Сущность реструктуризации управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации управления

1.1 Сущность реструктуризации управления

1.2 Типы организационных структур

1.3 Понятие и принципы построения организационных структур

Глава 2. Краткая характеристика деятельности организации

2.1 История развития и создания ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»

2.2 Финансово-экономическое состояние организации

2.3 Анализ организационной структуры

Глава 3. Реструктуризация системы управления ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»

3.1 Методы совершенствования системы управления

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В связи со структурными преобразованиями экономики России структура управления большинства российских предприятий постепенно стала отставать от требований времени. Так же условия ускоряющейся изменчивости промышленных технологий и экономических систем на мего-, макро-, и микроуровне формируют необходимость активных действий по реструктуризации организаций.

Теперь, когда потребители получили возможность выбора между продукцией различных производителей, в том числе иностранных, резко усилилась конкуренция. Поэтому, чтобы выжить и не потерять рынок, необходимо немедленно реагировать на изменения среды. Т.о. для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Для этого должна быть проведена реструктуризация системы управления.

Реализуя экономический механизм управления реструктуризацией, предприятие формирует внутреннюю среду в соответствии с требованиями динамичного рынка, что создает в условиях несовершенной конкуренции и отсутствия режима благоприятствования со стороны государства ряд преимуществ: способность быстро и адекватно реагировать на рыночную ситуацию; возможность эффективнее использовать имущественный комплекс; использовать внутренние возможности в управлении доходами и прибылью; возможность перераспределения средств на выпуск продукции с улучшенными свойствами или новых видов продукции; достижение высокой конкурентоспособности продукции, упрочение позиций на рынках сбыта и завоевание новых ниш и т.д.

В данной курсовой работе я рассмотрел деятельность ОАО «Приборостроительного производственного объединения». Целью написания данной работы является показать, как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке, тем самым стараться сохранить занятую позицию на рынке и повысить конкурентоспособность фирмы.

Для этого мы рассматриваем следующие задачи: характеристика хозяйственной деятельности предприятия; анализ организационной структуры организации.



Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации управления

1.1 Сущность реструктуризации управления

реструктуризация конкурентоспособность управление

Реструктурирование предприятий - это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних условий.

Как показывает практика, наиболее эффективный путь осуществления процесса реструктуризации представляет собой примерно следующую последовательность шагов:

- Управленческий обследование и анализ ситуации "как есть";

- Разработка и реализация плана мероприятий по переходу из состояния "как есть" в состояние "как надо";

- Разработка стратегического плана (миссии, целей, стратегий их достижения);

- Разработка перспективного бизнес - плана;

- Описание и закрепление новой организационной структуры;

- Описание и закрепление финансовой структуры;

- Описание и закрепление бизнес - процессов и системы документооборота;

- Постановка компьютерной системы складского и производственного учета;

- Постановка и компьютеризация системы маркетинга;

- Постановка системы и компьютеризация финансового управления (контуров бюджетирования, финансового анализа и прогнозирования, компьютеризированного бухгалтерского учета);

- Интеграция всех контуров в единую компьютерную систему управления предприятием.

В целом, данный подход к созданию системы управления основывается на следующих основных принципах:

1) предварительное документальное закрепление исходного состояния предприятия;

2) оптимизация существующих операций при переходе на компьютерные технологии;

3) создание четких внутрифирменных регламентов по всем внедряемым контурам управления.

В результате последовательного их проведения достигаются следующие преимущества:

* После диагностирования существенно повышается "прозрачность" предприятия, на котором инвентаризируются и закрепляются все реализуемые функции и бизнес-процессы, выявляются и фиксируются центры финансовой ответственности (центры доходов и затрат)

* Появляется основа для разрешения противоречий и проблем, существующих внутри предприятия, которые неизбежно выходят на поверхность, при проведении диагностики (например, многие существующие на предприятиях процедуры и формы финансово-экономических документов остались "в наследство" от нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создают лишь видимость деятельности и генерируют лишние затраты)

* Весь процесс разработки и внедрения системы может быть распараллелен, что позволяет сразу приступить к постановке наиболее важных на данный момент контуров финансового управления.

Процесс внедрения системы на предприятии может быть поддержан ориентирующими семинарами по вопросам технологий современного менеджмента для руководителей высшего и среднего звена. Возможно также создание совместных рабочих групп из консультантов и сотрудников предприятия для проведения работ по структуризации. Постоянное взаимодействие с консультантами в рабочих группах позволяет предприятию приобрести навыки и самостоятельность в работе в общепринятых в мировой практике стандартах управления.

Изложенная выше последовательность действий должна обеспечить преемственность этапов и внутреннюю логичность процесса. Постепенность в осуществлении дает экономию ресурсов, вовлеченность коллектива в работу и его понимание конечных целей проводимой реструктуризации. Это исключает срывы и ведет точно к поставленной цели - созданию эффективной системы управления.

1.2 Типы организационных структур

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

- отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба.

1.3 Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

- какие задачи будет решать новый отдел?

- кому он будет непосредственно подчинен?

- какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

- на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? - какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

- какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок ценных бумаг", №6, 2007 г.



Глава 2. Краткая характеристика деятельности организации

2.1 История развития и создания ОАО «Приборостроительного Производственного Объединения»

ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» было организовано в 1957г. с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических изделиях. Завод начал свою производственную деятельность с 4 января 1958г. Общая производственная площадь завода составляла 2010 кв.м., с 47 единицами технологического оборудования, численный состав - 36 человек. Перед заводом была поставлена задача освоения и выпуска низковольтной аппаратуры:

станций ручного управления погружными насосами;

установочных автоматов типа А-3160;

осветительных щитков СУ-9400.

В 1963г. начал строиться, а в 1964г. был построен и введен в эксплуатацию аппаратный корпус, на I этаже которого были размещены инструментальный цех и механический участок токарно-револьверных автоматов.

В 1965г. начато строительство корпуса заготовительного цеха и инженерного корпуса для размещения инженерных служб и лабораторий. Силами завода была построена кузница, т.к. проектом здание кузницы не было предусмотрено. Было закончено строительство первой очереди корпуса механозаготовительного цеха. На завод поступила новая техника, оборудование, прессы, станки. Значительно пополнился оборудованием инструментальный цех. Начиная с 1965г. с вводом новых производственных площадей завод стал наращивать темпы производства. К этому времени на заводе уже выросли кадры рабочих, техников, инженеров и служащих, хорошо изучивших аппаратостроение.

В 1968-1969гг. на заводе были освоены новые изделия и изготовлены промышленные партии бесконтактных систем управления электродвигателями погружных насосов мощностью от 2.8 до 12 кВт, автоматические выключатели АЕ1000, а в 1970г. - осветительные щитки типа ЩО. В 1978г. начинается новый этап реконструкции завода, началось строительство корпусов механического участка и гальванического цеха, а также нового здания для инженерно-технических служб и столовая завода.

В 1990 году выпущена первая партия автоматических выключателей серии ВА 60-26, разработанная специалистами завода. Это миниатюрный выключатель модульной конструкции. Исключительно компактен (ширина модуля 12,5 мм), с широким диапазоном номинальных токов. Уникальная конструкция позволяет создавать экономичные щитовые изделия. На заводе постоянно уделяется внимание как удовлетворению спроса покупателей на еще пользующиеся популярностью разработки прежних лет, так и освоению самых современных изделий, полностью отвечающих международным стандартам по внешнему оформлению и техническим характеристикам. Так в 1997 году на предприятии была выпущена первая партия автоматических выключателей серии ВА 66-29, которая также разработана специалистами предприятия. С целью повышения электробезопасности потребителя завод выпускает квартирный щиток с устройством защитного отключения, а дляраспределение электрической энергии и защиты линий при перегрузках и коротких замыканиях в одно-и трехфазных сетях - щиток осветительный навесной ЩН 853. Организация выпускает электроустановочные изделия современного дизайна, изготовленные из пластмассы с улучшенными декоративными свойствами, повышенной степенью защиты, а также товары народного потребления. На заводе постоянно проводится работа по модернизации и совершенствованию выпускаемых изделий, а так же по улучшению их качества.

Сегодня ОАО «Приборостроительное производственное объединение» - коллектив из 1200 сотрудников. Организация оснащена высокопроизводительным оборудованием для переработки пластмасс, механической обработки металлов, сборочными конвейерными линиями. В настоящее время основными потребителями продукции ОАО

«Приборостроительное производственное объединение» являются российские партнеры, среди которых - производственные и коммерческие предприятия и др. За свою более чем 45 летнюю деятельность ОАО

«Приборостроительное производственное объединение » стал известен как один из крупнейших производителей низковольтной электротехнической продукции и завоевал репутацию ответственного и надежного партнера, открытого к взаимовыгодному сотрудничеству, сохранившего свой потенциал в современных условиях.

Сфера деятельности организации, ее место на рынке товаров и услуг

Приоритетным направлением развития предприятия является удовлетворение нужд потребителей в безопасном использовании электрической энергии в производственной и бытовой сфере и завоевании доли рынка низковольтных автоматических выключателей не ниже 40-50%.Реализация этой цели осуществляется разработкой, производством и доставкой целевым группам потребителям автоматических выключателей до 63А, устройств учета и распределения электроэнергии, электроустановочных и других изделий сертифицированных в системе качества РФ.

Прогнозируемая емкость рынка автоматических выключателей до 2004 года составляет:

7-8 млн. полюсов. В 2005 г. заводом выпущено 2244638 полюсов, что составляет 28%.

Целевой рынок Бурятии для низковольтных автоматических выключателей представляет собой

предприятия электромонтажной отрасли и делится на следующие сегменты:

- массовое строительство - 55% общего объема продаж автоматических выключателей;

- индивидуальное строительство - 20%;

- изготовители устройств занятного отклонения - 5%;

- машиностроение - до 5%;

- ремонтные цели - 5%;

- остальное строительство (замена морально устаревших изделий, промышленного строительства, строительство в сфере обслуживания) - 10%.

Предложение на рынке автоматических выключателей превышает спрос в 1,2 раза, что говорит о насыщении рынка более 100%.

Целевой рынок Бурятии для устройств учета и распределения электроэнергии представляет собой

предприятия электромонтажной отрасли и делится на следующие сегменты:

Ш массовое строительство;

Ш индивидуальное строительство.

Развитие товарного направления «Устройства учета и распределения» предоставляет предприятию дополнительную возможность увеличить объем продаж автоматических выключателей конечному потребителю в виде готовых изделий.

Целевой рынок электроустановочных изделий ориентирован на внутренний рынок и делится на следующие сегменты:

Ш массовое строительство;

Ш индивидуальное строительство.

Доля насыщения внутреннего рынка - 95-100%.

Прогнозируется на 2009 г.:

1.Постепенное снижение объема продаж АЕ 1031 и АЕ 2044 (продолжение производства до тех пор, пока будет сохраняться потребность).

2.Увеличение объема продаж автоматических выключателей ВА 60-26-24 для устройств защитного отключения и уменьшение объема на однополюсные выключатели.

3.Активное внедрение на рынок автоматических выключателей ВА66-29 для расширяющихся целевых сегментов, расширение предложения за счет освоения модификаций.

4.Освоение выключателей с предельной коммутационной способностью 6 кА., при увеличивающемся спросе потребителя.

Для повышения технического уровня производства и выпускаемых изделий предусматривается усиление работы с иностранными производителями по организации совместного производства.

Для достижения поставленной задачи завоевания 40-50% доли рынка необходимо:

5.При увеличении объема сбыта электроустановочных изделий предусматривать обновление и замену дизайна каждые два года со средней длительностью 4-5 лет, где потребительские свойства товара учитывают изменение требований моды к внешнему виду изделий.

6.Для увеличения своей доли рынка предприятие намечает усилить стимулирование рынка через собственную систему сбыта, через создания своих представительств в регионах, через стимулирование каналов продвижения путем применения различных систем скидок и льгот, поддержанием цены товара ниже уровня цены конкурентов, дальнейшем совершенствования изделий.

2.2 Финансово-экономическое состояние организации

ОАО "Приборостроительное производственное объединение", является одним из крупнейших предприятий, выпускающих широкий ассортимент элементной электротехнической продукции и их производных. Ассортимент Завода включает более 120 наименований продукции, в числе которых: автоматические выключатели, выключатели рубильники, электроустановочные изделия, щитовое оборудование, товары народного потребления,идр.

Маркетинговая политика предусматривает активное воздействие на рынок с целью формирования спроса на свою продукцию и структурно построена следующим образом:

· оценка исходной ситуации, определение потребности рынка в выпускаемой продукции, своего места и доли на рынке;

· определение направлений развития с целью сохранения своих потребителей и привлечения новых;

· исполнение и контроль;

· корректировка проводимых мероприятий в зависимости от поведения конкурентов и изменения общей экономической ситуации.

В связи с проведением грамотной маркетинговой политики Обществу удалось сохранить в жестких условиях конкуренции свои лидирующие позиции. Кадровая политика Общества определяется решением следующих задач:

· подбора и расстановки кадров, способных управлять производством;

· вовлечение всего персонала в работы по совершенствованию деятельности общества;

· поддержание квалификационного потенциала персонала на должном уровне путем обучения и повышения квалификации кадров.

2005 год для Завода стал годом стабильной работы предприятия, упрочилась финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия.

Анализ показателей финансовой устойчивости организации показал достаточно высокую степень ее финансовой независимости. За год заемные средства уменьшились на 321,6 тыс.руб. Завод полностью рассчитался с кредитом АКБ «Байкал Банк».

На 1.01.07 г. положительным фактором можно считать повышение коэффициента автономии до 0,9568;

- увеличение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился на 12,5 пунктов.

Рост коэффициента банкротства свидетельствует об улучшении финансового положения организации. Его увеличение на 2,89 пунктов показывает увеличение доли чистого оборотного капитала в общей сумме актива предприятия.

Анализ платежеспособности предприятия выражается через коэффициенты ликвидности. Коэффициенты критической ликвидности и текущей ликвидности намного выше нормативных значений. Значение коэффициента утраты платежеспособности (3,33) показывает, что предприятие не утратит платежеспособность в течение 3 месяцев при неизменности всех остальных условий.

Анализ структуры прибыли показывает, что вся прибыль состоит из прибыли (результата) от реализации. Увеличилась рентабельность хозяйственной деятельности с 24% до 29% и рентабельность реализованной продукции с 32% до 41%.

В анализируемом периоде произошло незначительное снижение рентабельности используемого в производстве капитала. Это объясняется более быстрыми темпами роста используемого в процессе производства капитала 189% по сравнению с темпами роста результатов от реализации продукции 129%. На это повлияла переоценка основных средств на 1.01.2006 года.

В заключение о проведенном анализе финансового состояния предприятия за 2006 год можно сказать, что Завод показал достаточно высокий уровень его финансовой устойчивости. Значение коэффициентов, характеризующих финансовую зависимость организации от внешних источников финансирования и его обеспеченность собственными средствами для осуществления нормального производственного процесса, а в анализируемом периоде выше нормативных значений. Показатели ликвидности свидетельствуют о высоком уровне платежеспособности организации. Балансовая прибыль в отчетном периоде по сравнению с соответствующим периодом прошлого года увеличилась на 2,95 млн. руб. Показатели рентабельности находятся на высоком уровне.

Положительным является тот факт, что в анализируемом периоде произошел рост коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств на 4,7 пунктов. Рост коэффициента банкротства свидетельствует об улучшении финансового положения организации. Его увеличение на 1,04 пункта показывает увеличение доли чистого оборотного капитала в общей сумме актива организации.

В заключение о проведенном анализе финансового состояния предприятия за отчетный период январь - февраль 2007 года можно сказать, что значение коэффициентов, характеризующих финансовую независимость организации от внешних источников финансирования и производственного процесса, в анализируемом периоде были выше нормативных значений. Показатели рентабельности снизились из-за уменьшения объемов реализации, которое было вызвано:

-постоянным увеличением цен на материалы: с начала года часть производителей материалов повысила цены на 3-20%;

-поддержкой зарплаты на уровне прожиточного минимума согласно принятого закона.

Показатели ликвидности свидетельствуют о высоком уровне платежеспособности организации. Безусловно, это предприятие добилось многого, но это явилось результатом борьбы за выживание в трудных условиях. Сегодня речь идет о совершенно новом этапе развития, о создании полноценной компании в республике с соответствующей капитализацией. В этом фундамент улучшения производственно - хозяйственной деятельности предприятия, а профессионализм и ответственность персонала помогут в достижении таких целей.



2.3 Анализ организационной структуры

Структура управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационная структура управления определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. Элементы организационной структуры управления - руководители, специалисты, служащие и службы, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

В структуре управления ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» есть линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития организации и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

1 февраля 2002 г. в ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение » было принято и утверждено «Положение об организационной структуре ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение». Данное Положение предназначено для определения структуры управления и административной подчиненности руководителей структурных подразделений предприятия до уровня начальника отдела и бюро. Положение утверждается приказом директора. Внесение изменений в Положение осуществляется на основании приказа директора о внесении изменений.

Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица предприятия:

директор;

зам. директора по материально-техническому снабжению.

главный инженер;

зам. директора по экономике и финансам;

главный бухгалтер;

зам. директора по социальным вопросам;

старший юрист;

руководители структурных подразделений.

Управление предприятия обеспечивает его деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим производственных и других договоров (соглашений, контрактов), участником которых является предприятие. Все направления деятельности закреплены в Уставе ОАО «Приборостроительное производственное объединение». В настоящее время основными направлениями являются следующие:

выпуск и поставка продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, выполнение работ и оказание услуг;

подготовка и освоение новых видов продукции, работ, услуг и технологий и их выполнение;

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом общества, стандартами предприятия, положениями о цехах, отделах и бюро, должностными и административными инструкциями по делопроизводству и другими инструктивно-методическими материалами. Структура управления включает в себя руководство предприятия (директор, зам. директора по МТС, зам. директора по производству, главный инженер, зам. директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, зам. директора по социальным вопросам) и руководителей структурных подразделений (начальников цехов, отделов и бюро).

Организация ОАО «Приборостроительное Производственное объединение» представлена иерархически соподчиненными уровнями управления. В ее структуре управления выделено два элемента: объект и субъект управления. В соответствии с характеристикой деятельности организации в ней объектами управления являются технологические действия по преобразованию первичных ресурсов в конечный продукт организации, а субъектами управления - центры принятия властных решений относительно размещения и использования первичных ресурсов. При этом все субъекты управления, за исключением центрального, являются одновременно и субъектами, и объектами управления, а каждый из них осуществляет управление на своем уровне.

Рассмотрим организацию ОАО «Приборостроительное производственное объединение» как социально-экономическую систему, в которой главным и наиболее активным элементом в бизнесе выступает человек. В основе экономической системы лежит совокупность общественных, коллективных и личных интересов, которая оказывает большое влияние на состояние и развитие этой системы.

Субъектом управления является подсистема, осуществляющая управление системой с целью достижения ей поставленных целей. Объект управления - это социальные, технические и экономические подсистемы, через посредство которых осуществляются процессы получения, перемещения и распределения товаров и услуг.

Общее управление предприятием осуществляет директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности директора определяются «Должностной инструкцией директора ОАО «Приборостроительное Производственное объединение» и Уставом ОАО «Приборостроительное Производственное объединение». Непосредственное управление основных областей деятельности предприятия осуществляют заместители директора. Заместители директора назначаются и освобождаются от должности приказами директора. Структурными основными единицами предприятия являются цеха, отделы и бюро. Непосредственное управление их работой осуществляют руководители подразделений (цехов, отделов, бюро). Руководитель подразделения назначается и освобождается от должности приказом директора на основании служебной записки, поданной заместителем директора, курирующего данное подразделение.

Организационная структура ОАО «Приборостроительное Производственное объединение»

Структурные звенья	Функции обеспечения	Функции менеджмента
4.1.Коммерческая деятельность	2.1.3.Заключение контрактов 2.2.1. Заключение договоров реализации
4.1.1. Коммерческая служба	2.1.1.Поиск поставщиков 2.1.2.Заказ товаров 2.1.4.Выработка ценовой политики по закупу 2.2..выработка ценовой политики по сбыту 2.3.организация хранения 2.3.1.обеспечение работы склада
4.1.2.Отдел закупок	2.1.организация закупок 2.1.1поиск поставщиков 2.1.2 заказ товара 2.1.4.выработка ценовой политики по закупу 2.3.1.обеспечение работы склада	3.1.3. ведение бюджета доходов и расходов 3.3.6.анализ конкурентов 3.3.7 Ценовая политика
4.1.3. Отдел сбыта	2.2.организация сбыта 2.2.2.реализация продукции оптовым и розничным покупателям 2.2.3. выработка ценовой политики по сбыту	3.1.3. ведение бюджета доходов и расходов 3.3.2.прогноз продаж 3.3.3.формирование заказа товара 3.3.7.ценовая политика
4.2.Финансовая служба		3.1.финансы 3.2.учет
4.2.1.Финансовый отдел	2.1.4.выработка ценовой политики по закупу 2.2.3. выработка ценовой политики по сбыту 2.4.оценка финансового состояния фирмы	3.1.1.ведение операционных бюджетов 3.1.2.ведение бюджетов движения денежных средств 3.1.3. ведение бюджета доходов и расходов 3.2.3.внутренний учет для менеджеров и руководителей
4.2.2.Отдел оперативного учета	2.1.4.выработка ценовой политики по закупу 2.2.3. выработка ценовой политики по сбыту 2.4.оценка финансового состояния фирмы	3.2.2.оперативный учет 3.2.3. внутренний учет для менеджеров и руководителей
4.2.3.Бухгалтерия фирмы	2. 2.4.оценка финансового состояния фирмы	3.1.2.ведение бюджетов движения денежных средств 3.2.1.бухгалтерский учет
4.3. Исполнительная дирекция		3.3.3.формирование заказа товара 3.2.3.внутренний учет для менеджеров и руководителей
4.3.1. Административно-хозяйственный отдел	2.3.1.обеспечение работы склада 2.5. обеспечение оргтехникой

Как отмечалось, все субъекты управления за исключением центрального, в данном случае - директора, являются одновременно и субъектами, и объектами управления, каждый из них осуществляет управление на своем уровне.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Дж. К. Ван Хорн, "Основы управления финансами", Москва, "Финансы и статистика", 2007 г.



Глава 3. Совершенствование системы управления организацией ОАО «Приборостроительного Производственного Объединения»

3.1 Методы совершенствования системы управления

Обеспечить рост эффективности производства можно за счёт совершенствования системы управления, повышения уровня профессионализма и творческой активности персонала, а также улучшения условий труда и быта.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Главной задачей анализа является определение основного направления деятельности и последующее усовершенствование структуры. То есть, в созданном проекте вводим данные об основном направлении деятельности ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение».

Далее рассмотрим матрицу организационных проекций по функциям менеджмента «как есть».

Матрица организационных проекций

	3.1.	3.1.1	3.1.2	3.1.3	3.2	3.2.1	3.2.2	3.2.3	3.3	3.3.1	3.3.2	3.3.3	3.3.4	3.3.5	3.3.6	3.3.7
4.1.
4.1.1
4.1.2				Х											Х	Х
4.1.3				Х							Х	Х				Х
4.2	Х				Х
4.2.1		Х	Х	Х			Х
4.2.2						Х	Х
4.2.3		Х			Х
4.3								Х				Х
4.3.1

Смотря на данную матрицу можно заметить, что такое структурное звено как административно-хозяйственный отдел не имеет функций менеджмента.

Предприятие не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалифицированных специалистов и открыть отдел маркетинга. В данном случае выявлены следующие должности: директор отдела маркетинга, менеджер по маркетингу, и 6 маркетологов, которые будут заниматься анализом рынка, анализом внешних и внутренних факторов, проводить регулярные маркетинговые исследования и т.д.

В результате проведенных действий был создан новый отдел, который будет заниматься сбытом продукции и стимулированием персонала, а также произошла разгрузка обязанностей руководящего состава (функции ценовой политики по закупкам и сбыту перешли в отдел маркетинга).

Так как существует высокая текучесть кадров, добавляем дополнительную функцию менеджмента «Персонал», которая в свою очередь состоит из подфункции «подбор и управление персоналом». Для осуществления этой функции добавляем новое структурное звено «Отдел кадров и управление персоналом», которое будет входит в структурное звено «Исполнительная дирекция». А так как ранее в «Исполнительной дирекции» не существовало никаких функций менеджмента, и не существовал отдел по работе с персоналом, оно не будет перегружено, и не возникает никаких проблем по сопоставлению функций.

Строим матричную модель описания процесса реализации функций отражающую взаимосвязь функций управления с конкретными исполнителями в виде матрицы организационых проекций «как надо».

Матричная модель описания процесса реализации функций

	3.1.	3.1.1	3.1.2	3.1.3	3.2	3.2.1	3.2.2	3.2.3	3.3	3.3.1	3.32	3.3.3	3.3.4	3.3.5	3.3.6	3.3.7	3.4	3.4.1
4.1.
4.1.1
4.1.2				Х											Х	Х
4.1.3									Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
4.1.4				Х							Х	Х				Х
4.2	Х				Х
4.2.1		Х	Х	Х				Х
4.2.2							Х	Х
4.2.3		Х				Х
4.3
4.3.1
4.3.2																	Х	Х

Между функциональными отделами нужно устанавливать прочную систему коммуникаций, посредством совместной работы, обсуждение общих проблем, проведения организационных мероприятий, не допуская обособление отделов.

Основная цель реализации кадровой политикиОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» должна являться:

1. ориентиром для управления персоналом фирмы;

2. реформированием кадровой системы отрасли.

С этой целью необходимо разработать кадровую программу.

Основными целями программы являются:

- обеспечение высококвалифицированными, инициативными, с высокими морально-волевыми качествами специалистами, в целях успешной и эффективной реализации основных направлений социально-экономического развития отрасли;

- осуществление наиболее эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала, их сохранения и развитие;

- создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, достижение вершин творчества посредствам стимулирования профессионального роста, повышение качества и эффективности трудовой деятельности.

- выявление интеллектуального потенциала работников.

Для повышения эффективности работы персонала необходимо: повышать профессиональный уровень, особенно компьютерную грамотность. Предоставлять должное техническое обеспечение для исполнения поставленных задач, обеспечивать нормативно-технической документацией, в том числе по технике безопасности. Также необходимо создать условия для стимулирования людей за ценные идеи и инициативы. Нужно изменять стиль управления, т.е. расширить круг решаемых задач, делегировать сотрудникам полномочия, привлекать их к принятию управленческих решений, предоставлять большую самостоятельность, должным образом организовывать рабочие места Необходимо ввести правила принятия управленческих и технических решений на основе выбора альтернативных вариантов. Уделять больше внимания линейным руководителям и рабочим: нужна ясность и знание приоритетных направлений развития компании, стратегических целей и задач через систему информирования сотрудников на всех уровнях. Устав ОАО «Улан-Удэнское Приборостроительное Производственное Объединение» от 31 июня 2007 г.



Заключение

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В данной курсовой работе было рассмотрено функционирование подразделений управления предприятия, сделан анализ системы управления и предложены методы по его усовершенствованию.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации управления: сущность, типы организационных структур, понятие и принципы построения организационных структур.

Во второй главе была дана история создания и развития, сфера деятельности организации, ее место на рынке товаров и услуг. Были рассмотрены миссия и цели предприятия, поставщики сырья, основные потребители продукции. Также были рассмотрены финансово-хозяйственные показатели, т.е. денежные средства, основные средства, размеры среднедневных расходов предприятия; была дана им независимая оценка, были сравнены с прошлыми успехами. Были сделаны выводы, что намечается положительная тенденция по отношению к спросу продукции предприятия и это влечет за собой увеличение прибыли предприятия. В последние годы улучшилась материально-техническая база предприятия, основные средства. Были приобретены новые машины и оборудование, транспорт и прочее. Это позволит улучшить качественные характеристики продукции предприятия, что очень важно для потребителей. Уменьшилась остаточная стоимость основных средств, что говорит об эффективной окупаемости их. За последние 3 года уменьшились среднедневные операционные расходы предприятия. Это говорит о том, что на предприятии хорошее управление производством. Продукция предприятия пользуется спросом не только в нашем регионе, но и в других. Это объясняется тем, что предприятие выпускает продукцию хорошего качества, в широком ассортименте и реализует их по достаточно приемлемым ценам. В третьей главе были предложены методы по совершенствованию системы управления. Были предложены подход и схема решения проблем управления (совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, агрессивная маркетинговая политика, определение четких целей предприятия, ликвидация нерентабельных производств, тщательная подготовка и переподготовка кадров и т.д.), что поможет достичь определенных результатов и добиться успеха в будущем.



Список использованной литературы

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 2006 г.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 2006 г.

Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок ценных бумаг", №6, 2007 г.