План антикризисных мероприятий как структурный элемент антикризисного консалтинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики

Курсовая работа по дисциплине

«Практика антикризисного менеджмента»

На тему: «План антикризисных мероприятий как структурный элемент антикризисного консалтинга»

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Антикризисный консалтинг

2 План антикризисных мероприятий как структурный элемент антикризисного консалтинга

3 Сбалансированная система показателей как форма плана антикризисных мероприятий по реализации антикризисной стратегии

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в директивном антикризисном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного.

При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когда-нибудь пройдет.

Но история экономического развития многих стран и особенности развития воспроизводственных процессов в социально-экономических системах, рассмотренные в предыдущей лекции свидетельствуют, что кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития.

Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

Возможности антикризисного менеджмента связаны с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Организационными формами антикризисного менеджмента являются:

- внутренний антикризисный менеджмент;

- внешний временный антикризисный менеджмент;

- антикризисный консалтинг;

- антикризисный менеджмент под контролем кредиторов;

- антикризисный менеджмент в процедурах банкротства.

Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется в содержании антикризисного менеджмента.

1 АНТИКРИЗИСНЫЙ КОНСАЛТИНГ

Антикризисный консалтинг - это разовая, платная сделка по оказанию профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса или выведении его из нестабильного состояния.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

- интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;

- гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;

- не оказываются услуги конкурирующим организациям;

- выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;

- работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;

- разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;

- при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

- формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;

- знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;

- первично выявляются проблемы и трудности клиента;

- разрабатывается программы консалтинга, включающая определение запросов и потребностей клиента, этапов проекта и постановки задач, сроков, масштабов и цены проекта;

- готовится и подписывается контракт.

Основные этапы антикризисного консалтинга:

- планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий;

- экспресс-диагностика состояния организации;

- предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии;

- углубленная диагностика состояния организации;

- выработка антикризисной стратегии;

- определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия по завершению антикризисной программы;

- планирование антикризисной программы;

- презентация результатов антикризисного консалтинга.

Однако прежде чем приступить непосредственно к реализации этапов антикризисного консалтинга необходимо провести комплексную диагностику кризисной ситуации, возникшей в организации, как таковой.

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем и недостатков в системе управления, которые могли послужить причинами нестабильного финансового и экономического состояния организации.

Для проведения диагностики можно пользоваться следующими методами:

- мониторинг внешней среды;

- оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем;

- аудит финансового состояния;

- определение рисков;

- анализ кредитной политики и задолженности компании

- системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса.

Диагностирования кризисного состояния в зависимость от типа кризиса и формы его проявления предполагает использование таких инструментов, как: моделирование, прогнозирование, экспертиза, статистика, эксперимент, анализ, исследование и др.

Диагностика кризиса представляет собой комплексную оценку по распознаванию, идентификации и изучению причин кризиса в организации.

В настоящее время, в укрупненном виде, принято причины кризисных явлений разделять на внутренние и внешние.

К внутренним относятся:

- неправильный выбор рыночной ниши и ошибочная рыночная философия;

- нерациональное использование ресурсов;

- низкое качество продукции;

- несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре;

- слабый уровень менеджмента и маркетинга.

К внешним причинам относятся:

- несбалансированная денежно-кредитная политика или ее полное отсутствие;

- слабая законодательная база и неопределенность государственного регулирования;

- непропорциональная структура потребностей населения;

- низкий уровень доходов и сбережений населения;

- низкий платежеспособный спрос потребителей;

- фаза экономического цикла;

- инфляционный фактор;

- международная конкуренция.

Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики - выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации.

В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др. Однако принципиальным является положение, согласно которому каждый метод диагностики и способ анализа должны использоваться применительно к данной конкретной организации (принцип конкретизации). Например, если речь идет о PEST-анализе (анализ внешней среды), то нужно иметь в виду, что:

- PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды;

- задача PEST-анализа - определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса;

- необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации;

- временные рамки PEST-анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса.

Для каждой организации есть свои элементы внешней среды, изменения которых могли вызвать кризис; например, для подмосковного продовольственного магазина элементом внешней политической среды является не федеральное правительство, а администрация населенного пункта, и кризис мог вызвать не новый федеральный закон, а приказ городской администрации, изменяющий условия торговли.

Диагностика кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса является одной из наиболее удачных систем оценок и позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса. Такого рода диагностику лучше проводить по следующей схеме:

- установление объекта анализа;

- определение системы параметров;

- определение ответственных лиц;

- исследование среды бизнеса;

- обоснование выводов;

- разработка плана и выбор стратегии.

На этапе установления объекта анализа оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Очень важно определить все уровни организации, которые оказались в нестабильном положении. От качества проведенного анализа зависит результативность всего проекта в целом.

На этапе определения системы параметров происходит сбор показателей, по данным которых можно будет судить о текущем состоянии организации. Определить глубину кризиса и выявить уровень отклонения в деятельности может помочь сравнительный анализ за предыдущие несколько лет работы.

На этапе определения ответственных лиц определяются подразделения или отделы, которые пострадали больше всех и их линейные менеджеры на период диагностики кризиса становятся ответственными лицами, и выполняют функции внутренней антикризисной службы (при отсутствии).

Исследование среды бизнеса целесообразно проводить на основе анализа внешних и внутренних факторов. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако, как показывает практика, это требует больших усилий и, как правило, затрат. Поэтому, целесообразно сначала исследовать внешние факторы, затем внутренние. От качества оценки, проведенного на этом этапе, зависит результативность антикризисной программы в целом.

На этапе обоснования выводов обрабатывается вся полученная информация, определяются первоочередные направления и задачи.

На заключительном этапе на основе работы всех предыдущих этапов составляется план, и определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

От того насколько достоверными будут результаты диагностики кризиса зависит успех антикризисного консалтинга в целом.

На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного (методом последовательных приближений) процесса: результат диагностики позволяет наметить направления и шансы вывода предприятия из кризиса (стратегия 1); обсудив стратегию 1 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно получить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 1). Используя ресурс 1 в качестве исходного условия антикризисного менеджмента, можно уточнить стратегию и шансы антикризисного менеджмента (стратегия 2); обсудив стратегию 2 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно уточнить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 2); и т.д. В реальности более трех итераций выработки антикризисной стратегии проводить не надо, поскольку дальнейшего улучшения условий реализации антикризисного менеджмента добиться, как правило, не удается.

Антикризисная стратегия предполагает разработку и реализацию комплекса мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций.

Антикризисный консалтинг предполагает систематическую прогнозно-аналитичечскую деятельность с широким использованием экономико-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем для моделирования таких рисковых ситуаций.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризисного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий. Каждая организация уникальна по своему содержанию, поэтому при разработке адекватной антикризисной стратегии необходимо определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии.

2 ПЛАН АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ КАК СТРУКТУРНЫЙ ЭЛЕМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО КОНСАЛТИНГА

На основе выработанной стратегии, располагаемых ресурсов, накопленного опыта и прогнозных оценок консультанты составляют план антикризисных мероприятий, который определяет срок (длительность), стоимость и конечные результаты (обобщенные параметры предприятия) антикризисного менеджмента. Это - важнейший момент антикризисного консалтинга, позволяющий:

- заказчику получить представление о тех проблемах и шансах, с которыми будет связан антикризисный менеджмент его бизнесом; именно на этой стадии заказчики часто отказываются от дальнейшего осуществления антикризисного консалтинга и решают продать свой бизнес;

- консультантам начать конкретное планирование антикризисных мероприятий (если заказчик не приостановил проект).

Предварительное определение срока (длительности) и конечных параметров предприятия демонстрирует основной принцип антикризисного планирования - от конца к началу. Антикризисные мероприятия планируются не для того, чтобы здесь и сейчас решить какую-то проблемы организации и преодолеть какую-то трудность, а для того, чтобы к намеченному сроку достичь поставленной цели (обеспечить достижение конечных параметров предприятия).

Как правило, антикризисная программа подробно планируется на первую четверть срока реализации антикризисного проекта. Планирование на более длительный срок нецелесообразно, поскольку реализация антикризисной программы сопряжена со многими неопределенностями, которые могут сделать излишне длительный план фиктивным.

Антикризисный план должен представлять собой подробный перечень взаимоувязанных мероприятий. По каждому из них должна быть представлена следующая информация:

- срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации программы);

- стоимость реализации мероприятия;

- промежуточный и окончательный результат мероприятия;

- организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия;

- условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).

На период после первой четверти план должен содержать четкие направления дальнейших действий с тем, чтобы заказчик смог самостоятельно планировать антикризисные мероприятия по мере завершения запланированных первоначально.

В конце каждого из перечисленных выше этапов антикризисного консалтинга заказчику должен быть представлен промежуточный отчет, в котором должны содержаться описание проделанной работы и достигнутые результаты.

В создании и реализации антикризисной стратегии должны быть задействованы все топ-менеджеры и собственники компании, в отдельных случаях можно прибегнуть к помощи сторонних консультантов: внешних временных антикризисных менеджеров или антикризисных консультантов.

Как показывает практика, привлечение сторонних консультантов, особенно в кризисных условиях, является крайне необходимым условием, повышающим вероятность успеха. Однако прежде чем приступить к разработке и реализации антикризисной стратегии антикризисный менеджер должен выработать собственную стратегию поведения. Для этого следует: четко разобраться в ситуации; определить временные рамки принятия решений; получить данные обо всех ресурсах, которые могут быть использованными для преодоления ситуации.

Антикризисная стратегия представляет собой профессиональную работу по моделированию и анализу различных вариантов действий.

Антикризисная стратегия всегда определяет три основных направления действий для менеджеров предприятия:

- поиск оптимальных способов увеличения доходов, либо через мобилизацию внутренних резервов (выход на новые рынки, повышение планов продаж, расширение номенклатуры продукции), либо через возможность продажи активов, не задействованных в текущем бизнесе, для погашения части задолженности из доходов от продажи;

- изыскание возможности сокращения издержек (причем зачастую масштабного снижения - «cost cutting») через уменьшение фонда оплаты труда, отказа от реализации инвестиционных проектов, сокращение операционных расходов и др.;

- сокращение финансового цикла, либо через пересмотр политики работы с покупателями и сокращение отсрочек, либо через попытку договориться об отсрочках с поставщиками, либо через смену поставщика или дилера, либо через пересмотр производственного цикла.

В рамках антикризисной стратегии необходимо разработать подробный сетевой план-график, в котором будет отражен весь комплекс мероприятий намеченных для реализации, с точным указанием исполнителей, источников финансовых или материальных ресурсов, ответственности и т.п.

3 СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ФОРМА ПЛАНА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ

Любое управление - это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект.

Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы.

Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии. Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления - это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор и анализ исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности, который может вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Для реализации антикризисных мероприятий составляется план по выводы компании из кризисной ситуации. При этом кризисная ситуация может рассматриваться как в рамках процедуры несостоятельности, так и в обычной деятельности организации, у которой диагностированы признаки кризисной ситуации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник организации.

Такими направлениями деятельности антикризисного консультанта по подготовке антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности с дальнейшим составлением подробного и аргументированного плана антикризисных мероприятий. Все эти параметры учитываются в сбалансированной системе показателей, которая будет рассмотрена ниже.

В 1992 году Лоренц Мейсел разрабатывает сбалансированную систему показателей. Автор определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Мейсел отдельно выделяет перспективу людских ресурсов. Руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу, и оценить эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников. Пример сбалансированной системы показателей отражает реализацию стратегии - «первоклассной оценки у заказчиков». Выработанная стратегия распространяет более конкретные цели и задачи на четыре блока, что позднее активно используют Нортон Д. и Каплан Р.

По определению Р. Каплпна и Д. Нортона сбалансированная система показателей - ССП (BSC - balanced Scorecard) представляет собой инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления.

Схематически ССП можно изобразить следующей схемой:

антикризисный консалтинг стратегия

Ещё одно определение звучит так: «BSC - это структура, которая помогает организации перевести стратегию в операционные цели, которые обеспечивают и соответствующее поведение людей, ее реализацию».

Из схемы видно, что цели и показатели развития компании выводятся из её мисси и стратегии и оцениваются по четырем основным критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, обучению и развитию персонала.

Бок ФИНАНСЫ содержит финансовые цели и критерии компании, отражающие наибольшую доходность вложенного капитала: рост доходности, сокращение издержек, использование активов. В конечном счете все показатели других блоков схемы взаимосвязаны причинно-следственными связями с достижением финансовых целей.

Блок РЫНОК/КЛИЕНТЫ включает цели и показатели, отражающие сегменты рынка, на которых компания собирается работать, а также её клиентскую базу: лояльность клиентов, их удовлетворенность, потребительские предпочтения важно учитывать и оценивать при формировании стратегии компании.

Блок БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ содержит такие показатели, как выполнение заказов, снабжение, планирование и контроль, издержки, качество, производительность, производственный цикл.

Блок ОБУЧЕНИЕ/РАЗВИТИЕ содержит показатели, которые традиционно считались издержками краткосрочного периода и цели, которые ориентируют на необходимость и важность инвестирования в обучение и развитие персонала.

Связь между блоками ССП отражается на приведенной схеме:

Если у нас будут инициативные и способные к обучению сотрудники, то мы сможем постоянно улучшать наши внутренние процессы. Если наши процессы будут обеспечивать высокое качество изделий и обслуживания, то клиенты побегут к нам, а не к конкурентам. Если клиенты нас полюбят и принесут нам свои деньги, то наши финансовые результаты удовлетворят наших владельцев.

Эти утверждения справедливы для любой компании в условиях конкуренции и тем более в условиях антикризисного управления. А как приложить данную схему к конкретной компании? Для этого руководству или антикризисному консультанту предлагается определиться с целями компании по всем четырем направлениям. Целей должно быть не больше восьми на каждое направление, иначе система будет слишком сложной. Далее следует определить, как изложенное выше логическое построение будет выглядеть применительно к взаимосвязи наших целей: какие из них являются первичными, а какие могут быть достигнуты только при условии достижения первичных целей.

Проще всего такие взаимосвязи изобразить на специальной диаграмме, которая иллюстрирует пример такой взаимосвязи целей для дистрибьюторской компании.

Предположим, наша компания, занимающаяся оптовыми поставками продуктов питания в розничные точки, обнаружила, что большинство ее клиентов (магазины и кафе) пользуются услугами сразу нескольких поставщиков со сходным ассортиментом. При этом цены у всех конкурентов практически одинаковые. Причина оказывается очень простой: наша компания (как, впрочем, и ее конкуренты) не была в состоянии обеспечить полное и своевременное выполнение заказов магазинов.

Ассортимент у компании был большой несколько сотен позиций, но на складе практически всегда не хватало 2-3 позиций товара для полного выполнения заказа от магазинов, и эти товары приходилось досылать им отдельно, зачастую через несколько дней. А товар на складе отсутствовал из-за пресловутого человеческого фактора: не вовремя заказывали очередную партию у производителей или ошибались при оценке потребностей. Если наша компания сможет выполнять большую часть заказов в срок, то это поможет увеличить оборот. А если еще устранить повторные поездки грузовиков в магазины для доставки задержанной части заказа, то можно будет снизить издержки и увеличить прибыль. Такой вид представления связей между целями компании получил название карты стратегии. Нортон и Каплан предложили соотнести каждый ее элемент, отражающий соответствующую цель, с измеримым показателем степени ее достижения. Для этого необходимо установить измеряемые показатели, а также определить целевые значения данных показателей, соответствующие выполнению цели.

Оригинальность системы Нортона и Каплана не в том, что она предлагает ставить в качестве задач достижение целевых значений показателей - это уже давно делает большинство фирм при составлении бизнес-планов на среднесрочный период (даже в советское время все предприятия отчитывались перед вышестоящими органами по определенным показателям и рапортовали о достижении плановых значений показателей на 101%). Новаторство BSC в том, что под каждую цель (то есть под достижение определенных целевых показателей) система обязательно предполагает план мероприятий по ее достижению, так называемые стратегические инициативы. В свою очередь для каждой инициативы должен быть предусмотрен соответствующий бюджет.

Практика применения ССП показывает, что к этой системе нельзя подходить как к некоему шаблону. Заявленная миссия и выбранная стратегия, многие факторы внешней и внутренней среды компании определяют необходимость разработки в каждом конкретном случае своей ССП. Важно также, чтобы в процессе разработки ССП и активного обсуждения множества различных показателей на всех уровнях управления были выбраны важнейшие, и на них было сконцентрировано внимание, чтобы эти показатели были привязаны к мотивации и ответственности каждого сотрудника компании. Процесс разработки ССП приведен на схеме ниже. Важным элементом ССП являются счетные карты разного уровня и ключевые показатели эффективности.

Далее корпоративная счетная карта разбивается на счетные карты подразделений и затем карты сотрудников, в которых в текстовом и цифровом выражении отражены ключевые показатели эффективности.

Реализация стратегии, отклонения от намеченных ключевых показателей, корректировка ведётся по счетным картам снизу вверх. Это позволяет с одной стороны каждому исполнителю четко представлять свои обязанности, с другой стороны менеджеры всегда знают требуемый показатель эффективности и персонально ответственного за его достижение.

Пример корпоративной счетной карты для торговой компании приведён в виде таблицы:

Стратегические цели	Показатели - KPI	Значения	Инициативы
F - финансы	F1. Оправдание ожиданий акционеров	F1.1. % оправданных ожиданий	100% к 2015 г.
	F2. Повышение эффективности деятельности	F2.1. Общая прибыль, $./год	3000000 $/в год к 2015 г.	Проект разработки системы бюджетирования и управленческого учета
		F2.2. Рентабельность оборота, %	45% к 2015 г.
C - клиенты и маркетинг	C1. Привлечение целевых клиентов	C1.1. Количество постоянных корпоративных клиентов	5000 к 2015 г.	Программа проведения маркетинговых исследований, разработка и реализация комплекса маркетинговых мероприятий
	C2. Удовлетворение целевых клиентов	C2.1. Индекс удовлетворенности клиентов	99,7% к 2015 г.
I - Бизнес-процессы	I1. Повышение качества услуг	I1.1. Доля повторных контрактов, %	90% к 2015 г.	Программа повышения качества
	I2. Повышение эффективности управления проектами	I2.1. Доля проектов выполненных в сроки и в рамках бюджета	85% к 2015 г.	Программа освоения технологий управления проектами
		I2.2. Доля проектов выполненных использованием ПО MS Project	100% к 2015 г.	Программа освоения программного обеспечения MS Project
	I3. Внедрение процесса поиска и подготовки персонала	I3.1. Индекс выполнения проекта	100% к 2014 г.	Программа развития компании в области персонала
L - персонал и системы	L1. Повышение квалификации персонала	L1.1. % сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям проектов	80% к 2014 г.
	L2. Повышение удовлетворенности персонала	L2.1. Индекс удовлетворенности персонала, %	95% к 2014 г.

Сбалансированная система показателей - перспективное направление развития управления, и не только в качестве современной, более совершенной системы оценки эффективности, но и как инструмент реализации долгосрочной антикризисной стратегии компании. Прежде всего, ССП позволяет учитывать при оценке эффективности наряду с финансовыми показателями важные и обретающие все большее значение для конкурентоспособности компании нефинансовые показатели. Финансовые показатели в этой системе выступают уже не доминирующими, а наравне с такими как взаимоотношение с потребителями, внутренние бизнес-процессы, человеческий потенциал компании.

Преимуществом этой системы является то, что самодовлеющая значимость отдельных показателей заменяется их взаимодействием и сбалансированностью. Эта особенность очень важна, поскольку нацелена на предотвращение «перекосов» в пользу одного из показателей при осуществлении антикризисной стратегии фирмы. Например, краткосрочного улучшения финансовых показателей за счет экономии на наукоемкости продукта или на развитии партнерского маркетинга.

ССП отличается от механического набора многочисленных показателей тем, что разворачивает миссию и стратегию компании в систему вполне реальных и измеряемых целей и показателей и является четким структурированным планом антикризисных мероприятий. Информационная обеспеченность и доступность этих данных для менеджмента всех уровней гарантируют взаимосвязь и согласованность целей по всей иерархии управляемой системы. Это означает, что ССП представляет собой не только оценочную систему, но и становится инструментом стратегического долгосрочного антикризисного управления.

Превращение ССП в инструмент стратегического управления позволяет корпоративную стратегию доводить до каждого работающего в компании. Цели компании согласовываются с целями подразделений, каждый работающий знает и понимает свое место и роль в стратегии компании, систематически отслеживаются полученные результаты. Распорядительно-контрольный принцип управления заменяется заинтересованным и мотивированным взаимодействием подразделений компании и всего персонала по поводу реализации единой долгосрочной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ситуации, когда организация стабильно и успешно функционирует и развивается, руководству сложно заставить себя задуматься о возможности возникновения кризиса в будущем и тем более выделить время и ресурсы для осуществления антикризисного планирования. Многие менеджеры вообще отрицают необходимость подобных мероприятий для своих организаций, аргументируя это тем, что угроза кризиса вряд ли является актуальной для их предприятия, поскольку оно работает в стабильной среде, имеет надежных поставщиков и сложившуюся клиентскую базу. Тем не менее, кризисы могут случаться в любой, даже самой успешной компании, даже в период, когда ее основные показатели растут и ситуация выглядит благоприятной.

Антикризисное планирование представляет собой комплекс мероприятий, направленных на преодоление кризисной ситуации в случае ее возникновения. Содержание антикризисного планирования варьируется в зависимости от специфики организации, рисков, которым она наиболее подвержена, ситуации в отрасли и в регионе, где функционирует организация, размеров предприятия и масштабов его деятельности.

Существует распространенное заблуждение, что при наличии грамотной системы регулярного менеджмента антикризисный план не требуется, поскольку организация надежно защищена от возможных угроз и кризисные ситуации в ней просто не могут возникнуть. Однако далеко не всегда кризисы обусловлены внутренними причинами, которые могут контролироваться организацией. Внешние обстоятельства зачастую создают неожиданные проблемы даже для самых успешных фирм.

Антикризисное планирование - деятельность, сопряженная с довольно серьезными затратами. Однако ущерб, который может быть нанесен организации, не подготовленной к кризису соответствующим образом, может оказаться ощутимо больше затрат, требующихся для антикризисного планирования. Кроме того, работа над антикризисным планом приносит дополнительные преимущества организации - выявленные в процессе антикризисного планирования риски, слабые стороны организации, возможные угрозы извне могут и должны быть учтены в процессе стратегического управления, определения дальнейших путей развития организации, формирования имиджа и брендовой политики и многих других аспектах ее деятельности. Помимо этого, тренинги и другие обучающие мероприятия для сотрудников, предусмотренные антикризисным планом, повышают их общую компетентность, помогают выработать навыки оперативного принятия решений, работы с информацией, командной деятельности, взаимодействия со стейкхолдерами, что имеет огромное значение не только для антикризисного, но и для оперативного и стратегического управления компанией.

Нередко менеджеры полагают, что антикризисное планирование - не что иное, как пустая трата времени, поскольку любая кризисная ситуация уникальна, следовательно, планировать заранее невозможно и бессмысленно. Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, которая влияет на организации по-разному. Однако, можно определить типы наиболее характерных для конкретной организации кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование не только возможно, но и необходимо. Выживание компании, безусловно, стоит усилий и ресурсов, потраченных на антикризисное планирование.

Таким образом, очевидно, что пренебрежение антикризисным планированием чревато серьезными проблемами для любой организации, независимо от сферы ее деятельности. Напротив, своевременные мероприятия по антикризисному планированию не только позволяют организации быстро и успешно справиться с кризисом, но и повышают ее устойчивость, способствуют совершенствованию всей системы управления, укрепляют репутацию и надежность компании в глазах стейкхолдеров. Однако только осознания значения антикризисного планирования для организации недостаточно для того, чтобы успешно организовать процесс планирования. Зачастую менеджеры просто не представляют, как именно следует подходить к процессу антикризисного планирования в целом и составления антикризисного плана в частности. Именно в такой ситуации важное значение приобретает деятельность антикризисного консультанта, консалтинговой компании, которые обладают необходимыми ресурсами.

Антикризисное планирование имеет огромное значение для большинства организаций. Однако зачастую даже менеджеры, в полной мере осознающие его значимость, приступая к антикризисному планированию, понимают, что столкнулись с серьезной проблемой они просто не знают, с чего начать. В современной отечественной литературе по антикризисному управлению конкретным практическим методам и технологиям антикризисного планирования уделяется недостаточно внимания, а западные источники либо труднодоступны, либо нуждаются в весьма серьезной адаптации к российским условиям, которая является самостоятельной задачей и не всегда исполнимой в силу недостатка времени и специальных знаний для менеджера, занимающегося практической деятельностью в области антикризисного управления.

Необходимо обратить внимание на особенности и специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Н.В. Брусницына, Е. А. Файншмидт, Т.В. Юрьева Практика Антикризисного Менеджмента. Учебное пособие М. МЭСИ, 2009.

2. Лисичкин В.А., Корягин Н.Д., Конотопов М.Н., Иванов А.А. Стратегический менеджмент. УМК. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009.

3. Файншмидт Е.А., Юрьева Т.В. Зарубежная практика антикризисного управления УМК. М. Изд. центр ЕАОИ 2008.

4. Файншмидт Е.А. Зарубежная практика антикризисного управления Материалы курса. 2010.

5. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента» Москва-Санкт-Петербург-Киев. 2009 г.

6. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей (Сб. статей) Сост. М. Горький, А. Гершун М. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

7. Материалы с сайтов http://www.devbusiness.ru; http://www.std1.ru;

http://citcity.ru

8. Файншмидт Е.А. Теория антикризисного управления. Материалы курса МИГСУ РАГС. 2010.

9. Юрьева Т.В. Теория антикризисного управления. Краткое учебное пособие. МЭСИ. М. 2009.

Размещено на Allbest.ru