Сучасні стилі керівництва на підприємстві

Всі рішення у філії приймає особисто Віктор Францович і вони теж дуже часто суперечать думці колективу. Наприклад, дуже часто на цій фірмі має місце бути один і той же інцидент: працівник (це, як правило монтажник ліній передач) раптом не виходить на роботу з різних причин (іноді після вимогливих зауважень Віктор Францович, іноді зі своїх особистих міркувань), а потім з'являється з проханням грошового розрахунку і негайного звільнення. У цих випадках Віктор Францович, як правило, звільняє людину, але в якості покарання за невихід на роботу відмовляється виплачувати гроші за останню відпрацьовану тиждень.

Хотілося б також згадати, що відвідування святкових заходів у філії є обов'язковими для всіх і відсутність будь-кого начальством сприймається як пряме ігнорування.

З усього вищесказаного можна зробити висновок, що Віктор Францович притаманний авторитарний стиль керівництва. Голос керівника - вирішальний і єдиний, часто досить напружена атмосфера на фірмі. Підлеглі підбираються такі, якими легше управляти або в силу їх особистісних якостей або життєвих проблем. Те, що Віктор Францович приймає рішення, які суперечать думці колективу щодо майбутніх колег говорить про те, що керівник мабуть хоче уникнути занадто згуртованого колективу підлеглих, який складніше підпорядкувати собі.

Однак у повсякденній роботі Віктор Францович не дає чітких вказівок. Мета і девіз Товариства - "КЛІЄНТ ПОВИНЕН БУТИ ЗАДОВОЛЕНИЙ". Працівники отримують досить загальні вказівки. Багато працівників мають право йти з роботи раніше, якщо вони зробили свій обсяг роботи.

Він вітає прояв ініціативних і творчих проявів, які стосуються виробничого процесу. Немає жорсткого контролю за діями підлеглих. У філії не проводяться часті жорсткі інвентаризації з подальшими стягненнями Багато в чому стосунки побудовані на довірі до працівників. Цим досягається досить високий рівень якості роботи та обслуговування клієнтів.

Заохочення ініціативи підлеглих, манера спілкування з працівниками не тільки ділове, а й особистісне, досить високі якісні показники роботи, не суворий контроль за працівниками - все це характерно для демократичного стилю.

Таким чином, Сергій Павлович, як керівник, об'єднує в собі два стилі - авторитарний і демократичний з переважаючими ознаками демократичного стилю. У силу того, що працівники не достатньо мотивовані (не високі зарплати, відсутність перспективи кар'єрного росту), колектив іноді змінюється, такий стиль управління досить ефективний в сенсі виконання поставленої мети, але на фірмі досить часто мають місце конфліктні ситуації. Причиною цього є відсутність чіткого формулювання вимог. Це тягне за собою те, що люди відчувають себе не комфортно, звільняються, немає постійного згуртованого колективу.

3. Шляхи удосконалення стилів керівництва

3.1 Напрями удосконалення стилю керівництва на ВАТ «Калинівський ремонтно-механічний завод»

Пропозиції щодо вдосконалення стилю керівництва філії ВАТ «Калинівський ремонтно-механічний завод».

Індивідуальний стиль управління виходить з різних співвідношень в реалізації таких якостей керівника як економічні, організаторські, морально-етичні, педагогічні та професійні здібності. Особливості стилю кожного керівника формуються залежно від того, який з п'яти названих компонентів домінує в його особі.

Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:

Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін;

На підставі аналізу стилю керівництва керівника філії ВАТ «Калинівський ремонтно-механічний завод» можна бачити наскільки важливо правильно підібрати стиль керівництва персоналом. Неправильна поведінка керівника може дестабілізувати обстановку на підприємстві, перешкодити виконанню поставленої задачі, зробити неможливим створення професійного згуртованого колективу, може призвести до стану конфлікту або ж, навпаки, до повного його відсутності, що теж не завжди добре.

Завдання лідера - забезпечити такі умови командної роботи, так організувати і підібрати людей, щоб отримати стабільну високу віддачу, тому дуже важливо керівнику правильно оцінити існуючі умови роботи на підприємстві, особливості підібраного персоналу, специфіку поставленого завдання і, грунтуючись на цьому, побудувати свою модель управління .

На підставі вищевикладеного можна зробити ряд висновків і внести ряд пропозицій:

Під стилем управління розуміють сукупність особливостей поведінки керівника в ході виконання ним своїх обов'язків;

Існує кілька підходів до вивчення стилів керівництва: підхід з позиції особистих якостей, поведінковий, ситуативний;

Найбільш актуальним стилем керівництва в сучасному суспільстві є ситуативний, тобто коли рішення керівника і його поведінка залежать від поєднання різних факторів в кожній конкретній ситуації;

Для ефективного керівництва керівнику необхідно відповідати сучасним вимогам;

Грамотний керівник повинен постійно працювати над своїми професійними якостями;

Для розвитку професіоналізму керівників необхідно регулярно проводити навчальні та діагностичні заняття з ними;

Система підготовки сучасних менеджерів повинна передбачати добре знання ними психології.

Оцінка ефективності даного проекту вдосконалення системи та технології управління персоналом вимагає визначення економічних і соціальних наслідків його реалізації. Соціальна ефективність проекту проявляється в можливості досягнення позитивних, а також уникнення негативних з соціальної точки зору змін в організації.

До числа позитивних у ВАТ «Калинівський ремонтно-механічний завод» можна віднести наступні зміни:

- Забезпечення персоналу належного життєвого рівня (сприятливі умови праці, гідна заробітна плата, необхідні соціальні послуги);

- Реалізація та розвиток індивідуальних здібностей працівників;

- Направлення працівників на підвищення кваліфікації, на отримання вищої освіти в навчальних заклади, а також атестація працівників;

- Сприятливий соціально-психологічний клімат на заводі (це пояснюється тим, що на заводі співробітники між собою спілкуються, передають один одному інформацію, не конфліктують з керівниками та колегами).

До числа негативних моментів можна віднести збиток, що наноситься здоров'ю персоналу несприятливими умовами праці (професійні захворювання, нещасні випадки на роботі). Даний завод займається важкою промисловістю, тому не виключено, що на даному підприємстві спостерігаються нещасні випадки на виробництві, травми.

Позитивні соціальні наслідки даного проекту вдосконалення системи та технології управління персоналом сформувалися за межами організації.У даного підприємства сформований сприятливий імідж організації, створюються нові робочі місця шляхом ведення нових видів робіт з виробництва продукції.

3.2 Стилі керівництва, що використовуються американськими та японськими менеджерами

Американські методи управління є методами, які склалися і вже давно використовуються в практиці управління багатьох країн. В американських компаніях до управлінського персоналу пред'являють такі вимоги як: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. Керівні кадри в фірмі призначаються. Особлива увага приділяється оцінці психологічної стійкості, як працівників, так і керівників. Але зараз у багатьох компаніях існує багато кваліфікованих молодших управлінських кадрів - майстрів і начальників ділянок. Це обумовлено високими вимогами та відповідальністю; недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням; небажанням кваліфікованих робочих займати посади майстра; підвищенням вимог до цієї роботи в області техніки і людського фактора. Через ряд цих та інших причин керівники застосовують по відношенню до своїх підлеглих директивний стиль керівництва.

Багато практичних керівників, психологи, соціологи прийшли до думки, що американські керівники повинні використовувати для поліпшення відносин з персоналом демократичний стиль керівництва. Але заклики змінювати стиль управління залишаються лише бажаннями. Тому зміна жорстких методів управління на «людські стосунки» до сих пір не мають місця в більшості американських компаній.

Використання жорстких методів управління практично вважається оп-равданним і безпрограшним, оскільки заплановані і ретельно підготовлені керівником заходи натрапляють на перешкоди людського фактора. Це стосується навіть таких великих конкурентоспроможними компаній, як «Крайслер», «Дженерал електрик». Авторитарний керівник може добитися більш високих результатів роботи, використовуючи такі негативні психологічні явища, як агресія.

Американські соціологи і психологи стверджують, що на підприємствах не вистачає «людського обличчя». Це означає, що всім керівникам починаючи з самого «верхнього поверху» управління і, закінчуючи «низовим», потрібно міняти стиль управління та впроваджувати дружні відносини зі своїми підлеглими.

Застосування адміністративного стилю проходить подвійний шлях: від керівника до підлеглого, а потім у вигляді зворотного зв'язку про прийняття цього стилю. Поява на одній із ступенів пірамідальної структури формального лідера, що володіє авторитарним стилем, означає, що на наступних щаблях буде переважати той же авторитарний стиль. Але при цьому можливий варіант, коли на цій же організаційної щаблі з'явиться інший формальний лідер, що застосовує демократичний стиль керівництва. При цьому варіанті є надія на те, що демократичний стиль з'явиться на нижніх щаблях керівництва. Але в даному випадку виникнуть пропротиріччя між різними стилями, яке не призведе до позитивних результатів.

Практика управління показала, що при виникненні подібних ситуацій з наявністю великої кількості ієрархічних ступенів вибір буде зроблений на користь авторитарного стилю, найменше націленого на контроль людського фактора і більшою мірою орієнтованого на виконання завдань будь-якими засобами.

Американські вчені Д. Катц і Р. Кон зазначали, що керівників нижчої ланки управління не має сенсу навчати «людських відносин». Люди, їм підлеглі більш звикли до авторитарних методів поводження. Навчання цих менеджерів людським стосункам тільки збиває їх з пантелику.

Але зараз перед американськими керівниками постало завдання про необ-хідності швидкого переходу до демократичного управління, оскільки підлеглі вимагають більш м'яких методів впливу на них. Тому багато керівників великих підприємств змушені проходити додаткову підготовку та тестування з удосконалення застосовуваних методів керівництва, в тому числі і у своїх процвітаючих конкурентів - японських менеджерів.

Японські методи управління відрізняються від американських методів. Це не означає, що японці керують більш ефективно. Основні принципи японського і європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато то-чок перетину.

Японський метод управління відрізняється своєю спрямованістю: основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить перед собою японський керівник - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. В американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями. Очевидна різниця в акцентах. На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління.

1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових працівників з керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робочі отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, зовсім необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напрямку вектора їхньої активності на меті більш значущі, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки.

2) Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні управління і робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльності фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають істотні результати. Японська система управління прагне також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпораціонних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво і взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпораційні цінності на всіх рівнях.

3) Управління, засноване на інформації. Збору даних і їх систематизації використанню для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при якій можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність того чи іншого вузла. Таким чином, виявляються не тільки винуватці за несправність, але, головним чином, причини несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники кожного місяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4) Керування, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідності контролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головна турбота - одержання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, в підсумку, у роботі дорученого йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко впоратися з труднощами і для сприяння вирішенню проблем по мірі їх виникнення, японці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводить до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і кружки якості.

6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних факторів високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.

В цілому японське управління спрямоване на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості робітників, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах після військової розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливом американської адміністрації майбутні японські менеджери ознайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися не лише творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й спричиняти корисні уроки, сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий, японський шлях розвитку.

В результаті основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американської моделі. Найважливішими з них являються система довічного найму і процес колективного прийняття рішень.

Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Цим і пояснюєся висока узгодженість дій японських працівників. Керівник в основному використовує демократичний стиль управління, так як підлеглі мають високий професійний рівень і зацікавленість у результатах праці.

Таким чином, на американських підприємствах переважає авторитарний стиль керівництва і існує необхідність його удосконалення. На японських підприємствах склалися стійкі демократичні методи керівництва.

Висновки та пропозиції

Проведені дослідження показали, що у своїй практичній діяльності керівники не використовують один стиль керівництва. Вони повинні його постійно коректувати відповідно до мінливих як внутрішніх, так і зовнішніх умов. Зараз керівники повинні більше уваги приділяти людським якостям своїх підлеглих, їх відданості фірмі і здатності вирішувати проблеми. Високі темпи морального старіння та постійні зміни, характерні сьогодні майже для всіх галузей виробництва змушують керівників бути постійно готовими до проведення технічних і організаційних реформ, а так само до зміни стилю керівництва. Використовуючи розглянуті в даній роботі моделі, які вивчалися різними дослідниками, керівник зможе в конкретній ситуації проаналізувати, підібрати та оцінити результати від використання того чи іншого стилю керівництва. Від вибору стилю керівництва залежить не тільки авторитет керівника і ефективність його роботи, але і атмосфера в колективі і взаємовідносини між підлеглими і керівником. Коли вся організація працює достатньо точно, ефективно і рівно, то керівник виявляє, що крім поставлених цілей досягнуто і багато іншого, - в тому числі і просте людське щастя, взаєморозуміння і задоволеність роботою.

Размещено на Allbest.ru