Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Современные стратегии развития предприятия

1. Сущность, виды и модели стратегий развития предприятий в современных условиях

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия.

Известный американский ученый А. Чандлер, считает, что стратегия - «состоит в определении основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждении курса действий, распределении ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей».

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Прежде всего, следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть обоснованными и долговременными, естественно они должны уточняться с учетом постоянных изменений, происходящих на мировых рынках в условиях реальных рыночных отношений.

И. Ансофф дает такое определение стратегии: «стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Это определение позволяет прийти к очень важному и существенному выводу - стратегию надо формулировать всегда, но особенно это важно тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней или внутренней среды организации.

Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.

Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании, то есть руководство свободно в выборе направления движения и путей достижения поставленных целей. Происходит это в соответствии теми с ценностями (приоритетами), которые руководители организации используют при принятии различных управленческих решений.

Стратегия как позиционирование определяет положение организации в конкурентной среде, оценивает внешнюю среду организации.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», то есть некая идеология развития. Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она, как понятие, не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками.

На основе проанализированных определений можно сформулировать понятие стратегии применительно к бизнесу: стратегия фирмы - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Как правило, любая достаточно крупная организация имеет многоуровневую организационную структуру, при этом для каждого уровня характерны свои собственные цели и задачи. Это свидетельствует о том, что система стратегического менеджмента также имеет многоуровневую структуру, в которой выделяют три уровня стратегий:

1. корпоративную стратегию,

2. деловые (конкурентные) стратегии,

3. функциональные стратегии.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечения баланса портфеля товаров и услуг.

Корпоративная стратегия -- это общий план управления диверсифицированной компанией. Она охватывает все направления деятельности компании, и поэтому стратегические решения данного уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции, поэтому стратегии данного вида зачастую называют инвестиционными.

В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые используются при разработке портфельной стратегии: матрица Ансоффа, модель Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы, матрица Мак-Кинзи, проект PIMS и др. При использовании данных моделей каждый продукт фирмы необходимо рассматривать отдельно, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. В предлагаемых методах используются различные наборы переменных, но в любом случае - это двумерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних факторов.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил американский ученый Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица, общий вид которой изображен на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Модель "Продукт/Рынок"

Считается, что при выборе направлений роста у организации существует несколько альтернатив, каждая из которых соответствует определенному полю и предполагает определенную стратегию.

Поле №1 показывает направленность стратегии организации на развитие имеющихся товаров на существующих рынках. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара и повышения интенсивности его использования;

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредство активного маркетинга;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения конкурентов;

- защита своего положения на рынке и рационализация рынка.

Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают активизацию маркетинговых усилий.

Поле №2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле №3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Важными инструментами данной стратегии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Поле №4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегий диверсификации:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

2. Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати - шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 1.2.):

- обслуживаемые группы покупателей (кто?);

- потребности покупателей (что?);

- технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).



Рис. 1.2. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). Основное отличие подхода Абеля в том, что он предполагает неограниченный поиск возможностей по расширению сегментов потребителей, постоянное изучение потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

Цикл развития предприятия есть последовательная смена стадий: «рост» - «нестабильность» - «выживание» (рис. 1.4.).

Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно различаться для каждой стадии.



Рис. 1.3. Стадии цикличного развития предприятия

Чаще всего переход деятельности предприятия от стадии роста к стадии нестабильности связан с ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или уже отторгнут им.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, состоящая из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

3. Стадия проникновения. Происходит дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта; объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

4. Ускоренный рост. Объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост продаж. Доля рынка расширяется и приближается к запланированной цифре. Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5. Переходная стадия. Основные черты данного этапа: скорость роста объема продаж и доходов падает; происходят негативные явления: контрудары конкурентов, изменения на рынке, внутрифирменные противоречия - они становятся явными и требуют своего решения.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, борющаяся за своё выживание; однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений.

Функциональные стратегии - конкретизируют выбранную базовую стратегию развития предприятия в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.

Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе деловой и корпоративной стратегий.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Чтобы успешно функционировать, предприятие должно успешно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1. Стратегию маркетинга;

2. Финансовую стратегию;

3. Инновационную стратегию;

4. Стратегию ресурсов, поставок сырья и материалов;

5. Стратегию производства;

6. Социальную стратегию;

7. Стратегию менеджмента и организационных изменений;

8. Кадровая стратегия;

9. Экологическую стратегию.

Стратегия маркетинга предполагает разработку совокупности направлений его деятельности на рынке и принятие соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Она призвана формировать необходимые условия для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции за определенный промежуток времени.

Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке.

Маркетинговая стратегия развития предприятия должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха. Таким образом, на основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностей в продукции и услугах фирмы, оценки состояния конкуренции, выявления сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими, указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической позиции фирмы.

Маркетинговая стратегия при ее правильном использовании представляет собой сложное и мощное оружие, с помощью которого современная фирма может успешно противостоять меняющимся условиям внешней среды.

Финансовая стратегия предприятия должна предусматривать способ формирования и определять характер использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.

В качестве основных компонентов финансовой стратегии предприятия следует рассматривать:

- структуру предпринимательства;

- структуру накопления и потребления;

- структуру задолженности;

- структуру финансирования функциональных стратегий и крупных программ.

Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Стратегия ресурсов, поставок сырья и материалов призвана обеспечить стабильное поступление сырья и материалов на предприятие, создание необходимых запасов, поиск наиболее выгодных и стабильных поставщиков.

Стратегия производства предусматривает разработку и реализацию основных направлений его деятельности в области выпуска продукции.

Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться:

- базовая стратегия производства;

- производственно-инженерная стратегия;

- стратегия размещения производства.

Социальная стратегия предполагает обоснование и разработку программы для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия следует рассматривать:

- стратегию развития кадрового потенциала предприятия;

- базовую социальную стратегию предприятия;

- социальную защищенность работников предприятия.

Стратегия организационных изменений на предприятии должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия. Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи - выживание на рынке. Разработка стратегии требует взаимосвязанного решения трех основных задач:

- переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов;

- реинжиниринга механизма функционирования предприятия;

- осуществления структурной перестройки. Направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Кадровая стратегия включает в себя: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Экологическая стратегия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на: рациональное использование всех видов ресурсов; ограничение объемов выбросов; сокращение количества отходов; сокращение экологических потенциалов риска; производство безвредных продуктов.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Продуктовая стратегия - это долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т. д.

Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара, поскольку именно он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятия с производства.

Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов: разработка товара, выведение товара, рост, зрелость, упадок (рис. 1.4.).

Жизненный цикл может применяться в отношении вида продукта, типа продукции или торговой марки. Для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отличаться от отраслевого в зависимости от конкретных целей, ресурсов, планов маркетинга, конкурентной сферы и ряда других факторов.



Рис. 1.4. Жизненный цикл продукта

Одним из самых сложных элементов продуктовой стратегии является синхронизация жизненных циклов различных товаров, производимых на данном предприятии, что и позволяет получать высокую и устойчивую прибыль.

Задачей инвестиционного проектирования продуктовой стратегии является принятие решений по возможным источникам финансирования (внешним и внутренним). Инвестиционное проектирование непосредственно взаимосвязано с анализом жизненных циклов продуктов, производимых на предприятии.

Бизнес-план рассматривается в качестве основного инструмента продуктовой стратегии, который разрабатывается по бизнес-линиям предприятия. Он должен быть хорошо обоснован, мотивирован, непротиворечив, качество расчетов должно быть выверенным.

Бизнес-план служит инструментом для рассмотрения и принятия наиболее перспективных решений, помогает определить средства их достижения. В нем заложено гибкое сочетание производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.

В процессе обоснования и разработки бизнес-проекта необходимо учитывать такие методологические принципы, как гибкость, коммуникативность, интерактивность, многовариантность и адекватность.

Стратегические альянсы представляют собой хорошо известную форму стратегического сотрудничества и управления, появление которого обусловлено изменением характера и способов ведения конкурентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимущества. Она характеризует особый тип долгосрочного сотрудничества фирм и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

Типы альянсов: совместное ведение рекламной кампании; партнерство в области научно-исследовательских разработок; соглашение о передаче в пользование системы сервиса; совместное использование системы распределения продукции; передача технологий; совместное участие в тренингах; совместное производство; совместная разработка ресурсов; внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании); обмен лицензиями.

При создании стратегических альянсов необходимо учитывать: существование стратегически значимых целей деятельности; возможность получения взаимных (но не обязательно равных) выгод участниками стратегического альянса; возможность получения выгоды, которая не может быть обеспечена посредством других видов деятельности.

Мотивационные факторы, которые необходимо учитывать любой фирме при рассмотрении возможности участия в альянсе, целесообразно отнести к следующим основным областям: возможности получения технологии и (или) производственных способностей (навыков); получению доступа к определенным рынкам; сокращению финансового риска; обеспечению конкурентоспособного паритета.

При обосновании системы управления стратегическими альянсами важное значение имеют исследование их жизненного цикла, сроки, направлений, форм и методов сотрудничества, определенных стратегическими контрактами и другими долгосрочными документами.

Стратегические альянсы рассматриваются в качестве долгосрочной модели сотрудничества, которая предусматривает разработку стратегического плана с целью изменения конкурентных позиций фирм, входящих в его состав. Альянсы способствуют получению доступа к новым сырьевым источникам, технологиям и рынкам, получению синергетического эффекта вследствие объединения ресурсов партнеров в важных направлениях деятельности.

Деловые (конкурентные) стратегии - стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйствующего подразделения. Представляет собой более развернутый вариант корпоративной стратегии.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Одним из лидеров теории конкуренции является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Модель пяти сил конкуренции Портера описывает всех участников рынка и может использоваться для анализа отрасли (рис. 1.5.). Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров-заменителей;

- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов;

- воздействию покупателей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила конкуренции Портера) создает опасность прибыльности компании. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и лояльность покупателей;

- потребность в капитале, источники которого будут необходимы новой компании для завоевания позиции на рынке;

- издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

- необходимость создания новой системы каналов распределения;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом, то есть товаров-заменителей (вторая сила конкуренции Портера). Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей.

- производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

- улучшение качества обслуживания.

Внутриотраслевая конкуренция, ее интенсивность являются следующей силой конкуренции по Портеру. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны следующие характеристики:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек, например, высокие постоянные затраты;

- высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

- зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Сила воздействия поставщиков является следующей силой конкуренции. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.

Сильные поставщики могут:

- повышать цену на свои товары;

- снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

- наличием крупных компаний-поставщиков;

- отсутствием заменителей поставляемых товаров;

- ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

- решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

- способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя - еще одна сила конкуренции в модели Портера. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

- в давлении на цены в целях их снижения;

- в требованиях более высокого качества;

- в требованиях лучшего обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей; других факторов.

М. Портер является автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества. Он предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий:

- Стратегия лидерства по издержкам;

- Стратегия дифференциации;

- Стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Предпосылки использования данной стратегии: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества данной стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии заключаются в том, что конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Данная стратегия часто выбирается на практике и российскими и зарубежными компаниями, но следует отметить, что при высоких темпах инфляции она малоэффективна.

Предприятия, решившие использовать стратегию дифференциации, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Предпосылки использования данной стратегии - особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества стратегии заключаются в том, что потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Использование данной стратегии связано с определенными рисками: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или стратегия использования интеллектуального потенциала персонала.

Российские предприятия, за исключением пищевой промышленности, пока недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно дифференциации торговых марок.

Стратегия фокусирования заключается в том, что предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылка использования стратегии фокусирования строится на том, что предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии - это удовлетворение потребностей сегмента рынка с большей эффективностью, чем это могут делать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Риски стратегии тоже достаточно велики: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

По мнение Портера, рассмотренные три типа стратегия являются базовыми. Поэтому организация должна следовать одной из них, чтобы добиться успеха. Дальнейшие исследователи не опровергают постулаты Портера, однако предлагают гораздо больше вариантов стратегий.

Так, например, Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию:

- стратегия лидера рынка;

- стратегия претендента на лидерство;

- стратегия компании-последователя;

- стратегия компании, обслуживающей отдельную нишу.

Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы лидера имеется целый набор стратегических альтернатив: расширение первичного спроса; оборонительная стратегия, чтобы защитить свою долю рынка от конкурентов; наступательная стратегия, состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта; стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Цель стратегии претендента на лидерство - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия компании-последователя применима для компании с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение, корректируя свои решения относительно решений конкурентов.

Стратегия специалиста ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом она одновременно должна реализовывать стратегию компании-последователя.

Для принятия решения о выборе направления развития предприятию необходимо провести анализ стратегических альтернатив на основе оценки их влияния на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта.

2. Методические подходы к выбору альтернатив стратегического развития предприятия

стратегический диверсификация альтернатива

Методы построения стратегии предприятия отражены во многих литературных источниках и включают в себя следующие этапы:

1. Определение миссии и целей является ответственным решением при стратегическом планировании, служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей состоит из трех этапов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый этап состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет этап определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления этапом определения краткосрочных целей.

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия и т.д.)

Выделяют два важных момента:

- формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

- миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

- Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять (что)?

- Какие различные группы потребителей нужно удовлетворять (кто)?

- Какие существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?

При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям.

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по следующим признакам:

1. по горизонту планирования: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

2. по характеру и приоритетности достижения:

- финансовые цели (могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.)

- стратегические цели (увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и др).

Цели организации должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными, приемлемыми, гибкими. Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать единичные, двойные и другие влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований.

2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

1. Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

- как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

- как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения - группы факторов, позволяющих получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:

- Экономические факторы рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

- Политические факторы - это контроль за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

- Технологические факторы должны учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

- Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся отношение основной массы населения к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

- Международные факторы приобрели большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ, в результате которого определяют состав существенно влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию («положительно» или «отрицательно»), возможные действия организации как ответ на проявление факторов.

2. Непосредственное окружение организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

При анализе ситуации в отрасли и конкуренции в ней необходимо тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценки степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.