные условия для развития трудовых навыков, повышения качества продукции и бережного отношения к технике.

Коль скоро порядок на рабочем месте рассматривается как предпосылка хорошего качества продукции, ответственность за поддержание порядка должна лежать на тех, кто отвечает за качество, т.е. на рабочих и мастерах. В Японии уборкой производственных помещений, как правило, занимаются рабочие, а не специально подготовленный персонал. Система производства Just In Time (Точно вовремя) требует высокой мобильности рабочей силы. Обычной практикой является использование производственных рабочих, не занятых в данный момент на основных операциях, для уборки территории и выполнения других работ на самых различных участках [10].

Примером того внимательного отношения японцев к порядку на предприятии служит завод по производству телевизоров компании Sanyo (штат Арканзас, США). По свидетельству исследователей из Гарварда, когда компания Sanyo приобрела этот завод, принадлежащий ранее американской компании Warvick и оказавшийся на грани краха, одним из первых шагов, предпринятых новым руководством, была уборка предприятия в выходные дни и покрытие полов полиуретаном. Благодаря этому предприятие не только стало выглядеть нарядным и чистым, но и понизилось содержание в воздухе пыли, которая раньше вызывала неполадки в работе оборудования и засоряла контакты электронных схем в изделиях. Кроме того, при такой чистоте полов все, что попадает на пол, сразу бросается в глаза, и автоматически поднимаешь упавшую вещь [12].

Неполная загрузка мощностей. Неполная загрузка помогает обеспечить выпуск продукции в соответствии с дневным графиком. Но она имеет отношение и к контролю качества. С одной стороны, неполная загрузка делает возможным временные остановки поточной линии, связанные с решением проблем качества и других вопросов (в соответствии с принципом остановки линий). С другой стороны, недогрузка исключает возможность излишней интенсификации труда, перегрузки оборудования, инструментов и обслуживающего персонала. Тем самым предотвращается возникновение брака вследствие спешки. В свою очередь это уменьшает потребность в периодических остановках производства. И что не менее важно, в результате сокращения числа ошибок в работе выпуск продукции становится более равномерным; возникают условия для ведения производства без крупных заделов между операциями, что является идеалом системы Just In Time (Точно вовремя).

Ежедневная проверка оборудования. Западные производители нередко допускают работу оборудования с перегрузкой и излишне полагаются на отдел текущего ремонта, тогда как японские рабочие холят и лелеют свои станки. Например, каждое утро рабочий-станочник совершает ряд операций по проверке своего оборудования. Началу рабочего дня обычно предшествует смазка, отладка, закрепление и заточка инструмента.

Для рабочих, в первую очередь заботящихся о качестве, ежедневная проверка оборудования - дело вполне естественное, так как неисправность в его работе зачастую является причиной брака. На некоторых западных предприятиях рабочие тоже следуют этому примеру, однако, общей тенденцией остается небрежное отношение к оборудованию.

Методы и средства контроля. Практика контроля качества на Западе сформировалась больше под влиянием различных технических средств и методов, рассчитанных на применение специалистами, чем вследствие воплощения каких-либо принципов и концепций. Напортив, в японском подходе к управлению качеством методы и средства играют меньшую, хотя и немалую, роль. В большинстве своем они отличны от тех, которые применяются в западной промышленности. Они включают: методы выявлений дефектов, использование приспособлений автоматического предотвращения ошибок, контроль первого и последнего образцов, методы анализа, кружки качества.

У специалистов по управлению качеством брак вызывает противоположные чувства: огорчения по поводу допущенной ошибки и одновременно некоторое удовлетворение в связи с тем, что выявилась еще одна проблема, подлежащая разрешению. Появление бракованного изделия влечет за собой работу по выяснению и устранению раз и навсегда причин брака.

В японской системе выявление первопричин брака считается настолько важным, что руководство предприятий порой намеренно идет на временное сокращение рабочих на производственном участке или страхового задела, чтобы выявить сложности, связанные с поддержанием нужного уровня качества или выпуска продукции в соответствии с графиком. Выявлять и устранять причины брака можно методом их прямого поиска - не дожидаясь, когда возникнут производственные сложности. Этим вполне могут заниматься рабочие во время перерывов в работе, в группах борьбы за улучшение работы, в кружках качества. Прочий персонал, особенно инженеры, решает проблемы качества в ходе выполнения своих обычных обязанностей, т.е. в процессе работы над проектами изделий и технологии производства.

Средства автоматического предотвращения ошибок. Люди всегда будут совершать ошибки, но можно так спланировать производственный процесс, чтобы исключить многие из них. Поэтому идея сделать сам процесс в некотором роде “защищенным" от ошибок является одной из основных в японском подходе к управлению качеством. Созданы специальные приспособления под названием “бакайокэ”, которыми оснащаются станки для автоматического контроля отклонений от нормального течения процесса. На Toyota такие устройства называются автономными средствами контроля. Средства автоматического контроля способны регистрировать такие нарушения, как неправильное функционирование станка, износ инструмента; они могут измерять параметры обрабатываемых изделий и подавать сигнал при угрозе нарушения допусков. Подобные приборы особенно необходимы для компаний, которые нацелены на снижение уровня дефектов до значений, измеряемых единицами на миллион выпускаемых изделий.

Приспособления автоматической проверки каждого изделия особенно полезны при изготовлении промежуточных деталей и узлов. Иногда бакайоке используются при окончательной сборке изделий, прежде всего там, где этот процесс автоматизирован. В условиях ручной сборки, - этот способ является преобладающим, - при обнаружении неполадок рабочий останавливает линию или включает желтый предупредительный сигнал. Таким образом, остановка конвейера - наиболее простое средство предотвращения ошибок.

N = 2. Автоматические приборы контроля качества целесообразно применять при крупномасштабном производстве. Для мелкосерийного производства подобные устройства пока слишком дороги, и приходится прибегать к ручному контролю качества. Если процесс считается нестабильным, т.е. данная деталь изготавливается недостаточно часто, чтобы устранить все возможные причины неполадок, тогда проверке подлежит большая часть, может быть 100% изделий. Такой подход, основанный на соотнесении числа подлежащих проверке изделий с уровнем нестабильности данного производственного процесса, позаимствован японцами из западной практики контроля качества. Для более стабильных процессов японцы применяют выборочный контроль, на западных предприятиях он основан на принципе случайной выборки.

Для японцев показательной считается не случайная выборка, а выборка, состоящая из двух изделий (N = 2) - первого и последнего в партии. По логике японцев, при стабильном процессе по замерам параметров первого и последнего изделий можно судить о качестве всей партии, в то время как по замерам изделий из случайной выборки, например в пять изделий, - нельзя. Если первое и последнее изделия нормального качества, значит, процесс стабилен (т.е. инструмент не износился и не возникло никакой другой систематической погрешности в работе оборудования), все изделия партии - нормального качества.

Методы анализа. Выявленные в процессе производства проблемы подлежат исследованию и анализу. К инструментам такого анализа относятся: карты дисперсии качества (т.е. частотного распределения значений измеряемых количественных показателей качества); кривые, отражающие частоту и тенденции появления дефектов; контрольные карты (с указанием верхней и нижней контрольных границ). Данные методы хорошо знакомы западным специалистам в области контроля качества, тогда как в Японии их использованию обучены даже многие рабочие и бригадиры.

Кружки качества. Как уже говорилось ранее, кружки качества находятся на последнем месте из двадцати концепций комплексного управления качеством. Это не означает, что их роль минимальна, скорее, подчеркивает ту точку зрения, что кружки качества следует рассматривать как надежное средство ликвидации последних дефектов производства, т.е. тех, которые все еще появляются после проведения других мер. Если же создавать такие кружки заблаговременно в надежде с их помощью полностью разрешить проблему качества в компании, разочарование будет неизбежно. Некоторые компании на Западе используют кружки качества для развития у рабочих более ответственного отношения к труду, и против такого подхода возразить нечего [10].

Принципы управления качеством в фирмах США. Управление качеством в масштабах всего предприятия возложено на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их регулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Такая служба является важнейшим образующим элементом системы управления качеством на предприятиях в странах Западной Европы и Америки [12].

Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организацию контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях [9].

Основные принципы управления качеством в фирмах США можно обобщить следующими положениями.

1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии фирмы. Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. Например, фирма Xerox с начала 80-х годов начала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом “Лидерство через качество”. Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управлением качества, который координировал и направлял работу в этой области. За 2 года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - а 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка. Успех компании Xerox во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности работы в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для потребителей), процент оборудования, установленного без дефектов.

2. В управлении качеством главное - не контроль, а бездефектная работа. Высокое качество продукции, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.

3. Поставщики должны быть партнерами. Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех же деталей или полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы - производители конечной продукции вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения и транспортировки все равно включается в издержки производства и отражаются на цене конечного изделия, эффективность производства от этого не повышается. Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продуктов; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым методам управления, таким, как “работа с колес”, “поставка точно в срок”. Например, Ford и Xerox примерно в 2-3 раза сократили число своих субпоставщиков и с оставшимися заключили долгосрочные контракты на 2-3 года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.

4. Повышение квалификации. Постоянное повышение квалификации работников - неизменное требование практически во всех американских, японских и западноевропейских фирмах, причем оно непосредственно включает вопросы управления качеством продукции. Например, американская фирма Westingaus организовала специальный “колледж качества”, где проходили подготовку в области управления качеством продукции 20000 работников, объединенных в 2000 кружков качества. Это помогло фирме увеличивать ежегодно на протяжении трех последних лет производительность труда на 7% в год, а за 10 лет - удвоить объем производства без привлечения дополнительных ресурсов [12].

Рассмотренные системы управления качеством имеют сходные элементы, но они различны в основополагающих подходах. Все они используют систему Just In Time (Точно вовремя), что позволяет минимизировать затраты на производство, а следовательно на управление качеством. Но на японских предприятиях ответственность за соответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих, а в западной промышленности - на специальную службу. Поэтому я считаю, что японская комплексная система управления качеством более эффективна. Еще одно преимущество японской системы, это то, что не производится входной контроль качества сырья, комплектующих и деталей, что играет немаловажную роль в минимизации затрат на производство. В заключении хочу подчеркнуть такую черту японской системы, как остановка производственных линий. Этот фактор вырабатывает у работников более ответственный подход к выпуску готовой продукции, т.к. он гонится не за повышением производительности труда во что бы то ни стало, а за повышением качества выпускаемой продукции.