Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ОАО «Электроприбор» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 7), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1) важнейшие характеристики;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 7. Оценка действующей организационной культуры ОАО «Электроприбор» (текущее состояние)

Мы провели рейтинговую оценку того, чем организация ОАО «Электроприбор» должна стать в ближайшие годы, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в табл. 8 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в табл. 7.

Таблица 8. Оценка организационной культуры ОАО «Электроприбор» (предпочтительное состояние)

Таким образом, рейтинговые оценки культуры ОАО «Электроприбор» оказались следующими (табл. 9).

Таблица 9. Баллы оценки «Текущее состояние»

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ОАО «Электроприбор» из шести атрибутов культуры (рис. 2-7).

Таблица 10. Баллы оценки «Предпочтительно»

Согласно рис. 2 по важнейшим характеристикам культура ОАО «Электроприбор» близка к иерархической, ее основные характеристики:

- очень формализованное и структурированное место работы;

- тем, что делают люди, управляют процедуры;

- лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рис. 2. Характеристики организации ОАО «Электроприбор»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ОАО «Электроприбор».

Рис. 3. Лидер организации ОАО «Электроприбор»

Согласно рис. 3, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ОАО «Электроприбор» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

- организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

- люди целеустремленны и соперничают между собой;

- лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

- организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

- репутация и успех являются общей заботой;

- фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

- важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

- стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рис. 4. Культура управления наемными работниками в ОАО «Электроприбор»

Согласно графику, представленному на рис. 4, культура управления наемными работниками в ОАО «Электроприбор» стремится к рыночной.

Рис. 5. Связующая сущность организации ОАО «Электроприбор»

Согласно рис. 5, связующая сущность организации ОАО «Электроприбор» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 6. Стратегический акцент ОАО «Электроприбор»

Согласно рис. 6, стратегический акцент ОАО «Электроприбор» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рис. 6, критерии успеха ОАО «Электроприбор» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ОАО «Электроприбор» можно представить следующим образом:

- очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

- организация похожа на большую семью;

- лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

- организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

- высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

- успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

- организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рис. 7. Критерии успеха ОАО «Электроприбор»

Адхократическую культуру ОАО «Электроприбор» можно охарактеризовать следующим образом:

- динамичное предпринимательское и творческое место работы;

- люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

- лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

- связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

- подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

- в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

- успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

- важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

- организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ОАО «Электроприбор» должна стать в ближайшее время, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 8. Характеристики организации ОАО «Электроприбор»

Согласно рис. 8, предпочтительнее для характеристик организации ОАО «Электроприбор» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 2 и 8, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ОАО «Электроприбор» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 9. Лидер организации ОАО «Электроприбор»

Рис. 10. Управление наемными работниками ОАО «Электроприбор»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ОАО «Электроприбор» стремится к клановой, в то время как в настоящее время она рыночная.

Рис. 11. Связующая сущность организации ОАО «Электроприбор»

По данным рисунку 11, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ОАО «Электроприбор», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 12. Стратегический акцент ОАО «Электроприбор»

В стратегическом акценте ОАО «Электроприбор» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 13. Критерии успеха ОАО «Электроприбор»

По профилю «Критерии успеха» культура ОАО «Электроприбор» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 14. Оценка необходимых изменений в культуре организации ОАО «Электроприбор»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ОАО «Электроприбор», как это представлено на рисунке 14.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ОАО «Электроприбор» - привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ОАО «Электроприбор» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности.

Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ОАО «Электроприбор» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

3.2 Исследование стратегии поведения сотрудников в конфликтной ситуации