Стратегическое планирование на предприятиим

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Данная работа представляет собой отчет о практике по менеджменту на ИП Тютюнников. О.Э. в Центре охоты, рыбалки и активного отдыха «Меркурий».

Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы:

1. Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как:

- организационно-правовая форма;

- вид хозяйственной деятельности;

- номенклатура производимой продукции, услуг;

- основные поставщики товара и потребители продукции, услуг;

- основные конкуренты;

- структура предприятия;

- численность профессиональных групп рабочих и специалистов;

- экономические показатели работы предприятия.

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

2. Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.

3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

4. Работа дублером руководителя. Включает ознакомление с деятельностью подразделений, подчиненных руководителю. На основе этого даются предложения по совершенствованию управления деятельностью предприятия.

В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений. В заключении прогнозируются перспективы развития предприятия.

1. Характеристика предприятия

Общие сведения.

Организационно-правовая форма.

Центр охоты и рыбалки «Меркурий» расположенный по адресу г. Якутск, ул. Пионерская, 24/1, работает с 2004 г. и уже представляем самый крупный в Сибири и на Дальнем Востоке России специализированный супермаркет товаров для охоты, рыбалки, активного отдыха и туризма с общей торговой площадью 2800 кв. м.

Полное наименование организации: Индивидуальный предприниматель Тютюнников О.Э. Место нахождения: Республика Саха (Якутия), 677000 г. Якутск, ул. Пионерская, 24/1

Вид хозяйственной деятельности.

Деятельность ИП Тютюнников О.Э направлена на продажу товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха.

1.1 Ассортимент продаваемой продукции.

В торговом центре широко представлено более 150 000 наименований товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха известных марок:

1. Оружие российского и зарубежного производства «Benelli», «Beretta», «Fabarm», «Mossberg», «Mannlicher», «Blaser», «Sauer»,

«Browning»;

2. Оптика «Swarovski», «Leica», «Leupold»;

3. Рыболовные товары «Dam», «Daiwa», «Shimano», «Simms», «Storm», «Blue Fox», «Plano», «Mepps», «Rapala»;

4. Одежда и обувь для активного отдыха «Canada Goose», «Norveg», «Jack Wolfskin», «AIGLE» «Bask», «Nova Tour», «The North Face»,

«Timberland», «Columbia», «Garsing»;

5. Широкий ассортимент рюкзаков и сумок MAXPEDITION;

6. Ножи известных марок «Columbia River», «Sure Fire», «Emer Son», «Fall Kniven», «SOG», «AL MAR», «BENCHMADE», «Marttini»,

«Victorinox», «KATZ», инструменты «Leatherman»;

7. Луки, арбалеты, пневматическое оружие;

8. В большом ассортименте представлены рюкзаки, спальные мешки, палатки, газовые горелки, термосы, альпинистское снаряжение.

В настоящее время заканчивается строительство второй очереди Торгово-развлекательного комплекса со скалодромом, тиром, рестораном общей площадью 2000 кв. м.

1.2 Режим работы предприятия

Рабочий день руководителей длится с 9-00 до 20-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00.

Рабочее время центра

10.00 до 19-00

1.3 Перечень профессиональных групп рабочих и специалистов

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 января 2011 г. составляла 50 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

- Директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

- Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы предприятия. Является начальником отдела снабжения и сбыта.

- Директор по развитию предприятия (1 чел.). Определяет общую концепцию политики развития предприятия. Обосновывает цели развития предприятия. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия. Проводит «диагностику» всех производственных, коммерческих процессов на предприятии. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечени

- Бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы предприятия. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

- Старший товаровед непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы его отдела. Производит сверку имущества по книгам учета в бухгалтерии, оформляет доверенности, счета, счета-фактуры; В случаях разногласий обязан принимать меры к вскрытию недостатков учета и обнаружения отсутствия приходных ордеров от материально-ответственных лиц.

- менеджер отдела торговли осуществляет организация и ведение продаж, планирование и аналитическая работа, обеспечение продаж, обеспечение планирования отгрузок товаров со склада, резервирование товаров на складе и своевременное снятие их с резерва, обеспечение своевременного поступления средств за реализованную продукцию, ведение рабочей и отчетной документации.

- продавцы консультанты

2. Структура предприятия

ИП Тютюнников О.Э., Центр охот, рыбалки и активного отдыха «Меркурий» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура ИП основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.



Продавцы консультанты

Рис. 1. Структура ИП Тютюнников О.Э

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

- Четкое разделение труда.

- Иерархичность уровней управления.

- Наличие стройной системы правил и стандартов.

- Дух формальной обезличенности.

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

2.1 Работа в плановом отделе

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рис. 2 представлена блок-схема стратегического планирования.

Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ИП Тютюнникова О.Э. Центра охот, рыбалки и активного отдыха «Меркурий»

«Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей высококачественным товаром, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия».

Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

· пять лет и больше - долгосрочная цель;

· от одного до пяти лет - среднесрочная цель;

· до одного года - краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ИП Тютюнникова является наращивание объемов продажи, а именно: увеличение объема реализации товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха известных марок за счет внедрения второй очереди торгово-развлекательного комплекса со скалодромом, тиром, рестораном общей площадью 2000 кв. м.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2013 года на 15% будет осуществляться за счёт следующего:

Закупить необходимое оборудование.

С начала 2013 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

Разработать новый ассортимент с учетом финансовых возможностей предприятия, спроса потребителей и других факторов.

В течение I квартала 2013 г. открыть и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема заказанного товара.

Рис. 3. Дерево целей ИП Тютюнникова

На рис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ИП Тютюнникова по увеличению объемов реализации товара. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте и объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает менеджеру отдела торговли, который делает необходимые расчеты, анализ и определяет, спрос на данный товар и необходимое количество, и сможет ли центр продать за сезонное время товара.

Если по итогом анализа, расчета данный товар нужен то что подтверждает директор совместно с менеджером отдела торговли, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и предприятие, таким образом, обеспечено товаром.

За количеством и потребностям покупателей, за качеством работы оргтехники в отделах торговли следит соответственно менеджер отдела торговли. Он доводит до сведения коммерческого директора о состоянии оргоборудования, необходимости его обновления, нехватке товара и других проблемах. Коммерческий директор сообщает об этом в свою очередь директору.

Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, - осуществляет менеджер отдела торговли совместно с коммерческим директором. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию предприятия.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути - это повышение качества заканной продукции.

2.2 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в четыре области:

Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке ИП занимает достаточно твердую позицию, и магазины, продающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточное количество постоянных покупателей.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) оказывает существенное влияние на спрос рыболовных, охотничьих товаров.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ИП.

Факторы конкуренции.

ИП может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичный товар других предприятий.

Однако предприятие придерживается следующей политики: если на рынке цены на суровые ткани снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

2.3 Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Маркетинг

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет менеджер отдела торговли. Таким образом обеспечивает центр товаром и способствует реализации заказанной продукции. Однако для увеличения спроса на товар и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на предприятии не осуществляется.

3. Финансы

Можно сказать о следующих недостатках в работе ИП Тютюнников

- наличие краткосрочных кредитов банка в 2009 г., и резкое их увеличение в 2010 г.;

- рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз, или на 5467 тыс. руб.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.

За 2009 год финансовое положение ИП улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, выросла на 249 тыс. руб., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 2009 г. увеличилась на 3467 тыс. руб., или на 11,3%, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, так как к концу 2009 г. убытки составили 4881 тыс. руб., к концу 2010 г. - 4585 тыс. руб.

Однако и в 2009, и в 2010 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования.

Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным для ИП в плане финансовой устойчивости был 2010 год. Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на данный момент характеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу.

4. Производство

Предприятие не может реализовать товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется тем, что цены на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов ненамного отличаются. Если предприятие увеличит цену на товар, то они не будут реализованы. Предприятие может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества заказанного товара.

Положительным моментом в работе ИП является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха известных марок в соответствии с потребностями заказчиков.

4.1 Кадры

Оценка квалификации кадров показала, что руководители все имеют высшее образование.

Из всех рабочих высшее образование у 28 человек, остальные имеют среднее образование.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

4.2 Имидж предприятия

Репутация Предприятия поддерживается путем заказа качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов необходимого объема товара в нужное место и в нужное время.

Выбор стратегии предприятия.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент товара.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Портфель ИП Тютюнников включает следующие бизнес единицы:

Продукция вида А: товар для активного отдыха: палатки, спальники, одежда.

Продукция вида В: товаров для охоты.

Продукция вида С: товаров для рыбалки

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

Продукция вида А относится к «звёздам»: занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, «звёзды» превращаются в «денежную корову».

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

Продукция вида В («денежные коровы») занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

«Денежные коровы» дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции - «звёзд» и продукции «с вопросом».

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

Продукция вида С относится к категории товаров «с вопросом», которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к «собакам».

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

Портфель предприятия не содержит продукции - «собак», которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть, несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров / услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ ИП с её помощью.

Итак, ИП имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Предприятие не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ИП Тютюнников, а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для предприятия является общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке 8 года, уже занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т.д.) увеличить объем реализации продукции не так легко.

Исходя из анализа портфеля продукции ИП очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

5. Оценка стратегического плана

Стратегическое планирование - это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством.

Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для ИП является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое количества товара, а также собирается закупать новое и увеличивать объем складских площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем реализации продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то заказанная продукция будет успешно реализовываться.

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом потребностей покупателей.

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии ИП обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми товарным ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать продавцов - консультантов, с тем, чтобы обеспечить оптимальную работу сотрудников.

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности.

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели

5.1 Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2012 года:

Освободить арендуемое помещение под склад заказанного товара.

- Договориться с поставщиками о закупке необходимого количество товара (цена, количество, условия поставок, сроки и т.д.).

- Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель ИП непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику заказа высококачественных рыболовных, охотничьих и товаров для активного отдыха за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов. Например, менеджер отдела торговли проводит исследовательские работы по запросу, предпочтению покупательского спроса, улучшению качества заказываемой продукции. Также предприятие проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем заказанного товара ограниченной площадью на складах, больше которого предприятие заказать не может. Поэтому правилом предприятия является заключение контрактов на заказ того количества товара, которое может уместить.

6. Работа отдела продаж

Здесь отдел служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

- оценка перспектив - поиск новых перспективных направлений сбыта товара;

- продажи - практическая реализация искусства торговли - подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

- услуги - оказание различных услуг потребителям - консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

- сбор информации - участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ИП Тютюнников менеджер отдела торговли осуществляет следующие виды деятельности:

- работа с поставщиками сырья и оборудования;

- работа со сложившимся кругом поставщиков;

- поиск новых поставщиков на внутреннем рынке;

- изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

- планирование ассортимента в зависимости от требований рынка

Общей целью данной должности на предприятии является достижение главной цели - увеличение объемов реализации продукции, выпускаемых ИП. То есть деятельность направлена на продажу как можно большего количества товара.

Отделом торговли руководит коммерческий директор, в подчинении которого находится менеджер.

Коммерческий директор занимается заключением сделок по координации закупок товаров, продаже. Обговаривает количество товара, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой товара. А также занимается изучением цен на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Менеджер предоставляет коммерческому директору сведения о спросе и наличии товара на складе, предупреждает его об отгрузке товара.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако менеджеры могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с заказом новых товаров, с реализацией, количеством заказываемого товара. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

Если данного и нужного количества товара на данный момент на складе нет, то предприятие может принять заказ на необходимого количества товара.

Но при заключении любой сделки коммерческий директор всегда соизмеряет предложения с возможностями продажи, так как существует сезонность и специфичность товара.

В случае принятия окончательного решения заключенный договор или контракт подписывается коммерческим директором.

В отделе торговли оплата труда осуществляется следующим способом. Менеджерам выплачивается регулярная заработная плата и бонусы. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и бонусы. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул - материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

Руководство ИП получает информацию о деятельности отдела продаж из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.

Отдел продаж данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

скидки с цены на продукцию;

продажа на определенных условиях;

коммерческие выставки и др.

Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса на колбасные изделия, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

- информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

- продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

реклама;

- связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

- разработка стратегий и планов маркетинга.

В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованного товара.

6.1 Работа дублёром руководителя

Рассмотрим работу менеджера отдела продаж на ИП Тютюнников.

Должностная инструкция менеджера отдела продаж.

Общая часть.

Менеджер отдела продаж непосредственно подчиняется директору.

Менеджер отдела продаж назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора.

Менеджер отдела продаж и режиму является полноправным руководителем и непосредственным организатором. Осуществляет техническое руководство над сотрудниками.

Все приказы и распоряжения руководства передаются рабочим только через

Менеджера отдела продаж

Обязанности.

для осуществления продаж услуг и оборудования компании:

- досконально знать перечень услуг и оборудования, представляемых компанией на рынок, их качественные характеристики и потребительские свойства, постоянно поддерживать качественный уровень этой информации;

- консультировать клиентов по телефону и при личном общении по цене услуг и оборудования, об условиях заключения договора на услуги и поставку оборудования, об условиях и сроках оказания услуг, поставки оборудования;

- рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании, по согласованию с Начальником отдела продаж корректировать в зависимости от полученной информации взаимодействие с ним;

- уверенно отстаивать интересы компании при выборе варианта оказания услуг или условий поставки оборудования;

- в случае необходимости продажи ниже установленной цены запрашивать разрешение на данную операцию у начальника отдела продаж;

- контролировать своевременность оплаты заказа, в случае необходимости добиваться от должников немедленной ликвидации задолженности, достигать положительного результата;

- оценивать потребность в данной информации и периодически проводить сверку задолженности клиентов;

- оформлять процесс продажи услуг и оборудования компании (договор, бланк заказа, счет и т.д.);

- контролировать правильность оказания услуги согласно Бланку заказа или выдачу оборудования согласно накладной;

- в случае необходимости принимать решительные меры по ликвидации выявленного несоответствия нормативным документам Смарт Коммуникейшенз;

- постоянно отслеживать оборот своих клиентов, планировать и предпринимать действия по его увеличению и расширению.

- привлекать клиентов компании к участию в маркетинговых программах и активно участвовать в них самому;

- управлять процессом реализации услуг, контролировать эффективность процесса рекламирования продуктов компании в местах продаж;

- разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их «возврату» и добивать положительного результата.

для поиска и привлечения новых клиентов:

- постоянно отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами, доводить до них информацию о компании, ее услугах и продуктах, тех выгодах, которые им принесет сотрудничество, добиваться положительного результата;

- раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения, проводить презентации, добиваться положительного результата;

- информировать потенциальных клиентов о новых услугах компании и новых возможностях удовлетворения потребностей клиента, о существующих и планируемых маркетинговых компаниях, добиваться положительного результата.

для сбора и первичной обработки информации:

- по запросу собирать информацию о ценах, активности конкурентов, нереализованном спросу на своем сегменте рынка, обрабатывать и предоставлять руководству;

- в случае особой важности информации - немедленно доводить ее до Начальника отдела продаж;

- собирать любую маркетинговую информацию по прямому указанию Начальника отдела продаж.

Права.

В Целях полного и качественного выполнения возложенных на менеджера по продажам должностных обязанностей ему предоставляются следующие права:

- пользоваться всеми ресурсами, имеющимися в наличии у компании, для осуществления продаж и развития клиентской сети;

- получать любую информацию, имеющуюся в компании, необходимую для осуществления продаж и развития клиентской сети;

- аргументировано отстаивать перед начальником отдела продаж несоответствие продажной цены любого продукта рыночной ситуации, необходимость коррекции плана продаж, изменения ассортимента или условий работы с клиентом;

- аргументировано требовать от начальника отдела продаж наличия любых планируемых к продаже продуктов компании;

- истребовать установленным порядком и в установленные сроки необходимую информацию и данные от должностных лиц фирмы, определённых настоящей инструкцией;

- выходить (обращаться за помощью) к начальнику отдела продаж, а в случае необходимости- к директору с предложениями по любым вопросам, связанным с его служебной деятельностью и развитием копании.

Ответственность.

Менеджер отдела продаж несет ответственность за:

- Неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим Трудовым законодательством РФ.

- Обеспечение выполнения месячного плана продаж.

- Проведение сделок и заключение договоров с организациями и частными лицами.

- Выполнение приказов, распоряжений и поручений Начальника отдела продаж и Генерального директора компании.

- Разглашение коммерческой информации, являющейся собственностью Фирмы.

- Нанесение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы.

- Выполнение правил техники безопасности, противопожарных и других правил создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

- Соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка и исполнительской дисциплины.

Организаторскую работу можно разделить на пред ситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером пред ситуационной деятельности менеджера отдела продажи можно назвать разработку плановых заказов и поступлении товара по сроком на месяц.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

- Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.

- Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

- Социальные потребности или потребности в причастности.

- Потребности в уважении.

- Потребности самовыражения.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении - высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Для работников ИП Тютюнников, и в частности для работников, наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности гарантий на будущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

Менеджер отдела продаж в своей работе использует разные способы мотивирования:

- за нарушение дисциплины, несоблюдение правил по технике безопасности, пожарной защиты производства делают выговор, за прогулы лишают премии;

- осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;

- проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы производства и выполнения плана.

Таблица 16. Структура рабочего дня начальника производства.

Как видно из структуры рабочего дня, менеджер по управлению персоналом большую часть времени тратит на работу с бумагами и документами (33,3%) и на решение текущих проблем (22,2%). Не так много времени тратит на запланированные встречи и обход цеха (11,1%). Меньше всего времени проводит у руководства и на незапланированных встречах (5,6%).

Заключение

Всесторонний анализ деятельности открытого ИП Тютюнникова О.Э. за 2009-2010 гг. показал высокий рост реализации товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха.

Ассортимент реализованной продукции также расширился.

Несмотря на конкурентов, предприятие занимает на внутреннем рынке сильные позиции.

Предприятие поставило своей целью на 2012 г. увеличение объемов реализации товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха.

При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.

Анализ внутренних сторон ИП выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза.

Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности центра:

- отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;

- рост к 2000 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;

- возможность расширения ассортимента в соответствии с потребностями потребителей;

- продажа высококачественной продукции известных марок по доступным ценам.

На основе изучения сильных и слабых сторон ИП, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и внедрение новой продукции. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов предприятия.

Работа в отделе продаж показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется достижением главной цели центра, однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками, покупателями. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами.

Что же касается оплаты труда, то в центре применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются различные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение ИП как устойчивое. Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовой устойчивости предприятия к 2010 году. Поэтому для поддержания высокой мобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости.

Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ИП Тютюнников Центр охоты, рыбалки и активного отдыха.

Список использованной литературы

организационный стратегический планирование среда

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Издательство «Дело и Сервис»; Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 2009. - 160 с.

2. Кутепова К.В., Победимский Г.В. Научная организация и нормирование труда в текстильной промышленности: Учебник для вузов. - М.: Легкая и пищевая промышленность, 2001. - 296 с.

3. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: издательство «ДЕЛО», 2008.-701 с.

4. Миловидов Н.Н. И др. Проектирование хлопкопрядильных фабрик: учебное пособие для средних спец. учеб. заведений легкой промышленности / Н.Н. Миловидов, П.П. Фаминский, Е.И. Шишкунова - М.: Легкая и пищевая промышленность, 2001. - 310 с., ил.

5. Павлов А.П. Лекции по курсу «Менеджмент».-М., 2009.

6. Поляк Т.Б. и др. Организация, планирование и управление ткацким производством: Учебник для вузов / Т.Б. Поляк, Е.А. Стерлин, А.А. Летуновская. - М.: Легпромбытиздат, 2006. - 264 с.

7. Райзберг Б.А. Введение в экономику. - М., 2002.-130 с.

8. Экономика / учебник под редакцией к. э. н., доц. А.С. Булатова. - М.: издательство БЭК, 2006. - 605 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент, М.: 2007. - 260 с.

Размещено на Allbest.ru