Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Разработка системы сбалансированных показателей предприятия ОАО "Сахалинский аэропорт Оха"

Разработка системы сбалансированных показателей предприятия ОАО "Сахалинский аэропорт Оха"

Теоретические сведения о системе сбалансированных показателей. Внедрение системы управления ключевыми показателями. Активное участие сотрудников предприятия всех уровней в реализации стратегии. Миссия и видение предприятия ОАО "Сахалинский аэропорт Оха".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 14.05.2012
Размер файла 2,5 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка системы сбалансированных показателей предприятия ОАО "Сахалинский аэропорт Оха"

Введение

За последние два десятка лет информационные технологии оказали большое влияние на бизнес-процессы в самых разных компаниях. Появление персональных компьютеров, бизнес-приложений, локальных и глобальных сетей привело к радикальным изменениям во многих сферах бизнеса. В этих условиях большое значение приобретает качество оказываемых компаниям ИТ - услуг.

Достижение компаниями своих бизнес - целей сегодня в огромной степени зависит от эффективного применения информационных технологий и от получения качественных ИТ - услуг, отвечающих целям бизнеса, требованиям и ожиданиям заказчика, при этом в последнее время все большее внимание уделяется не разработке ИТ - решений (например, бизнес-приложений), а управлению услугами по их сопровождению, гарантирующему высокую доступность решения для конечных пользователей.

Темой данной курсовой работы была выбрана разработка системы сбалансированных показателей для предприятия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» для того, чтобы попытаться построить для данного предприятия систему сбалансированных показателей.

Целью данной курсовой работы является разработка системы сбалансированных показателей для предприятия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха».

Для достижения поставленной цели необходимо проанализировать деятельность предприятия. Для этого сформулируем задачи курсовой работы:

1 Охарактеризовать предприятие;

2 Сформулировать миссию и видение предприятия;

3 Определить его стратегическую цель;

4 Выявить стратегии по плоскостям;

5 Определить тактические цели;

6 Выделить для каждой тактической цели показатели;

7 Предположить план действий для предприятия.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Balanced Scorecard (BSC) - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских компаний.

BSC является одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении BSC приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

– подготовка к построению BSC;

– построение BSC;

– каскадирование BSC;

– контроль выполнения стратегии.

Внедрение сбалансированной системы показателей позволяет:

- формировать цели для компании или отдельных ее подразделений;

- выявлять показатели эффективности или не эффективности мероприятий;

- планировать мероприятия;

- жестко определить путь движения компании к намеченным целям.

1. Теоретические сведения о системе ССП

Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями, так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

1.1 Внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями (см. рисунок 1.1):

– Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

– Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

– Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Рисунок 1.1 - Плоскости стратегий

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

– Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

– Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

– Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

1.2 Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания - главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

1.3 Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей.

Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

1.4 Активное участие сотрудников всех уровней в реализации стратегии

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

1.5 Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

1.6 Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

1.7 Условия, необходимые для внедрения ССП

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей необходимо:

– Получить поддержку руководства;

– Придти к соглашению по используемой терминологии;

– Найти внутреннего руководителя проекта;

– Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия;

– Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей);

– Определить стратегические цели;

– Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;

– Определить инициативы для достижения стратегических целей;

– Внедрить управление процессами;

– Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды.

На рисунке 1.2 представлены основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Основные этапы внедрения ССП

1.8 Выгоды использования ССП

Выгоды использования системы сбалансированных показателей следующие:

– ССП предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;

– ССП позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

– Методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей;

– ССП обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;

– ССП помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

2. Построение системы сбалансированных показателей

2.1 Описание анализируемого предприятия

Основным видом деятельности в ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» является деятельность по оказанию полного комплекса аэропортовых и наземных услуг по обслуживанию воздушных судов. Объем доходов от этого вида деятельности составляет порядка 85% в общей сумме доходов.

Наряду с основным видом деятельности, аэропорт Оха оказывает услуги смежным авиационным предприятиям, базирующимся на территории аэродрома. Доля этих услуг составляет порядка 15% в общей сумме доходов.

Среднесписочная численность персонала за 2010 год составила 89 человек. Средняя заработная плата - 22260 рублей.

Для того чтобы проследить эффективность и прибыльность деятельности предприятия, необходимо рассмотреть основные экономические показатели, которые приведены ниже.

По результатам хозяйственной деятельности в 2010 году предприятием получена прибыль от оказания услуг по основной деятельности в сумме 1 493,0 тыс. рублей.

Расположение

Федеральное агентство авиации Российской Федерации Открытое Акционерное Общество «Сахалинский аэропорт Оха» располагается в Охинском районе в 9 км юго-западнее города Оха.

Реализация товара(услуги)

Основным приоритетом в деятельности в ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» в отчетном году было:

• Обеспечение бесперебойной работы аэропорта для сохранения транспортной связи с югом острова Сахалин и материком;

• Обеспечение транспортной авиационной составляющей в работах по освоению нефтяных шельфовых проектов;

• Обеспечение полной авиационной безопасности при производстве полетов, недопущение авиационных происшествий;

Организационная структура

Всякая организация, имеющая в своем штате несколько работников, имеет и свою иерархию, которая отражает положение каждого работника.

Несмотря на то, что рассматриваемая организация ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» не располагает достаточно большим количеством персонала она, тем не менее, имеет свою организационную структуру, которая представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура

В представленной выше организационной структуре имеются обозначения, расшифровка их представлена ниже.

ССТиАМ - служба специального транспорта и аэродромных механизмов;

АС - Аэродромная служба;

СГСМ - Служба горюче - смазочных материалов;

ТТиСТО - Служба тепло - технического и санитарно - технического обеспечения;

ЭНС - служба эксплуатации наземных механизмов;

САБ - служба авиационной безопасности;

ЭСТОП - служба электро и свето - технического обеспечения полетов;

СОПиПГП - служба организации пассажирских и почтово - грузовых перевозок.

Помимо линейного подчинения было выявлено и два функциональных подчинения, которые на рисунке изображены в виде пунктирных стрелок.

Эти функциональные подчинения говорят о том, что сотрудники трех различных отделов могут взаимодействовать друг с другом без посредников, т.е. не привлекая своих руководителей.

Можно описать функционирование каждого отдела в отдельности. Так основным документом регламентирующим деятельность руководителя является Должностная инструкция, которая определяет основные направления деятельности. К основным функциям можно отнести следующее: следить за получением материалов от поставщика, отслеживать качество материалов, составление заявок на получение материала.

Финансовая структура

Определим центры финансовой ответственности аэропорта на рисунке 2.2:

Рисунок 2.2 - Центры финансовой ответственности

1 Центры доходов:

- заместитель генерального директора по экономике - главный бухгалтер, поскольку денежные поступления, из которых складываются доходы, проходят через него.

2 Центры затрат:

- заместитель генерального директора по экономике - главный бухгалтер, осуществляющий затраты, связанные с закупкой материалов, арендой помещения;

- генеральный директор, осуществляющий затраты, связанные с содержанием рабочего места;

- заместитель генерального директора по экономике - главный бухгалтер, отчисления в фонды.

3 Центры прибыли:

- заместитель генерального директора по экономике - главный бухгалтер, максимизирующий прибыль предприятия путем использования различных нюансов в законодательстве;

- заместитель генерального директора по экономике - главный бухгалтер, максимизирующий прибыль предприятия путем эффективного управления торговой деятельностью, распоряжающийся, полученной прибылью.

4 Центры инвестиций:

- заместитель генерального директора по экономике - главный бухгалтер - вложение средств в развитие предприятия.

Информационная система

На предприятии использовано офисное ПО для составления и печати различных документов, касающихся работы с персоналом, поставщиками и пр.

Для оперативного и статистического учета хозяйственных операций используется специализированная система 1С Предприятие: Торговля и склад.

Для расчетов с персоналом и сдачи налоговой отчетности используется специализированная система 1С: Бухгалтерия.

Информационную систему аэропорта покажем в виде дерева на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Информационная система аэропорта

В информационную систему нашего предприятия кроме основных ПО таких как: 1C: Торговля и склад, 1С: Бухгалтерия, MS Excel, входит еще и дополнительное ПО - MS Word.

Функции подразделений

Поскольку в структуре предприятия явно не присутствуют подразделения, то построим дерево функций по должностям и покажем его на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Функции подразделений

Описание оказываемых услуг

Рисунок 2.5 - Список оказываемых услуг

Аэронавигационные услуги

Сбор устанавливается на аэронавигационное обслуживание полетов ВС на воздушных трассах РФ и маршрутах их спрямления на высотах нижнего эшелона и выше, включая выполнение следующих услуг:

• организацию воздушного движения,

• планирование и координирование использования воздушного транспорта,

• предоставление средств навигации, радиотехнического обеспечения связи,

• аварийное оповещение и координацию полетов при проведения поиска и спасения,

• передачу экипажам оперативной аэронавигационной информации и изменение в аэронавигационной обстановке,

• передачу экипажам метеорологической информации в объеме, предусмотренной нормативными документами по метеорологическому обеспечения гражданской авиации,

• обеспечение дежурств поисково-спасательных воздушных судов и экипажа и т.д.

Аэропортовые услуги

Сбор устанавливается за обеспечение посадки и вылета воздушных судов на аэродроме, включая:

• предоставление ВПП, рулежных дорожек, перронов,

• светотехническое обеспечение аэродрома,

• наземное поисково-спасательное обеспечение в районе аэропорта,

• аварийно-спасательное и противопожарное обеспечение в районе аэропорта,

• орнитологическое обеспечение безопасности полетов в районе аэропорта,

• наземное штурманское обеспечение и многое другое.

Услуги на наземное обслуживание

Тарифы за обслуживание коммерческой загрузки воздушного судна:

• Тариф за обслуживание пассажиров,

• тариф за обработку грузов,

• тариф за посадку или высадку пассажиров,

• тариф за доставку пассажиров,

• тариф за обеспечение бортпитания,

• тарифы за специальное обслуживание пассажиров.

• тарифы за дополнительные услуги по авиационной безопасности и другое.

Услуги по обслуживанию экипажа

Предоставляются такие тарифы как:

• тарифы за штурманское обеспечение полетов,

• тариф за медицинский осмотр членов экипажа,

• тариф за доставку экипаж и т.д.

Услуги на обслуживание воздушного судна:

• тарифы за обеспечение АвиаГСМ,

• тариф за временную стоянку на аэродроме,

• тариф за временную стоянку на аэродроме и т.п.)

Услуги на техническое обслуживание воздушного судна и т.д.

• тарифы за техническое обслуживание воздушного судна по формам регламента,

• тарифы за отдельные (дополнительные) услуги по техническому обслуживанию воздушного судна,

• тарифы за предоставление специальных технических и транспортных средств,

• тарифы за предоставление персонал.

Классификация бизнес-процессов организации

Для того чтобы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Бизнес-процессы, существующие в компании, делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями:

* Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании;

* Обеспечивающие бизнес-процессы - обеспечивают выполнение основных процессов,

* Бизнес-процессы управления - управляют компанией,

* Бизнес-процессы развития - развивают компанию.

Основные бизнес - процессы, цель которых является получение доходов.

Для рассматриваемой организации можно выделить только один основной бизнес-процесс: оказание услуг авиакомпаниям по аэропортовому и наземному обслуживанию воздушных судов и пассажиров.

К обеспечивающим можно отнести следующие бизнес-процессы:

* Обеспечение безопасности

* Материально-техническое обеспечение

Группа бизнес-процессов управления включает в себя:

• Работа с клиентами

• Управление маркетингом

• Управление персоналом

• Управление материальным запасом

* Управление финансами

Группа бизнес-процессов развития содержит только один бизнес-процесс:

* Разработка новых проектов.

Рисунок 2.6 - Дерево бизнес-процессов организации

Информационные объекты, задействованные в бизнес-процессах

В бизнес-процессах предприятия задействованы следующие документы, которые мы изобразили на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Бумажные документы

К бухгалтерским документам относятся: Товарная накладная, счет - фактура, бухгалтерский баланс, свод доходов за обслуживание воздушного судна, отчет о прибылях и убытках, счет за предоставленные услуги и т.д.

К кадровым документам относятся: приказ о приеме на работу, личные дела сотрудников и т.д.

К техническому обеспечению: акт о предоставленном техническом обеспечении.

К обеспечению безопасности: акт о предоставленных услугах по безопасности полетов.

Договор, акты: Акт выполненных работ, договора на оказание услуг, договора аренды здания и т.д.

Маркетинговая деятельность: сведения о потенциальных клиентах, перечень новых услуг, договора с авиакомпаниями.

Обеспечение безопасности жизнедеятельности: трудовой кодекс, сведения о нарушениях и наказаниях.

Юрист: договора проверенных на отсутствие ошибок.

Формализация представление верхнего уровня

Модуль информационной системы предназначен для аэропортового предприятия, которое оказывает услуги по обслуживанию воздушных судов. В частности акцент делается на определение цен на оказываемые услуги.

Под целью автоматизации решения задачи будем понимать получение определенных значений экономического эффекта в сфере управления какими-либо процессами системы или снижение стоимостных и трудовых затрат на выполнение каких-либо действий сотрудников аэропорта.

Однако если расширить понимание экономического объекта до размеров аэропорта, то можно будет рассмотреть, как взаимодействует функции отделов между собой в данном контексте. Такой подход выявит и место, которое занимает исследуемый функция, и всю необходимую информацию и информацию, которая образуется на выходе.

Все вышеперечисленное графически отражено в контекстной диаграмме на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Контекстная диаграмма «Обслуживание воздушных судов»

Деятельность данного нам бизнес - процесса будет проходит под руководством трудовым кодексом, должностной инструкции и уставом предприятия.

Механизмом будет являться сотрудники аэропорта.

В бизнес - процессе входной информацией является договор с авиакомпанией, договор на оказание услуг, сведения о потенциальных клиентах, договор аренды здания, товарная накладная.

Исходящей информацией будет оплата за аренду здания, акт выполненных работ, договора с авиакомпаниями, счет на предоставлены услуги, перечень новых услуг.

Как мы видим, контекстная диаграмма не способна (да и не должна) дать полное представление о том, как протекает данный процесс. При декомпозиции данной контекстной диаграммы мы получим более детальное представление о процессе и о его особенностях.

При описании дерева функции было выявлено какие функции выполняет данный бизнес - процесс, а именно выработка согласованных условий взаимодействия, материально - техническое обеспечение, финансово - экономическая деятельность, обеспечение безопасности полетов, маркетинговая деятельность, безопасность жизнедеятельности, управление персоналом, законодательная деятельность.

Входными данными для процесса «выработка согласованных условий взаимодействия» являются: договор аренды здания, договор на оказание услуг, отчет о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс. Выходными данными являются: приказ о приеме на работу, заявка на предоставление услуг по безопасности, заявка на предоставление материало - технического обеспечения, счет за аренду здания.

Входными данными для процесса «финансово-экономическая деятельность» являются: счет за аренду здания, акт о предоставленных услугах безопасности полетов, акт о предоставленном материало - техническом обеспечении, сведения о нарушениях и наказаниях, товарная накладная. Выходными данными является: бухгалтерский баланс, свод доходов на обслуживание воздушных судов, счет за предоставленные услуги.

Входными данными для процесса «обеспечение безопасности полетов» являются: заявка на предоставление услуг по безопасности. Выходными данными является: акт о предоставленных услугах безопасности полетов.

Входными данными для процесса «материало - технического обеспечение» является: заявка на предоставление материало - технического обеспечения. Выходными данными является акт о предоставлении материало - технического обеспечения.

Входными данными для процесса «маркетинговая деятельность» являются: свод доходов на обслуживание воздушных судов, договора с авиакомпаниями, сведения о потенциальных клиентах. Выходными данными является: договора с авиакомпаниями, отчет о прибылях и убытках, перечень новых услуг.

Входными данными для процесса «безопасность жизнедеятельности» являются: личные данные сотрудников. Выходными данными является: сведения о нарушениях и наказаниях.

Входными данными для процесса «управление персоналом» являются: приказ о приеме персонала. Выходными данными является: личные данные сотрудников.

Входными данными для процесса «законодательная деятельность» являются: договора с авиакомпаниями. Выходными данными является: договора с авиакомпаниями.

Теперь мы более детально рассмотрим бизнес - процесс, например «материало-технического обеспечение»:

1. Наименование бизнес-процесса: «Материало-техническое обеспечение»

2. Условия начала выполнения бизнес-процесса:

§ если услуга / группа услуг, пользующиеся широким спросом необходима для клиента

§ заключен договор с клиентом на предоставление необходимой ему услуги.

3. Для того чтобы начать выполнение данного бизнес процесса, необходимо собрать следующие документы:

§ заявка на предоставление материало-технического обеспечения (данную заявку формирует управляющий менеджер в своем подразделении);

4. Документы, формирующиеся в результате выполнения бизнес-процесса:

§ акт о выполнения материало-технического обеспечения (формируются менеджером в своем подразделении)

5. В данном процессе участвуют следующие лица:

§ управляющий менеджер (составляет заявку на предоставление необходимой услуги);

§ директор (ознакомление, после чего подписывает заявку);

§ менеджер (обрабатывает заявку, отправляет на выполнение, после выполнения составляет акт о выполненном материло - техническом обеспечении)

§ рабочий (выполняет необходимое обеспечение).

6. Результаты выполнения бизнес-процесса:

§ качественное выполнение необходимой услуги;

§ удовлетворение спроса.

7. Цель данного бизнес-процесса: обеспечить качественное выполнение необходимых услуг, обеспечение конкурентоспособности в данном секторе рынка.

8. Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса:

§ большое количество необходимых услуг в короткий срок;

9. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса:

Управляющему менеджеру приходит перечень на предоставление необходимых услуг, который после ознакомления подписывается директором.

После чего заявка отправляется менеджеру на обработку, происходит обработка заявки, после чего ее отправляет на выполнение.

Рабочий получает эту заявку и приступает к ее выполнению.

После ее выполнения необходимых услуг менеджер составляет акт о выполненном материало - техническом обеспечении.

Составленный акт отправляется в бухгалтерию на предоставление счета заказчику.

3. Миссия и видение предприятия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха»

сбалансированный ключевой предприятие стратегия

Миссия компании - философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций.

Необходимо определить, то ради чего предприятие ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» был создан и действует в настоящее время.

Миссией ОАО «Сахалинский аэропорт» является:

· Предоставление качественных услуг авиакомпаниям;

Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Видением ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» является:

Увеличение эффективности предприятия путем увеличения прибыли и снижением затрат.

Стратегической целью для данной работы было выбрано: повышение эффективности предприятия.

Экономическая эффективность - понятие, характеризующее результативность производственного процесса, в котором происходит потребление ресурсов и в итоге образуется полезный результат, потребительские блага. Экономическая эффективность количественно определяется путем сопоставления результатов и затрат, расходованных на достижение этих результатов. Как правило - относительный показатель.

Стратегическая и счетная карты

Стратегия указывает совокупность действий, которые помогут реализовать поставленную стратегическую цель.

Выберем стратегии предприятия в плоскостях: «Согласование условий взаимодействия», «Материало - техническое обеспечение», «Финансово-экономическая деятельность», «Обеспечение безопасности полетов», «Маркетинговая деятельность», «Обеспечение безопасности жизнедеятельности», «Сопровождение персонала», «Юридическая деятельности».

Стратегия для плоскости «Согласование условий взаимодействия»: повысить эффективность предприятия. Реализация данной стратегии позволить достичь поставленной стратегической цели.

Стратегия для плоскости «Материало - техническое обеспечение»: соотношение количества выполненных заявок к общему числу заявок.

Стратегия для плоскости «Финансово - экономическая деятельность»: соотношение количества неудовлетворенных услуг к общему числу услуг.

Стратегия для плоскости «Обеспечение безопасности полетов»: соотношение количества полетов без рекламации к общему числу полетов.

Стратегия для плоскости «Маркетинговая деятельность»: доля новых числа услуг к общему числу услуг.

Стратегия для плоскости «Осуществление безопасности жизнедеятельности»: охрана труда и техники безопасности.

Стратегия для плоскости «Сопровождение персонала»: участие сотрудников в совершенствовании.

Стратегия для плоскости «Юридическая деятельность»: коэффициент документооборота.

В таблице 3.1 представлена счетная карта. Эта карта строится на основе стратегической карты. Все цели организации должны быть измеримы и достижимы. В счетной карте каждой цели присваивается показатель и критерий выполнения. Критерий выполнения - это рассчитанные или выведенные целевые значения показателей.

Счетная карта строится на конкретный промежуток времени. По окончании данного промежутка, просматриваются все показатели и критерии, и делается вывод - были достигнуты значения критериев или нет. Желательно определять критерии таким образом, чтобы они были достигнуты. При положительной динамике в достижении критериев, их можно пересматривать, назначая новые значения. Всегда нужно стремиться улучшать достигнутые результаты.

Перспективы

Корпоративные показатели - KPI

Критерий

Значения KPI

Ответственный

2011 г

2012 г

Согласование условий взаимодействия

Эффективность производства

Сумма выручки / сумму затрат

3%

25%

Генеральный директор

Материало - техническое обеспечение

Соотношение количество выполненных заявок к общему числу заявок

Количество выполненных заявок / Общее количество заявок

85%

95%

Первый заместитель генерального директора

Финансово - экономическая деятельность

Соотношение количества неудовлетворенных услуг к общему числу услуг

Количество неудовлетворенных услуг / общее количество услуг

10%

5%

Заместитель генерального директора по экономике - главный бухгалтер

Обеспечение безопасности полетов

Соотношение количество полетов без рекламаций к общему числу полетов

Количество полетов без рекламации (неисправностей) / общее количество полетов

90%

95%

Заместитель генерального директора по авиационной безопасности и производству

Маркетинговая деятельность

Доля новых услуг к общему количеству услуг

количество новых услуг / общее количество услуг

10%

20%

Директор первого отдела

Осуществлять безопасность жизнедеятельности

Охрана труда и техника безопасности

Число нарушений безопасности / Среднее число сотрудников

20%

5%

Инженер по охране труда

Сопровождение персонала

Участие сотрудников в совершенствовании

Число сотрудников, входящих в команды проектов по совершенствованию / Среднее число сотрудников

70%

85%

Инженер отдела кадров

Юридическая деятельность

Коэффициент документооборота

количество документов выполненных вовремя / общее число документов

85%

95%

Юрист

Теперь более подробно рассмотрим влияние системы сбалансированных показателей на эффективность предприятия.

В 2011 году эффективность производства составляла 3%, в 2012 году мы хотим получить 25% за счет снижения затрат при той же выручке. Эффективность производства мы рассчитали по формуле выручка (51576 тыс. рублей) / сумму затрат (50083 тыс. рублей). Эффективность производства зависит от соотношения количества выполненных заявок к общему числу заявок, чем больше процент выполнения, тем больше выручка и меньше затраты.

Соотношение количества выполненных заявок к общему числу заявок на 2011 год составили 85%, на 2012 год мы планируем получить 95%. Соотношение рассчитывается по формуле количество выполненных заявок (85 заявок) / общее количество заявок (100 заявок). На процент выполнения влияет совершенствования сотрудников предприятия и количества полетов без рекламации.

Процент удовлетворения услуг на 2011 год составляет 10%, в 2012 планируем получить 5%. Соотношение количество неудовлетворенных услуг рассчитывается по формуле количество неудовлетворенных услуг (10 услуг) / общее количество услуг (100 услуг). Процент удовлетворения услуг зависит от совершенствования сотрудников, количество полетов без рекламации и документооборота.

Соотношение количества полетов без рекламации к общему числу полетов в 2011 году составило 90% (количество полетов без рекламации (95 полетов) / общее количество полетов (100 полетов)), в 2012 году планируем получить 95%. На соотношение полетов без рекламации влияет совершенствование сотрудников.

Доля новых услуг к общему числу услуг на 2011 год составила 10% (количество новых услуг (10 услуг) / общее количество услуг (100 услуг)), в 2012 году мы планирует увеличить этот показатель до 20%. На увеличение показателя влияет совершенствование сотрудников.

Охраны труда и техники безопасности в 2011 году составила 20% (число нарушения безопасности (20 нарушений) / среднее число сотрудников (100 сотрудников)), в 2012 году мы хотели бы сократить до 5%. Этот показатель зависит от совершенствования сотрудников, чем сотрудники квалифицированнее, тем меньше нарушений будет совершаться.

Участие сотрудников в совершенствовании рассчитывается по формуле число сотрудников входящих в команду процессов по совершенствованию (70 сотрудников) / общее число сотрудников (100 сотрудников) и на 2011 года составило 70%, в 2012 году планируется получить 85%. Коэффициент совершенствования персонала зависит от мотивации персонала.

Коэффициент документооборота на 2011 год составил 85% (количество документов выполненных вовремя (85 документов) / общее число документов (100 документов)), в 2012 году запланировано повысить коэффициент до 95%.

Целевые значения показателей

Определим целевые значения выделенных показателей.

– Эффективность производства

Целевое значение: 0,25.

Опасное значение: 0,3.

Возможные значения: 0-1.

– Соотношение количества выполненных заявок к общему числу заявок

Целевое значение: 0,95.

Опасное значение: 0,85

Возможные значения: 0-1.

– Соотношение количества неудовлетворенных услуг к общему числу услуг

Целевое значение: 0,05.

Опасное значение: 0,1

Возможные значения: 0-1.

– Соотношение количество полетов без рекламаций к общему числу полетов

Целевое значение: 0,95.

Опасное значение: 0,90

Возможные значения: 0-1.

– Доля новых услуг к общему количеству услуг

Целевое значение: 0,20.

Опасное значение: 0,10

Возможные значения: 0-1.

– Охрана труда и техника безопасности

Целевое значение: 0,05.

Опасное значение: 0,20

Возможные значения: 0-1.

– Участие сотрудников в совершенствовании

Целевое значение: 0,85.

Опасное значение: 0,70

Возможные значения: 0-1.

– Коэффициент документооборота

Целевое значение: 0,95.

Опасное значение: 0,85

Возможные значения: 0-1.

Заключение

В данной курсовой работе была произведена разработка системы сбалансированных показателей для предприятия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха». Система сбалансированных показателей проектировалась с целью предоставления руководителю инструмента анализа состояния предприятия, и предоставления помощи в принятии верных управленческих решений в сложившейся ситуации.

Система сбалансированных показателей разрабатывалась для ОАО «Сахалинский аэропорт Оха». Была представлена миссия данного предприятия и выявлена стратегическая цель. Были разработаны стратегии в плоскостях и тактические цели в каждой из этих плоскостей. Также были установлены целевые значения показателей на основе опыта организации, предоставляющие ИТ-услуги.

Разработан план действий для приближения к достижению поставленной стратегической цели - увеличение эффективности производства путем снижения затрат.

Список источников

1 Объектно-ориентированный анализ, проектирование и программирование [Электронный ресурс] - режим доступа: http://ooad.asf.ru/standarts/Library/ITIL, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

2 BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.businessstudio.ru/ procedures, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

3 Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.qm-s.com/qms-bsc.php, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

4 Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 215 с.

5 Сбалансированная Система Показателей (ССП) [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.qpronline.ru/solutions/bsc.php, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

6 Технодизайн [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.technodesign.ru, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

7 TD-Net [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.td-net.ru, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены