Принятие управленческих решений в организациях

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Методы повышения эффективности разрабатываемых УР

2. Охарактеризовать методы «стоимость - эффективность» и «затраты - прибыль»

3. Различия между стратегическим и тактическим планированием

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений - процесс систематизированный. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Кризис качества управленческих решений (УР) на всех уровнях власти и хозяйствования тесным образом связан со сложившимися в стране подходами к построению систем управления, уровнем подготовки управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

1. Методы повышения эффективности разрабатываемых УР

Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2. четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3. объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4. время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5. организационные структуры управления;

6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

К основным параметрам качества управленческих решений относят:

1. степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности; при формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;

2. уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;

3. показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;

4. степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

1. использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

2. учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

3. применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

4. структурирование проблемы и построение дерева целей;

5. обеспечение многовариантности решений;

6. обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

7. правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

8. создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

9. наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определения важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором - к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не рассматриваются.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления - с другой.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев оценки.

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

Наиболее важные задачи прогнозирования:

1. разработку прогноза рыночной конъюнктуры;

2. выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

3. выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

4. экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

1. системность;

2. комплексность;

3. непрерывность;

4. вариантность;

5. адекватность и оптимальность.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

1. сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

2. экспериментирование - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;

3. ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Современными организациями используются три базовых типа моделей:

1. физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);

2. аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема;

3. математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

2. Охарактеризовать методы «стоимость - эффективность» и «затраты - прибыль»

управленческий решение стратегический тактический

Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость - меньше стоимости других проектов, то стоящая перед организацией проблема выбора решалась бы просто.

Однако в практике принятия решений этот случай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы можно выбрать наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ - дополнительная многокритериальная оценка.

Отметим, что в анализе «стоимость - эффективность» не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты - прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли».

Под различными видами «прибыли» здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, - возможность складывать различные виды «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину - «прибыль», характеризующую проект.

После того как составные «прибыли» для проектов определены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора.

Для метода «затраты - прибыль» более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

3. Различия между стратегическим и тактическим планированием

Реализация управленческих функций организации осуществляют в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разработанных программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическое планирование основа РУР. Такие управленческие функции, как организация, мотивация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.

Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных УР решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося вслепую.

Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы, энергетические ресурсы, технологии, персонал, а также информация, которая используется при подготовке УР.

Одной из основных задач при стратегическом планировании является адаптация организации к внешней среде, заключается в непрерывном совершенствовании технолог обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, в контакте с общественными и государственными учреждениями, в поведении эффективной рекламной кампании и т.д.

Однако планирование само по себе не является панацеей oт всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования.

Планирование является тем инструментарием, который способствует повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов при стратегическом и оперативном планировании деятельности организации является определение темы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во внешней среде. При анализе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изменений обычно рассматриваются экономические, технологические, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды обращают внимание прежде на изменения, которые могут оказать существенное влияние на стратегию деятельности организации.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со стратегическими планами и выделяет необходимое для реализации ресурсное обеспечение.

Одного лишь определения целей недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая программа действий.

На базе стратегических планов разрабатываются краткосрочные планы организации - ее тактика.

Если стратегия организации отражает ее долгосрочные планы, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с долгосрочными целями.

Тактика, как правило, разрабатывается средним звеном организации в развитие стратегии и на более короткие сроки.

Процесс формирования тактических планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между руководством организации и менеджерами среднего управленческого звена.

Нередко на стадии согласования тактических планов предметом обсуждения становятся объемы производимой продукции, ресурсы необходимые для ее производства, распределение полномочий при их реализации, альтернативные варианты достижения планированных результатов деятельности.

Нередко на разных фирмах в процессе согласования тактических планов можно наблюдать наличие противоположи интересов их руководства и менеджеров среднего управленческого эшелона.

Последние, как правило, стремятся занизить свои возможности в части объемов производства продукции и завысить объемы требуемых для ее производства ресурсов.

Поэтому руководство организации должно располагать достоверной информацией об истинных возможностях основных производств руководимого им предприятия,

Это позволит принимать реальные планы и подчас высвобождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможного производства дополнительных объемов продукции или решения более широкого круга проблем, стоящих перед предприятием.

Проверка результатов стратегического планирования не редко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации тактических плат могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании широкое применение находят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании активно используется метод деревьев цели.

Стратегическое планирование является одной из основных направляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих традиций организации используются различные технологии стратегического планирования.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским и нормативным планированием.

В основе изыскательского планирования - планирование на сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации. В основе нормативного планирования - планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра. Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со стратегическими планами и выделяет необходимое для реализации ресурсное обеспечение.

Одного лишь определения целей недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая программа действий.

На базе стратегических планов разрабатываются краткосрочные планы организации - ее тактика.

Заключение

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Отметим, что в анализе «стоимость - эффективность» не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты - прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли».

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2002.

2. Гладков И. С. Менеджмент. М.: Дашков и К°, 2003.

3. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. - М.: ИЦ "Академия", 2002.

4. Заичкин Н.И. Экономико-математические модели и методы принятия решений в управлении производством. - М.: ГУУ, 2000.

5. Иванов А.П. Менеджмент. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002.

6. Мамин Б.В. "Креативные" команды - ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятий // Консультант директора. - 2002. - № 10.

Размещено на Allbest.ru