Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Основные источники влияния руководителя на своих подчиненных: традиции, рационализм, харизма

2. Стресс: понятие, причины, последствия. Управление стрессом

3. Приведите пример конфликта в организации. Опишите причины конфликта, его участников, наступившие и потенциальные последствия (негативные и позитивные), возможные способы управления конфликтом

1. Основные источники влияния руководителя на своих подчиненных: традиции, рационализм, харизма

В 1980 Минцберг провел масштабное исследование по изучению содержанию работы и использованию рабочего времени менеджеров. В результате были определены три основные роли менеджера:

- межличностная (коммуникационная) - управление коммуникациями внутри и вне организации;

- информационная - управление сбором и обработкой информации внутри и вне организации;

- координирующая - решение организационных и производственных проблем.

В рамках этих трех основных, Минцберг выделил 10 более частных.

Межличностная:

-Номинальная - формальные, представительские, символические функции

-Лидерство - взаимоотношения с подчиненными - мотивация, общение, обучение и т.д.

-Взаимодействие - коммуникации с коллегами, получение необходимой помощи, информационной поддержки.

Информационная:

-Мониторинг - обеспечение количества и качества профессиональной информации

-Распространение - распределение информации вне и внутри организации

-Представление - формальное представление информации от имени организации

Координирующая:

-Предпринимательство - инициатива, разработка и сопровождение изменений и инноваций

-Управление конфликтами

-Распределение и контроль использования ресурсов

-Переговорная - представление организации в рамках совей профессиональной компетенции.

Другой подход к классификации деятельности менеджера предложил Маллин. Итак, в круг профессиональных обязанностей (навыков) менеджера входят:

- целеполагание;

- определение проблем, требующих решения;

- поиск путей решения выявленных проблем;

- выбор оптимального (лучшего в конкретных условиях) решения;

- обеспечение согласованности действий сотрудников и всех заинтересованных сторон;

- разработка инструкций;

- реализация принятых и согласованных решений;

- разработка и реализация процедур контроля выполнения решения и его результатов.

Логическую последовательность описанных действий можно представить следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Уровни менеджмента:

Несмотря на то, что все менеджеры выполняют схожие функции, делают это они на разных уровнях:

1. Низовой уровень управления (надзор) отвечает за решение технических задач и деятельность производственного и вспомогательного персонала.

2. Средний уровень отвечает за работу менеджеров низового звена, своеобразное связующее звено между ними и топ-менеджерами. Менеджеры среднего звена координируют деятельность ведущих специалистов на производстве. Ряд авторов определяют этот уровень как «организационный».

3. Высший уровень отвечает за деятельность организации в целом, координирует деятельность менеджеров среднего звена. Этот уровень определяют как «институциональный» или «корпоративный».

Менеджеры на разных уровнях по-разному ориентированы на выполнение стандартных функций менеджмента - планирования, организации, мотивации, контроля:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Что касается взаимоотношения менеджера и подчиненных, то интересным представляется классификация влияния (власти), предложенная Вебером:

- харизматическое влияние

- традиционное влияние

- рациональное влияние.

Харизма - способность человека влиять на других людей, убеждать их в своей правоте, вести за собой.

Харизматические лидеры есть и в политике, и в экономике.

Организация харизматического лидера живет по его правилам, сотрудники однозначно разделяют его убеждения и готовы выполнять любые его решения.

В современных условиях глобализации харизматические фигуры встречаются все реже, основой влияния в организациях являются традиции и рационализм.

Традиции как основа влияния.

Предыдущий опыт является основой деятельности. То, что действует, должно действовать и дальше. Любые призывы к переменам выглядят своего рода святотатством, богохульством.

Лидер приобретает свое влияние вместе со своим постом, а не исключительно на основе личных, харизматических качеств.

В таких организациях нет истинных приверженцев и последователей лидера. Люди идут за лидером в силу своих должностных обязанностей. В традиционных организациях сильны семейные связи, руководящий пост передается по наследству, либо руководитель назначает своего преемника.

Рационализм как основа влияния.

Функционирование рациональных систем построено на причинно-следственных связях. Такие системы имеют четко определенные цели и алгоритмы их достижения. Задача каждого звена (подразделения) однозначно определена. Влияние руководителя имеет под собой некую законодательную основу, в виде правил, инструкций и т.п. Каждый член организации воспринимает свои права и обязанности как некий свод законов и правил.

Рациональные системы являются бюрократическими, то есть порядок функционирования организации также определяется сводом правил. Вебер полагал, что рациональные или бюрократические системы являются доминирующим типом в современном обществе.

Необходимо отметить, что бюрократия может быть эффективной и результативной. Бюрократическая система создает среду, в которой члены организации независимо от их личной позиции стремятся к достижению общей цели. Некоторая степень бюрократии необходима для эффективного менеджмента. Основная проблема заключается в том, чтобы определить эту степень.

2. Стресс: понятие, причины, последствия. Управление стрессом

Стресс - напряжение, испытываемое человеком на протяжении определенного периода времени и ограничивающее его возможность осуществлять необходимую деятельность.

Стресс или давление само по себе не является исключительно негативным, определенный уровень стресса является объективной реакцией человека на трудности, изменения и т.п. и может стимулировать его на преодоление трудностей, работу в изменившихся условиях.

Стресс может быть:

- психологическим, который проявляется в эмоциональных реакциях, апатии, депрессии и т.д.

- физиологическим, который проявляется в ощущении физического дискомфорта или боли, например, в повышенном давлении и т.п.

Причины стресса:

- условия труда

- перегрузка

- ролевой конфликт

- чрезмерная интеллектуальная, физическая и пр. сложность работы

- межличностные конфликты

- неэффективные коммуникации

- неоднозначность, противоречивость руководства, особенно если у сотрудника несколько руководителей

- изменения, страх перед изменениями

- удаленность рабочего места от места жительства

- семейные и личные обстоятельства (болезнь, развод и т.п.)

- скука, отсутствие стимулов и перспектив

По отношению к стрессовым ситуациям выделяют 2 группы людей:

1. Тип А ставит перед собой высокие цели, работает с полной отдачей и требует этого же от окружающих. Преследуя высокие стандарты, они агрессивны, ориентированы на конкуренцию, являются трудоголиками.

Следствием высоких стандартов является недоверие к подчиненным, неуверенность в их способности выполнять поставленные задачи надлежащим образом. Они с большим трудом делегируют полномочия, что приводит к перегрузкам.

Такие люди не обладают гибкими взглядами на способы выполнения работы, на структуру и функции организации. Люди типа А имеют очень узкий круг интересов вне профессиональной сферы. Люди типа А склонны к стрессовым ситуациям из-за конфликтов с другими менеджерами, раздражения подчиненных, критики вышестоящего руководства. Они работают слишком много и не могут как следует расслабиться.

2. Люди типа В умеют расслабляться. Они являются более гибкими и адаптивными, чем представители типа А. Люди тина В умеют поставить себя на место другого человека и посмотреть на ситуацию его глазами. Такие люди предпочитают сотрудничество конфликту. Они не слишком амбициозны, что, впрочем не мешает раскрывать таланты и делать карьеру.

Люди типа В сами не провоцируют стрессовые ситуации и меньше подвержены стрессу.

Бороться со стрессом можно на 2 уровнях:

1.персональный уровень - каждый человек в состоянии справляться со стрессовыми ситуациями. Основные задачи: понять, что проблема существует; объективно, насколько это возможно, определить причины беспокойства. Если причины носят личный характер, то решать проблему человек должен сам, если же причины носят организационный характер, то решение проблемы становится задачей менеджмента.

Основные пути управления стрессом:

- эффективное управление личным временем;

- регулярные перерывы, переключения на другую деятельность;

- реальный взгляд на ситуацию, умение говорить «нет»;

- умение рассказать о своих проблемах;

- умение расслабляться;

- умение не забывать о существование других жизненных ценностей, помимо профессиональных.

2. организационный уровень

- оптимальная рабочая среда (обстановка);

- подготовка персонала;

- планирование рабочего времени;

- коммуникации, обсуждение проблем, новаций;

- эффективная обратная связь с сотрудниками;

- обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами для выполнения поставленных задач.

3. Приведите пример конфликта в организации. Опишите причины конфликта, его участников, наступившие и потенциальные последствия (негативные и позитивные), возможные способы управления конфликтом

руководитель коллектив конфликт управление

Конфликт - ситуация, в которой пересечение интересов различных людей или групп имеет ярко выраженный эмоциональный характер и не нацелено на поиск компромисса.

Как мы уже отмечали, конфликты являются одним из условий поступательного развития организации. Провоцируя конфликты между группами и отдельными сотрудниками, например, заставляя их конкурировать между собой, менеджер может выявлять наиболее сильные и эффективные элементы организации. Конфликт и выход из него также может рассматриваться нами как один из способов оценки эффективности системы коммуникаций в организации.

Виды конфликтов.

1. Вертикальные

2. Горизонтальные

1. Организованные (групповые)

2. Неорганизованные (индивидуальные)

1. Конфликт полномочий (ролей, обязанностей)

2. Конфликт интересов

Причины конфликтов:

1. Цели

2. Роли

3. Взаимосвязь производственных задач

4. Конкуренция

5. Неэффективные коммуникации

6. Индивидуальные различия

7. Лидерство и контроль

Негативные последствия конфликта:

1. Личная неприязнь, агрессия, раздражительность, нежелание сотрудничать.

2. Расхождение целей и способов их достижения.

3. Стресс.

4. Снижение морального уровня, нарушения трудовой дисциплины, текучесть кадров.

5. Манипулирование информацией и другими ресурсами.

6. Рост производственных издержек, снижение качества.

Позитивные последствия конфликта:

1. Стимулирует пересмотр взглядов на ситуацию, проблему, переоценку ценностей.

2. Стимулирует креативность.

3. Снимает напряжение в коллективе.

4. Испытывает организацию, руководство на жизнеспособность.

5. Стимулирует необходимые изменения.

6. Развивает конкуренцию и мотивирует.

Самое главное заключается в том, что любой конфликт служит отражением неблагополучной ситуации, проблемы и т.п. Несомненно, что для организации важно, на каком уровне происходит конфликт. Конфликты на низовых уровнях говорят скорее о наличии скрытых проблем. Конфликты, затрагивающие высшие уровни являются следствием доминирования негативных тенденций в организации в целом.

Одной из задач управления конфликтами является управление факторами, их вызывающими:

- наращивание ресурсов для более «справедливого» их распределения;

- реорганизация системы мотивации и оплаты труда;

- пересмотр штатного расписания, должностных инструкций и обязанностей, приведение их в соответствие с квалификацией и возможностями сотрудников;

- ротация сотрудников, включая менеджеров;

- повышение профессионального уровня менеджеров;

- повышение квалификации персонала, развитие способностей к сотрудничеству, развитие коммуникационных навыков;

- совершенствование коммуникационной системы.

Практически все вышеуказанные мероприятия требуют значительных финансовых ресурсов и времени и не дают сиюминутного практического результата. Это существенно затрудняет их реализацию и понимание со стороны всех заинтересованных сторон.

Томас описал 5 стратегий управления конфликтами в организации:

1. Игнорирование в надежде на изменение ситуации или на незначительные последствия.

2. Принятие позиции другой стороны.

3. Развитие конфликта.

4. Поиск компромисса.

5. Сотрудничество в целях изменения ситуации.

На практике нельзя реализовывать единственную стратегию, всегда речь идет о комбинации подходов, методов и инструментов.

Стратегия	Ситуации
Игнорирование	- традиционность ситуации и проблемы - вероятность позитивных последствий невысока - требуется время для охлаждения пыла противников - требуется время для сбора дополнительной информации - участники конфликта в состоянии самостоятельно его разрешить - решение находится вне ваших полномочий
Принятие позиции другой стороны	- исправление собственных ошибок - решение более существенно для одной из сторон, нежели чем для вас - стремление создать фундамент и предпосылки для будущих действий - минимизация потерь - сохранение гармонии и стабильности
Развитие конфликта	- необходимость быстрых, решительных действий - необходимость принятия непопулярных решений - уверенность в собственной правоте - необходимость доказать уверенность в себе
Сотрудничество	- обе позиции достаточно равнозначны и сильны - создание фундамента для будущего сотрудничества - необходимость поиска согласия - необходимость восстановления взаимоотношений
Поиск компромисса	- проблема не слишком существенна - временный характер принимаемого решения - противоборство и сотрудничество не дают результатов

Структуры и процедуры управления конфликтами

Два основных метода:

- использование внутренних резервов

- привлечение третьей стороны

Основные роли третьей стороны можно свести к следующим:

- консультирование

- посредничество при переговорах

- арбитраж.

Размещено на Allbest.ru