Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Схема процесса стратегического планирования. Компоненты стратегического потенциала: снабжение, производство, сбыт

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Модель стратегического планирования, самого процесса планирования, можно представить как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством которых планы преобразуются в действие.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Схема процесса стратегического планирования представлена на рисунке 1.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Рисунок 1 - Схема процесса стратегического планирования

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия - основная, общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для установления этой миссии. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия некоммерческих организаций должна бить ориентирована на клиентов и сотрудников этих организаций. Миссия малых предприятий должна быть проще и конкретнее, ибо опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели должны обладать рядом характеристик.

- цели должны быть конкретными и измеримыми.

- должна иметь место ориентации целей во времени, наличие конкретного горизонта прогнозирования.

- цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации.

- множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими-то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Их можно выделить в семь областей, или факторов:

- Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка.

- Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.

- Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

- Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса.

- Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.

- Социальные факторы: уровень занятости, уровень безработицы, чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджера, движение в защиту интересов потребителя.

- Факторы конкуренции: в анализе конкурентов должно присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.

- Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Следующим шагом в схеме процесса стратегического планирования является - обследование сильных и слабых сторон организации. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа исследования:

- Доля рынка и конкурентоспособность.

- Разнообразие и качество ассортимента изделий.

- Рыночная демографическая статистика.

- Рыночные исследования и разработки.

- Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

- Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

- Прибыли.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а так относительное положение организации в сравнении с конкурентами. Весьма важным для длительного выживая фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Атмосфера или климат организации называется культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать, т.е. проводят анализ стратегических альтернатив.

Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация с основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение или переориентация.

4. Сочетание. Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени и др. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Стратегический план, составляемый на предприятии, должен содержать следующую информацию: производство продукции; техническое развитие; производственные ресурсы (величина и эффективность использования); изменение влияния на экологию; изменение и решение социальных проблем. Некоторые организации, конечно, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Выполнение доводимых до предприятий основных показателей социально-экономического развития в условиях динамичных внешних и внутренних изменений их деятельности подводит к необходимости создания системы интегрированного планирования на предприятии.

Сегодня такая система должна быть гибкой и приспосабливаться к любым изменениям рынка, введению новых продуктов. Поэтому все ее блоки должны быть взаимосвязаны. На практике такую систему можно развить на базе экономической модели предприятия, оперативного планирования производственной программы в двух направлениях. Один из подходов к планированию основан на детальной разработке программы производства и сбыта и системе взаимосвязанных планов сбыта, производства, снабжения, экономики и финансирования текущей деятельности, обеспечивающих выполнение заданной программы.

Система и процесс планирования начинается с плана сбыта. Его составляют и рассчитывают не только в денежном измерении, но и в объеме выпуска всего ассортимента выпускаемой и продаваемой продукции.

Речь идет о предварительно рассчитанной оптимальной программе производства и сбыта (с точки зрения ее доходности для предприятия и быстрого возврата оборотных средств). Изменения на рынках и в потребностях покупателей дают основной импульс постоянным изменениям и инновациям. Главным ограничителем при составлении такого плана выступают рынок и конкуренция, поэтому план сбыта чаще всего является узким местом в системе планирования. В качестве интервала планирования для удобства принят месяц.

Ядром в этом подходе является формирование эффективной себестоимости продукции и ее оптимизация. Технология планирования основана на постепенном сборе затрат на производство единицы продукции и всего выпуска. Последовательность расчетов позволяет проследить, как она складывается, делает процесс ее формирования и влияния на нее основных служб прозрачным и наглядным. Неизбежность снижения издержек ориентирует на поиск определенных ограничений, в том числе бюджетных в работе службы снабжения. Речь идет о ценах на основное сырье и материалы и условиях их поставки (транспортно-заготовительные расходы). Одним из ограничителей могут служить устанавливаемые на предприятии индикативные цены на закупаемые сырье и материалы.

При составлении плана снабжения расходы и затраты на сырье и материалы необходимо скорректировать на изменение их остатков на складе. Сезонность производства и продаж данной продукции влияет на формирование складов готовой продукции и сырья и материалов, диктует необходимость планирования запасов на складе и контроля их оборачиваемости.

Данные о структуре и составе основного сырья при сложившемся уровне цен ориентирует на тщательный подход к планированию отдельных компонентов сырьевой составляющей, от которой зависит качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции и всего предприятия и уровень затрат на производство. Структура затрат позволяет оценить экономику предприятия и понять, в каком направлении изменять, оптимизировать ее для сохранения конкурентоспособности продукта и предприятия.

Регулярность планирования позволяет отслеживать динамику изменения цен, объемов выпуска во времени и использовать информацию о прошлых периодах для планирования. Сложившаяся структура полной себестоимости может служить в качестве нормативных данных для последующих периодов планирования при условии сохранения оптимальной структуры затрат.

Представленный подход к созданию системы планирования отражает технологию планирования, а также логику сбора всех затрат и их распределения по продуктам. Она построена по сквозному вертикальному принципу. Процесс планирования представляет собой интеграцию отдельных планов: сбыта, производства, всех затрат, снабжения, прибыли. Затем рассчитывается финансовый план, или потребность в финансовых средствах (собственных и / или заемных) для реализации других планов. В такой системе взаимосвязанных планов часть из них может оказаться «узким местом». С ними в первую очередь увязывают все остальные планы и по мере необходимости вносят изменения. Преимущества данного подхода:

1. Гибкая система взаимосвязи всех технико-экономических расчетов основанная на технологии производства и сбыта продукции.

2. Начинается с определения объемов производства и цен, формирования программы сбыта, на основании которой формируется программа производства продукции.

3. Раскрывает внутренние скрытые непростые взаимосвязи

4. При изменении входных данных по сырью позволяет автоматически пересчитывать всю программу и все взаимосвязанные параметры.

5. Позволяет увидеть вклад каждой службы (сбыта, производства, снабжения, экономических и финансовых служб и т.д.) в общий результат работы (прибыль / убытки).

6. Появляется реальная возможность влиять на ситуацию и достигать желаемого.

7. Повышает ответственность за составляемые планы и ориентирует работу предприятия на конечный результат (прибыль).

Слабым местом этого подхода является отсутствие в системе единой сбытовой политики предприятия. Кроме того она не учитывает остатков и не позволяет моделировать программу производства при различных ценах и объемах сбыта на отдельные виды продукции. Эти расчеты приходится делать отдельно. Одной из разновидностей данного подхода является система планирования основанная на детальном расчете производственной программы исходя из технологии изготовления продукции и подробном расчете потребности производства в основном сырье и материалах с учетом их различной комбинации.

Считается, что система планирования сильна настолько, насколько сильным является ее «слабое звено». Практика показывает, что чаще всего таким слабым звеном является финансовое планирование, а именно, планирование движения денежных средств. На планировании прихода денежных средств по каждому клиенту и основывается этот подход к созданию сквозной системы планирования. Иными словами он начинается с налаживания обратной связи с рынками и клиентами. Речь идет о детализированной информации, касающейся работы с отдельными клиентами, которая сигнализирует об изменениях во внешней среде и лежит в основе принятия решений.

Смысл данного подхода состоит в разработке, апробации на практике и использовании в ежедневной деятельности службы сбыта и маркетинга аналитической информации по прогнозу прихода денежных средств, которая раскрывает всю картину бизнеса. Технологию этого метода можно представить в виде следующих шагов.

1. Прогноз прихода денежных средств по каждому клиенту (по договорам) и рынкам сбыта ежедневно (менеджеры службы сбыта).

2. Фактический приход денежных средств по каждому клиенту и прогноз прихода денежных средств по неделям в рамках месяца.

3. Дебиторская и кредиторская задолженность по каждому клиенту.

4. План по отгрузке продукции в ассортименте (в натуральном и стоимостном выражении) и план остатков готовой продукции на складе и незавершенном производстве.

5. Сводная информация и справка о поступлении ДС с разбивкой по валютам и с учетом кредиторской и дебиторской задолженности по клиентам.

6. Бюджет движения денежных средств и их эквивалентов за месяц.

Работа с такой информацией предполагает выявление причин отклонений фактического прихода денежных средств от запланированного по клиентам. Такой подход позволяет выстраивать работу с клиентами эффективно и делает ежедневную ситуацию на предприятии или в бизнесе прозрачной, понятной и управляемой.

Этот подход больше всего подходит для коммерческих фирм, основные функции которых состоят в закупках продукции и ее продажа, доведения до клиентов. Поэтому с другой стороны важно представить движение денежных средств вложенных в закупку товаров и представить всю цепочку его движения. Это позволит раскрыть и правильно построить логистику и замкнуть ее на продажах.

Структура продаж и доходности отдельных продуктов поможет сформировать оптимальный план закупок и продаж с точки зрения быстрого возврата денежных средств. Система взаимодействия службы маркетинга и сбыта с другими службами (финансовой, снабжения и др.) по обмену информацией и документообороту для управления денежными средствами создается на базе разработки регламента. Это позволит создать систему, порядок работы в службе сбыта (или коммерческом отделе), которая не зависит от отдельных специалистов, а организует их на выполнение строго определенных задач, функций и ориентирует на достижение конкретных результатов, а не только на процесс продаж.

При таком подходе планирование становится инструментом приспособления, творческого формирования реальной действительности и будущего предприятия, а не просто расчетом и выполнением отдельных показателей. Достоинства подхода состоят в следующем:

1. Строится действенная и детальная система сбыта продукции.

2. Разрабатывается детальная маркетинговая и ценовая стратегия и на ее основе выстраивается гибкая система продаж.

3. Рассчитывается экономика каждого клиента через приход денег, отгрузку, остатки, дебиторскую и кредиторскую задолженность.

4. На основании заявок от клиентов (результат работы сбытовиков со своими клиентами) составляется план сбыта, который просчитывается с точки зрения его доходности и оборачиваемости средств.

5. Формируется план производства, который расписывается по рынкам и регионам, что позволяет формировать гарантированный сбыт продукции.

6. На основании прихода денежных средств определяются расходы на материальные ресурсы и формируется план снабжения и производства под планируемую программу сбыта.

2. В чем состоят различия между стратегическим и оперативным планированием

Различие между стратегическим и оперативным планирование состоит в различии срока получения конечных результатов.

Стратегический план, разрабатываемый на 3-5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно.

Оперативный план описывает текущую ситуацию, цели деятельности на рынке, стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

1. Результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей.

2. Для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Список литературы

1. Елисеева, И.И. Практикум по эконометрике: учеб. пособие / под ред. И.И. Елисеевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 344 с.

2. Елисеева, И.И. Эконометрика: учебник / Под ред. И.И. Елисеевой - М.: Финансы и статистика, 2002. - 344 с.

3. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Уч. пособие. - М.: Март, 2005.

4. Высшая математика для экономистов: Учебник для вузов/Н.Ш. Кремер, Б.А. Путко; Под ред. Проф. Н.Ш. Кремера. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.:ЮНИТИ, 2003. - 471 с.

планирование оперативный стратегический потенциал

Размещено на Allbest.ru