Введение

I. Руководитель в организации

1.1 Личность управленца

1.2 Личностные черты руководителя

1.3 Характер труда и роль руководителя в организации

1.4 Менеджерские характеристики руководителя

II. Лидерство

2.1 Сущность лидерства

2.2 Лидерские качества менеджера, имидж менеджера (управленца)

2.3 Концепции лидерства

2.4 Стили лидерства и управления в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность проблемы исследования различных стилей руководства людьми в организации заключается в том, что сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед предприятием.

Руководители исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях, роль носителя информации и роль принимающего решения. На уровне межличностных отношений руководители осуществляют функцию номинального главы, являются лидерами и налаживают связи как в самой организации, так и за ее пределами. В качестве носителя информации руководители контролируют и распространяют информацию, иногда выступая в роли представителей организации. Для роли принимающего решения руководитель должен обладать предприимчивостью в той мере, в которой это необходимо для инициации преобразований, способностью принимать и исполнять решения относительно производственных проблем, распределения ресурсов и ведения переговоров в самой организации и за ее пределами.

Современный руководитель мыслит по-новому, его деятельность основывается на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управлением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо отдать предпочтение "обозу".

Именно этим, на мой взгляд, определяется актуальность выбранной темы, так как роль руководителя на предприятиях в рыночных условиях несомненно велика. [9.

Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования [6,137].

Объект исследования - руководитель

Предмет исследования - анализ роли руководителя в современной организации, а так же проблем лидерства.

Цель исследования - выявления теоретических основ роли руководителя в системе управления организацией

Задачи исследования - обосновать теоретические аспекты роли руководителя в организации, рассмотреть сущность и функции современного руководителя, места и роли управленцев в современной организации.

лидер руководитель

I. Руководитель в организации

1.1 Личность управленца

В теории управления наметились две позиции: личностная и технологическая. Личностная позиция говорит, что роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качествами, человек может возглавить коллективное дело, совершенствоваться в управлении той или иной организацией и вести ее к успехам. Назначение личностной концепции управления - создать научные условия для того, чтобы задачи отбора лидеров, организации их деятельности и их личностного роста решались адекватными методами. Ее теоретическая роль - развитие общепсихологической теории личности, обогащение ее данными о чертах психологии такой категории людей, как руководители - организаторы социальных процессов [3,436 ].

Технологическая позиция акцентирует методы решения управленческих задач. Технологические подходы в теории управления оперируют упрощенным, подчас бытовым представлением о личности, что неизбежно приводит к узкому взгляду на человека как на средство решения стоящих перед организацией задач. Даже такие вопросы, как управление персоналом, мотивация деятельности, организационное развитие, организационное поведение обсуждаются без признания социально-психологической природы их предмета. В настоящее время технологическое направление отходит на второй план [14, 212 ].

Прогресс личностного направления зависел от характера ответа на вопрос о методах изучения личности руководите ля. Одно из решений этого вопроса носило бихевиористский характер. Но в рамках бихевиоризма личностный подход был утрачен и заменен поведенческим, точно так же как личность отождествлена с тем, что человек делает. На почве поведенческого подхода сложился ситуативный, провозгласивший «власть ситуацию».

Ситуативные теории управления строятся на гипотезе о том, что личность не играет решающей роли в занятии чело веком позиции руководителя, что управленческая роль исполняется тем или иным человеком в силу ряда обстоятельств, среди которых личностные факторы не являются решающими. Определяющими являются условия, в которых лидер действует и в которых развертывается лидерское поведение.

1.2 Личностные черты руководителя

Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать, способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принимаемых решений [7, 98 ].

Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при: умении организовать работу коллектива; воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно; объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы; создании условий для наилучшего социально психологического климата; умении ориентироваться в сложной обстановке; заботе о коллективе и каждом сотруднике [5,228].

Трудовой потенциал руководителя - это условная совокупность знаний, умений, навыков, привычек, одарённостей, способностей, обуславливающих успех его деятельности при фиксированных внешних условиях[2,324].

Руководитель при осуществлении практической работы должен иметь следующие качества: выдержка; вежливость; тактичность; скромность; непримиримость к лести; чуткость; самокритичность; самодисциплина; требовательность; равное отношение ко всем.

Главная задача руководителя и вообще руководства в принципе - это постановка конкретных, полностью оговорённых, а главное, достижимых целей [15].

1.3 Характер труда и роль руководителя в организации

"Труд руководителя - умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

Предметом труда руководителя является информация, а результатом -- управленческое решение.

Менеджер по персоналу - специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации[10,564].

Руководитель - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач [20].

К руководителям относятся: директора (генеральные директора), начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера. производители работ на предприятиях, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный экономист.

Организатор -- одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в заданных условиях [20].

Роль -- это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.

Вся совокупность ролей делится на три группы:

- роли, связанные с межличностными коммуникациями;

- информационные роли;

- роли, связанные с принятием решений.

К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт [20].

К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.

Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.

Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации.

Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах." [20].

1.4 Менеджерские характеристики руководителя

Содержание деятельности современного менеджера зависит от многообразных факторов:

- в условиях стремительной информатизации всей жизни, большая роль принадлежит компьютерной технике и технологии;

- развитие международных культурных и экономических связей, интегративных процессов, объединяющих мировую экономику в гигантский комплекс, требует хорошего владения иностранными языками;

- современному менеджеру необходимо глубокое знание макро - и микро экономических процессов, соединённых со знанием культуры, политики, обычаев, религий [9, 73-77].

В понятие профессиональной культуры менеджера органично входят фундаментальные знания в области психологии, философии этики и других дисциплин, формирующих как общечеловеческое общение, так и общение на уровне отдельных индивидов [1].

II. Лидерство

« Сложность лидерства заключается в том, чтобы быть сильным, но не грубым; добрым, но не слабым; напористым, но не задиристым; задумчивым, но не ленивым; осторожным, но не трусливым; гордым, но не высокомерным; иметь чувство юмора, но без сарказма.» Джим Рон [18].

2.1 Сущность лидерства

Слово "лидер" многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1) Ведущий, руководитель;

2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов;

3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;

4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей [23].

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.

Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время [21].

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей [22].

2.2 Лидерские качества менеджера, имидж менеджера (управленца)

Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер - это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер - человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимально быстрого достижения целей. Следовательно, менеджер должен обладать определёнными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков. Все это трактуется понятием имидж менеджера [10, 237].

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчинённых [1].

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи менеджерам различных стилей. Менеджер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лучшие менеджеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший менеджер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие менеджеры человечны, они отдают себе отчёт в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Хороший менеджер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лучший менеджер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: "Это не моё дело". Если он ожидает, что группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что он сам готов взяться за новое дело, когда его об этом попросят. Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Менеджер должен быть решительным. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять.

Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и осознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Менеджер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, её выполняющего.

Справедливость - тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы её заслужить, у менеджера, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчинённый совершает ошибку, ему нужно указать на неё, он должен её признать, а потом надо забыть об этом.

Менеджер должен быть всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчинённым; это говорить, когда они правы и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага фирмы и её сотрудников всегда должна быть превыше всего.

Менеджер должен быть честолюбивым. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Таким образом, он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией.

Менеджер должен быть последовательным и скромным. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Менеджер всегда должен быть уверенным в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного менеджера.

По мнению зарубежных экспертов, поведение менеджера должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, юмором, стремлением к установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей [11].

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, входят: умение реализовать, делегировать полномочия и ответственность. Способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы для “умения вести себя в обществе”. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности [12].

2.3 Концепции лидерства

Концепция атрибутивного лидерства

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик "внутренние причины", тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;

- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

- уклонение "с объяснением" подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх "отношения дают большой эффект" или вниз "отношения дают меньший эффект". Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей "фокуса простые и драматического характера цели", упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации "публикации, речь, жесты, позы и т.п. " последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не «кудесничество», за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы \ организации, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

2.6 Стили лидерства и управления в организации

Формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением как руководителей в организации (ее подразделениях), так и лидеров а малых группах и в целом в коллективе [16, 78].

Руководитель -- должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Лидер -- это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство -- это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство -- способность человека оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации,

Стиль лидерства -- это типичная для лидера система приемов воздействия на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель -- это не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группой.

Лидер -- это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как его зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе.

Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда эффективно [13].

Как для успешной деятельности руководителя, менеджеров в организации, так и непосредственно для деятельности по управлению персоналом важное значение имеет определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них. Выделяют следующие стили деятельности лидеров:

1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» -- вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Заключение

Все люди разные. Одинаковых руководителей, как и абсолютно одинаковых людей, быть не может. При всех универсальных правилах и требованиях руководители различаются стилями руководства, характерами, профессиональными качествами, подходом к людям. Каждый управленец имеет свой, уникальный стиль руководства. Таким образом, можно сделать вывод о том, что не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки в целом с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход обозначают как индивидуально-ситуативный стиль управления. На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, а также ценностные ориентации [13, 136-145].

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.

Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства [19].

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. [4, 467].

Подводя итог, можно сделать вывод, что не всегда лидер может быть формальным руководителем, а руководитель быть лидером. Лидерство- это умение подчинять людей воли кого-то. В тоже время руководитель имеет только возможность подчинить себе людей. Успешный руководитель должен обладать не только качествами руководителя, но всеми качествами лидера.

Список литературы

1. Блейк Р. Р.Научные методы управления.Киев.-1990.

2. Веснин В.Основы менеджмента. М., 1996. с.440.

3. Виханский О.С. Менеджмент.М. МГУ, 1995. с. 670.

4. Егоршин А. П. Управление персоналом : [учеб. для вузов] / А. П. Егоршин ; Нижегород. ин-т менеджмента и бизнеса. - Н. Новгород, 2001. - 716 с.

5. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента.Мн: БГЭУ.-1996. c.336.

6. Казелецкий Ю.Человек многомерный. Киев.-1991. c.285.

7. Карташова Л.В.Организационное поведение. М. 2001.с.157.

8. Кибанова А.Я. Управление персоналом /А.Я. Кибанова.-М. Инфра-М.-2003.с. 638.

9. Лобанов В. США: модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1.-1996. с.73-77.

10. Мескон М.Х. Основы менеджмента:[учебное пособие]/ М.Х. Мескон/-М.-1992. с.665.

11. Русиянов Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений/Ф.Русиянов/.-М.-1996.

12. Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен. Время руководителя: эффективность использования/Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен/Руководитель.-2006.

13. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп.М.: Бизнес-школа Интел-Синтез.-2002.

14. Сергейчук А.В. Социология управления: [ учебник для вузов]/ А.В.Сергейчук; -2002.-с. 240.

15. Храбров. М.Каким должен быть руководитель/М.Храбров.

16. Федулова. Ю.К. Управление общественными отношениями/ Ю.К.Федулова.-2006. с.153.

17. Шаульськая Л.В. Социально-трудовые отношения как фактор развития потенциала /Актуальные проблемы економики: Науч. экон. журн. м. Киев (Украина). - 2005. - № 6. - С.136-145.

18. Афоризмы про лидерство [Электронный ресурс]./Афоризмы про лидерство-М.-2008.- Режим доступа: http://www.aphorism.ru/709.shtml.lider.

19. Менеджмент персонала: статьи.[ Электронный ресурс]./ Менеджмент персонала: статьи. М.-2007.-Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2007.

20. Руководитель [Электронный ресурс] Руководитель: статьи.М.2008.-/ Режим доступа: http://www.ya2b.ru/ya2b/articles/elements/20326/

21. Характер труда и роль руководителя в организации/ [Электронный ресурс]./ Характер труда и роль руководителя в организации .М.-2007.-Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=372.

22. Современные проблемы лидерства [Электронный ресурс]./ Современные проблемы лидерства: статьи.М.-2010.-Режим доступа: http://bestpeople.com.ua/articles/Sovremennye-problemy-liderstva.

23. Менеджмент [Электронный ресурс]./ Менеджмент: статьи.2009.-

Режим доступа: http://business.damotvet.ru/sales-management/.

24. Лидерство [Электронный ресурс]./ Лидерство: википедия.-2010.-

Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/liderstvo.

Размещено на Allbest.ru