Методы групповой работы

Размещено на http://www.allbest.ru/

План работы

Введение

1.Методы групповой работы

2. Коллегиальные решения и делегирование полномочий

Заключение

Список литературы

Введение

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководит коллективом в силу своих организаторских способностей. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Итак, методы групповой работы являются определяющими в работе менеджера, и разработка этих методов является одной из важных функций руководителя. В разных ситуациях руководитель может передать свои полномочия более низкому звену с сохранением ответственности.

Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все - свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Все вышеназванное определяет актуальность темы контрольной работы. групповой подход принятие решение

1. Методы групповой работы

Коллективные методы (методы групповой работы) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

-Мозговая атака

Мозговая атака представляет собой способ коллективной мыслительной работы, имеющий целью нахождение нетривиальных решений обсуждаемой проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников. При этом появляется возможность использовать не только свою логику, но и логику соседа, то есть творческие потенциалы участников атаки как бы суммируются.

Обязательным требованием к мозговой атаке, вытекающим из сути метода, является равенство статусов участников, ограниченность работы во времени, запрет на взаимную критику в любой форме. Участники заранее знают, что никакой ответственности за выполнение своих конструктивных предложений они не несут (то есть инициатива в данном случае ненаказуема).

Технология мозговой атаки может быть представлена следующим образом.

Участники мозговой атаки (лучше всего числом в пределах 10 человек) располагаются в помещении по определенному плану, обычно лицом друг к другу и на таком расстоянии, чтобы возможен был контакт, но сохранялась определенная автономия участников (дистанция -- около 1--1,5 м). Затем ведущий в течение примерно 15 минут вводит участников в курс дела: ставит проблему перед группой и просит предложить как можно больше вариантов решения без предварительного обдумывания за небольшой промежуток времени. Атака длится от нескольких минут до часа и состоит в том, что участники поочередно высказывают приходящие им в голову идеи и предложения относительно решения поставленной проблемы. Поощряется всякое высказывание (в том числе неполное, невнятное), стимулируется выдвижение необычных и нереальных идей.

Время выступления каждого участника, как правило, не более 1--2 минут, выступать можно много раз (желательно не подряд). В заключение ведущий сообщает о том, как будут применены высказанные идеи, и приглашает сообщить новые идеи по проблеме, если они возникнут (письменно в течение суток).

Считается, что в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искусные в том или ином деле, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение.

По ходу мозговой атаки записываются все высказывания (обычно лицом, не участвующим в обсуждении, или на диктофон, магнитофон, видеомагнитофон). Текстовая запись не содержит указания на авторство: результат считается общим достижением.

Но без обработки полученных результатов мозговая атака была бы бесплодной. Второй этап и составляет работа с полученным материалом. Здесь вступают в силу позиции эксперта и лица, принимающего управленческое решение. Идеи и предложения, полученные на первом этапе, подвергаются критике, классификации, отбору вариантов по требованиям реалистичности.

Разновидностью мозговой атаки является методика Гордона, особенность которой заключается в том, что участникам не сообщается причина, побудившая к проведению мозговой атаки. Высказываемые идеи только фиксируются без какого-либо обсуждения с тем, чтобы затем была произведена обработка при помощи разных методов.

В правилах мозговой атаки выдержан и метод отнесенной оценки, который, в сущности, представляет собой обмен мнениями, структурированный в соответствии с характером обсуждаемой проблемы.

Когда инициаторов проекта немного и у них нет возможности широко привлекать посторонних участников для проведения мозговой атаки, они могут выступать и а функции «атакующих», и в функции «записывающих», и в функции «критикующих». Но каждую из задач необходимо отделить от других, играя каждый раз соответствующую роль.

-Метод синектики

Близкий по технологии к мозговой атаке метод синектики (синектика по-гречески -- совмещение разнородных элементов) нередко называют профессиональным мозговым штурмом. Его описание есть у В.Н.Соколова в книге «Педагогическая эвристика», на которой мы и основываемся.

В отличие от мозговой атаки, имеющей дело с непрофессиональным продуцированием идей, синектика предполагает работу постоянных групп, профессионально применяющих различные приемы активизации своего, творческого потенциала. В группы синектики входят представители различных специальностей, научных дисциплин, возрастных групп и т. п.

Требования к участникам группы в отношении их умений:

· преодолевать инертность мышления, выделять сущность задачи и формировать взгляд на нее со стороны;

· организовать работу своего мышления в виде свободного раздумья и. фантазии; задержать дальнейшее развитие найденных и верить в существование лучших идей;

· благожелательно воспринимать и развивать чужие идеи; целенаправленно и уверенно работать над задачей, не сомневаясь в своих способностях и способностях товарищей;

· увидеть в обычном необычное и наоборот; выявлять особенное и использовать его в качестве исходного этапа творческого поиска.

Оптимальная численность группы 5--7 человек, их готовят к работе в течение 8--12 месяцев (общенаучная, профессиональная и психологическая подготовка). Цель группы -- нахождение творческих решений возникшей проблемы. На сессии синекторов идет поиск таких решений на основе следующих принципов:

творческий процесс познаваем;

творческий процесс одного лица подобен творчеству коллектива;

поиск рационального решения и творческие способности можно активизировать.

До сессии синекторов проблема формулируется в общем виде, но никто, кроме руководителя сессии, не знает конкретных условий решаемой задачи. На сессии обсуждение начинается с выделения некоторых признаков проблемы, а не с ее общей постановки.

Важно, что в поиске ее решения участвуют специалисты по самому содержанию проблемной задачи: они призваны выявить конструктивные гипотезы путем анализа. Формулирование проблемы, перенос гипотез на проблему и выявление их состоятельности составляют результат работы сессии синекторов.

-Метод контрольных вопросов

Метод контрольных вопросов представляет собой работу со списком специально подобранных вопросов, которые помогают точно определить суть выполняемой задачи.

Практика показывает, что иногда для того, чтобы заметно продвинуть дело вперед, необходимо создать несколько необычные условия работы.

Тот, кто участвовал в мозговых атаках, деловых играх, очень долго помнит мельчайшие детали совместного творчества. Не менее важно, что в такой деятельности группа укрепляется и получает зримые доказательства своей успешности и имеет возможность проявить потенциал. Анализ конкретных ситуаций (АКС, кейс стади) -- технология обучения, ориентированная на выработку аналитических умений и навыков принятия решений в типовых профессиональных ситуациях.

Как метод характеризуется следующими признаками:

* наличие конкретной ситуации;

разработка группой или индивидуально вариантов решения ситуации;

* публичная защита разработанных вариантов разрешения ситуаций с последующим оппонированием;

подведение итогов и оценка результатов занятий.

-Деловая игра

Деловая игра - это имитационный эксперимент, воспроизводящий процесс функционирования организационной системы во времени на основе имитационного игрового моделирования самой системы, содержания и форм совместной профессиональной деятельности людей, являющихся элементами этой системы, в виде ролевого общения и взаимодействия по установленным правилам в условиях неопределенности, противоречий и конфликтов, соревновательности и столкновения интересов, для принятия решений по достижению целей этой системы.

Кратко можно сказать, что деловая игра -- это имитация процессов управления производством и профессиональной деятельностью людей в условных ситуациях. Деловая игра это вид человеческой деятельности в условной игровой практике функционирования имитаторов, Люди, имитирующие поведение человеческих элементов организационных систем, называются игроками, а игровые имитационные модели функционирования таких систем -- деловыми играми. Имитировать -- значит выделить главное, суть происходящего и представить в своем воображении связи и развитие реального объекта исследования.

В настоящее время существует большое количество разнообразных моделей, описывающих в той или иной мере различные процессы производства и управления. Такие модели обычно трудно поддаются изучению существующими математическими методами, и основным методом работы с ними является машинный эксперимент. При разработке программной реализации деловых игр надо учесть, что игры также можно классифицировать по количеству принимающих в них участие человек и срокам проведения:

Крупномасштабные.

Игры, построенные на анализе фактической информации, отражающей текущее состояние мировой экономики.

Краткосрочные деловые игры, в которых занята вся группа.

- Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов -- способ конструирования нового объекта путем применения к нему свойств других объектов. Он был предложен в 1926 году немецким профессором Э. Кунце . Метод имеет целью преодолеть инерцию мышления при решении творческих задач и активизировать способности к инновационным решениям путем переноса признаков случайно выбранных объектов на совершенствующийся объект, который должен находиться в фокусе переноса.

Достижение этой цели обеспечивается таким порядком действий:

1. Называется (фиксируется, например, на доске или дисплее компьютера) объект, который предстоит усовершенствовать (в целом изменить с какой-либо целью).

Произвольно (без намеренной связи с изучаемым объектом) называются (фиксируются) другие объекты (в основном обозначаемые существительными).

У объектов выделяются признаки, характеристики (в основном обозначаемые прилагательными).

Эти признаки применяются к исходному объекту, и на базе новых сочетаний ведется поиск неординарного решения.

Присоединение к фокальному объекту признаков случайных объектов позволяет становиться источником гипотез, с которыми дальше идет работа как с новыми проектными идеями: им дается экспертная оценка, они отбираются и рассматриваются с точки зрения возможностей и путей реализации. Здесь важно то, что ассоциативный ряд подкрепляется неожиданными гипотезами.

Недостатки метода состоят в том, что интересные и необычные решения не имеют характера системной деятельности и неэффективны при точном целеполагании. Метод позволяет систематизировать экспертные оценки с точки зрения системных характеристик объекта. Недостаток метода состоит в трудности разделения системных характеристик объекта по уровням (внутрисистемный, внешнесистемный, надсистемный) в случае оперирования с социальными объектами.

2. Коллегиальные решения и делегирование полномочий

Принятие решений для менеджера постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Коллегиальные решения - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущим топ-менеджером и специалистами, коллегиально.

Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует приём обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей , а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуется две или три подписи руководителей. Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой -- на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-во-первых, доверием к нему,

-во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

-в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает, наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работников с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного результата стратегически «закладывается» уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были -- какие стали -- какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем такой пример. На одном из приватизированных московских предприятий вся эта процедура происходила так. Из восемнадцати назревших проблем руководителями отделов маркетинга, экономического анализа и планирования производства были отобраны по особой методике четыре: 1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; 2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка; 3) слабая система стимулирования рабочих и служащих; 4) нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятие важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться группой аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приёмы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность, выработка такого решения требует определённого времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т.п.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определённости обстановки (с полной информацией) и неопределённости (с риском).

Стратегия принятия коллегиальных решений:

- стратегия простого большинства (принятие решений простым большинством голосов), достоинством данной стратегии является её простота и очевидность, решение соответствует предпочтениям большинства членам группы.

- стратегия суммирования рангов (групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей).

- стратегия минимизации отклонений (суть состоит в том, что бы сделать как можно меньше отклонения между предпочтениями группы и индивидуальными решениями её членов).

- стратегия оптимального предвидения (групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения).

До сих пор качество принимаемых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно существенное влияние на принятие решений, сопряжённых с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идёт о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Заключение

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Массив экспериментальных работ по выявлению роли групповой дискуссии в процессе принятия группового решения еще не так велик. Поэтому первая часть задачи - обучение ведению групповой дискуссии как формы социально-психологического тренинга разработана лучше, чем вторая часть - выявление механизма образования группового решения в ходе дискуссии и последствий групповой дискуссии для ее участников. Навык ведения групповой дискуссии - обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме особенно целесообразен для руководителей. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченного коллектива.

Список использованной литературы

1. Карпов А.В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2000.

2. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Наука,1979.

3. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

4. Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. М., 1999.

Размещено на Allbest.ru