Особливості інноваційної діяльності на підприємстві
Інновації і інноваційний менеджмент на підприємстві в сучасних умовах господарювання. Стратегії інноваційного розвитку готельного комплексу на прикладі ЗАТ "Чернігівтурист". Дослідження мотивів впровадження управлінських інновацій в готельному комплексі.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 05.05.2012 |
| Размер файла | 59,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Одним з основних недоліків вітчизняної організації інноваційної діяльності є неефективна робота маркетингових підрозділів. Найчастіше створюється враження, що практичні працівники й багато вчених забувають про те, що конкурентоспроможність підприємств зв'язана не тільки із впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і продуктів, але й застосуванням ефективних схем керування. Для підтримки конкурентоспроможності товарів необхідні стратегічна й тактична програми розвитку бізнесу, постійне дослідження споживчого ринку, тобто дії, що визначають оперативні й зважені управлінські рішення. Саме в такому підході закладений успіх розвитку будь-яких підприємств, незалежно від їх національної й галузевої приналежності, так само як і місцезнаходження, і підвищення конкурентоспроможності вироблених ними продуктів.
Більшість закордонних підприємств направляють у цей час основні інвестиції на вдосконалення механізмів прийняття управлінських рішень: інформатизацію, постійне прогнозування споживчого ринку, маркетингові й логістичні розробки по просуванню продукції й схеми керування, спрямовані на зниження витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.
Для забезпечення конкурентних переваг готельної індустрії на ринку рекомендується звичайно формування стратегії розвитку господарюючого суб'єкта, для розробки якої використається один із двох наступних підходів. По-перше, це ринковий підхід з аналізом зовнішньої стосовно підприємства середовища, а, по-друге, ресурсний підхід з аналізом сильних і слабких внутрішніх сторін підприємства. Обоє цих підходів засновані на активному використанні досягнень маркетингової теорії, але орієнтованість у них різна. Перший зосереджений на діях, які забезпечать успіх підприємства в стратегічній перспективі, другий - у тактичному періоді.
Організаційний розвиток ЗАТ «Чернігівтурист» формує комплекс заходів в області перетворень, за допомогою яких робота підприємства може стати ефективнішою.
Інноваційна стратегія насамперед залежить від чіткості визначення загальновиробничої стратегії, що формується на підприємстві для здійснення поточної діяльності. Будь-які зміни,які передбачаються інноваційною діяльністю мають бути постійними, безперервними і сприяти не тільки виживанню підприємства в жорстких умовах конкуренції на туристичному ринку,але і забезпечувати його постійне зростання.
На даний момент можливість впровадження інноваційних змін на ЗАТ «Чернігівтурист» залежить від ряду різноманітних чинників: економічних, політичних, соціальних та інше. Важливу роль відіграє конкуренція,адже найчастіше вона є рушійною силою для здійснення нововведень на підприємстві. Конкуренція з іншими готельними підприємствами допомагає швидко реагувати на виявлену проблему таким чином, щоб не постраждав імідж підприємства. Для визначення основних напрямів змін необхідне чітке визначення поточного стану підприємства. Найпоширенішим методом дослідження визначають SWOT- аналіз підприємства, проведення якого дає змогу визначити сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, а також встановити можливості теперішнього і подальшого розвитку підприємства, діагностувати наявні та можливі загрози як у зовнішньому, так й у внутрішньому середовищі(Таблиця 2 Додаток Б) .
На основі використання проведеного SWOT- аналізу,ЗАТ «Чернігівтурист» активно провадить інноваційну діяльність у напрямках:
- покращення рівня обслуговування споживачів за рахунок підвищення кваліфікації персоналу, проведення навчань за обміном, створення спеціалізованих навчальних курсів, підвищення організаційної культури;
- розширення номенклатури надаваних послуг за рахунок підвищення вимог, щодо рівня обслуговування споживачів(в усіх підрозділах підприємства: готель, ресторан, бюро подорожей та екскурсій );
- вдосконалення основної виробничої бази і устаткування, що проявляється у проведенні ремонтів приміщень для відпочинку та розміщення, закупівлі сучасної побутової та організаційної техніки, покращення(відновлення) фасаду, оздоблення прилеглих територій;
- впровадження новітніх технологій для спрощення поточної діяльності, зручності перебування гостей та забезпечення безпеки: створення онлайн-системи бронювання номерів в готелі та замовлення екскурсійних турів, підключення до мережі Internet з наданням безкоштовної Wi-Fi-зони, встановлення нової пожежної та охоронної систем:
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ
3.1 Дослідження мотивів впровадження управлінських інновацій готельними підприємствами України
В якості практичної частини даної курсової роботи ми вирішили провести дослідженні готовності і бажання вітчизняних готельних підприємств до впровадження управлінських інновацій. Дане питання є практично не дослідженим в Україні, і тому, на нашу думку, воно є більш цікавим для вивчення ніж стандартний аналіз механізму впровадження управлінської інновації на підприємстві.
Нами, на основі матеріалів соціологічного опитування проведеного консалтинговою агенцією „Консалтинг Сервіс Плюс” керівників ряду готельних підприємств з усіх областей України (опитування проводилося у квітні 2009р.), здійснено аналіз готовності їх до впровадження управлінських інновацій на власних підприємствах.
Дійсне дослідження показало, що в міру формування в підприємств ринково орієнтованого поводження в них міняється відношення до задач управління. Відбувається усвідомлення незадовільності наявного арсеналу засобів управлінської діяльності, розуміння необхідності змін.
Так, з 180 керівників ГП, що брали участь в анкетуванні, 76% відзначили, що мають труднощі в вирішенні управлінських задач, указавши при цьому в середньому на дві задачі із запропонованого їм списку. При цьому всі управлінські задачі розділилися по ступені труднощів для підприємців на чотири групи (Таблиця 3 Додаток В).
На першому місці виявилося стратегічне планування діяльності підприємства. При цьому серед керівників підприємств, основна мета яких на найближчий рік - виживання, число тих, хто має подібні труднощі склало більше (46%), ніж серед керівників підприємств, орієнтованих на стабілізацію (37%) і розвиток (39%).
Лідерство стратегічного планування не викликає подиву і порозумівається тим, що сама по собі задача вироблення стратегії і побудови планів підприємства на основі такої стратегії є відносно новою для української економічної практики. У дореформений період при відносно стабільних соціально-економічних умовах, повільній зміні техніки і технології, керованої фінансової ситуації, досить слабкої міжнародної конкуренції підприємствам удавалося будувати свою діяльність без спеціального пророблення й обґрунтування, ясного формулювання своїх стратегій. Більш того, стратегічних планів на рівні окремих підприємств просто не існувало. Становлення ринкової системи зробило цю задачу актуальною. В умовах зростаючої мінливості середовища виникає об'єктивна необхідність пророблення підприємствами своєї стратегії. Це може допомогти їм уникнути фінансових утрат, упущених можливостей чи узагалі погрози самому існуванню бізнесу. Стратегічне планування істотно відрізняється від довгострокового. Останнє орієнтовано на тривалий період часу і здійснюється, як правило, шляхом екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє. Стратегічне планування побудоване на аналізі перспектив підприємства, виявленні тих впливів, що здатні сформовані тенденції порушити. Воно припускає, крім того, аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі і вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів у діяльності. Стратегічне планування не означає прив'язки до тривалих часових інтервалів. Воно лише визначає спосіб планування - рух від стратегії. Більш того, чим більш невизначеним є середовище, тим коротше повинна бути довжина планів для того, щоб забезпечити гнучкість і можливість коректування дій.
З відповідей респондентів випливає, що вони відчувають найбільш гостру потребу знань і умінь, необхідних для вирішення цієї принципово нової управлінської задачі, адже в досвіді українських керівників не існує нічого, що могло б їм допомогти, а керівники малих і середніх підприємств до того ж, як правило, не мають спеціальної підготовки в сфері менеджменту. Навіть ті з них, хто починав свою управлінську кар'єру в дореформений період, не має в цьому змісті переваг перед більш молодими керівниками, оскільки їхній колишній досвід не пов'язаний з вирішенням подібних задач.
На другому місці по ступені труднощів вирішення виявилися відразу три управлінські задачі, що також є досить новими для практики українських керівників і не можуть ефективно зважуватися на основі колишнього досвіду:
- аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності підприємства;
- аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства;
- планування поточної діяльності підприємства.
При цьому серед керівників, орієнтованих на виживання своїх фірм, мають труднощі з даною задачею 29%; серед орієнтованих на стабільне функціонування - 20%; а серед тих, хто орієнтований на розвиток - тільки 5%.
Те, що до складу цієї групи потрапило традиційне взагалі ж планування поточної діяльності підприємства, підтверджує тезу про відсутність чітких орієнтирів, на яких побудоване поточне планування. Зараз в умовах високої нестабільності і наслідків фінансово-економічної кризи, таких як зміна структури купівельного попиту, загальне зниження платоспроможного попиту, недолік оборотних коштів і т.д. планування обсягів, асортименту й інших показників може представляти для керівників малого бізнесу значні труднощі.
Третє місце по труднощах, що виникають, зайняла група досить традиційних управлінських задач, у рішенні яких українські керівники почувають себе відносно впевнено. Це:
- створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 16% керівників, що має цю проблему);
- творення системи впровадження нововведень (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);
- стимулювання продуктивної роботи підлеглих (наявність труднощів при рішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);
- організація ефективного обліку на підприємстві (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 12% керівників, що має цю проблему).
Те, що створення системи впровадження нововведень для керівників не представляє значних труднощів, може бути пов'язано не зі ступенем її складності, а з тим, що така задача багатьма з них навіть не ставиться.
На четвертому місці виявилися управлінські задачі, при вирішенні яких в опитаних керівників практично не виникає труднощів. Це:
- формування функціональної структури управління (7%);
- аналіз результатів діяльності підприємства (6%).
Імовірно, ці задачі сприймаються переважною більшістю опитаних керівників як стандартні, не потребуючі переосмислення, а тому і найбільш доступні для рішення.
Виявилася пряма залежність між часткою керівників, що вказали на труднощі при рішенні управлінських задач, і прибутковістю підприємств: чим вище рівень прибутковості, тим вище частка труднощів, що буди відзначені.
Для збиткових підприємств, 71% керівників яких мають проблеми при рішенні управлінських задач, поряд зі стратегічним плануванням (44% випадків) найбільш важкою є така управлінська задача, як планування поточної діяльності (41%). Це свідчить, швидше за все, про те, що сама збитковість є об'єктивним результатом як неефективної поточної діяльності, так і невміння вибудувати стратегію бізнесу, що, власне і підтверджують суб'єктивними оцінками керівники цих підприємств, відзначаючи важкість для себе рішення даних управлінських задач.
Для більшості підприємств із невеликою і середньою прибутковістю (відповідно 77% і 81% керівників яких указують на утруднення при рішенні управлінських задач) основні труднощі, по оцінках респондентів, зв'язані зі створенням системи контролю (30% і 37% відповідно).
Частка керівників, що випробують складнощі при вирішенні управлінських задач, змінюється також у залежності від динаміки інвестицій: для підприємств, що значно зменшила інвестиції, вона складає 94% і знижується до 79% для підприємств, що збільшили обсяг інвестицій. Це служить прямим підтвердженням зв'язку між успішністю діяльності підприємства, його здатністю до розвитку, що виражається в росту обсягу інвестицій, і якістю управління. Відносно більш високий рівень кваліфікації керівників виявляється в більш низькій частці випробовуваних ними утруднень у діяльності й у більш успішних результатах цієї діяльності.
Структура утруднень в основному збігається з приведеним вище розподілом по усій вибірці в цілому. Відмінності були виявлені для підприємств, що збільшили інвестиції в порівнянні з попереднім роком. Їхні представники в однаковій мірі не вважають для себе важкими такі управлінські задачі як:
- стратегічне планування (9%);
- аналіз зовнішнього середовища підприємства (9%);
- аналіз результатів діяльності підприємства (9%);
- планування поточної діяльності (9%);
- формування функціональної структури (9%).
3.2 Аналіз факторів, що впливають на управлінські інновації
Масштаб і інтенсивність процесу відновлення системи управління на підприємствах залежать, з одного боку, від мінливості навколишніх умов, з іншого боку, від рівня домагань керівників, від цілей організації й інших внутрішніх характеристик, оскільки будь-яка інноваційна стратегія визначається зовнішніми і внутрішніми умовами діяльності підприємства.[19]
Серед зовнішніх умов найбільш істотними вважаються:
- зміна економічної обстановки, у якій діє підприємство;
- зміни в області науки і техніки, відкриття, здійснювані наукові розробки і дослідження.
З внутрішніх для організації умов діяльності можна виділити як найбільш важливі:
- фінансові можливості;
- кадрові можливості;
- організаційну культуру, що включає визначені традиції, систему цінностей, індивідуальні і групові норми поводження, установки, типи взаємодії і т.д.
Одне з найбільш цікавих явищ у теорії і практиці управління за кордоном останнім часом - усвідомлення важливості фактора організаційної культури для формування, функціонування і розвитку систем управління. Насамперед для успішної реалізації будь-яких нововведень, тим більше нових методів управління, винятково важливу роль грає характер поглядів персоналу - його орієнтація на розвиток, відношення до змін, готовність до ризику й ін. При реалізації управлінських нововведень, особливо таких кардинальних, як стратегічне управління, пов'язане з переорієнтацією всього мислення з внутрівиробничих на зовнішні проблеми, потрібна величезна робота з подолання опору змінам, формуванню нової "організаційної культури".
У той же час при оцінці основних факторів, що, на думку респондентів, перешкоджають впровадженню управлінських новацій на їхніх підприємствах, підприємці продемонстрували відомі стереотипи відносини до цієї проблеми
Перше місце з величезним відривом від всіх інших факторів займає відсутність фінансових можливостей у підприємства. На цей фактор указали 137 опитаних керівників готельних підприємств, що складає 76% респондентів.
Друге місце в групи з трьох факторів:
- неможливість займатися новаціями через високу завантаженість (відзначили 43 керівника чи 24% респондентів). Для керівників підприємств, орієнтованих на виживання, цей фактор не є настільки значимим (17%), як для керівників підприємств, основна мета яких стабілізація (30%) чи розвиток (30%);
- відсутність інформації про ефективні нововведення в сфері управління (відзначили 19%);
- відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації (відзначили 15%).
Третє місце по ступені впливу займають три фактори:
- недостатня кваліфікація управлінських кадрів, на яку вказали 13% респондентів;
- відсутність необхідності в управлінських новаціях, на якій указали 12% опитаних;
- незначний вплив новацій на результати діяльності підприємства - 10% опитаних.
Незначно впливають (четверте місце):
- відсутність ідей - цей фактор відзначили 3% опитаних.
Прибутковість підприємства істотно визначає оцінку впливу на впровадження управлінських нововведень такого фактора, як відсутність фінансових можливостей у підприємства:
- серед керівників збиткових підприємств його виділили 87% опитаних;
- серед керівників підприємств із невеликим прибутком - 76% опитаних;
- серед керівників підприємств із середньою прибутковістю - тільки 64% опитаних.
У залежності від динаміки інвестицій є розходження в ролі окремих факторів, що перешкоджають впровадженню управлінських новацій.
Так, вага найбільш істотного фактора - відсутність фінансових можливостей у підприємства - зі збільшенням інвестицій падає. І якщо на його вплив указали 89% керівників підприємств, що зменшили інвестиції, то для підприємств, що їх що збільшили, це число дорівнює 50%.
Для підприємств, що зменшили інвестування, на відміну від всіх інших підприємств, на друге місце по важливості вийшов такий фактор, як відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації 22%.
Саме той факт, що, незалежно від фінансової стійкості підприємства, усі керівники (і прибуткових, і збиткових підприємств) вважають, що управлінським нововведенням заважає недостача фінансів, переконує в зворотному. Традиційний менталітет українських менеджерів такий, що джерела всіх невдач підприємства керівники схильні бачити, насамперед, у зовнішніх обставинах і труднощах, у несприятливих умовах діяльності. Немає розуміння сутності управління як діяльності, спрямованої на максимальне використання потенціалу підприємства саме в даних об'єктивних зовнішніх умовах. Переважна більшість керівників не націлені на аналіз управлінської діяльності і на самоаналіз, на виділення проблем у сфері управління своїм підприємством, на пошук управлінських новацій.
Недостача фінансів - поняття відносне. Не вистачає коштів завжди на те, що є другорядним,що є неактуальним. До того ж управлінські новації не віднесеш до розряду витратних. Вони не пов'язані з масовими витратами на закупівлю технологій і нового обладнання. Головна причина - це все ж таки організаційна культура, що включає і систему цінностей українських керівників. Знання в області менеджменту, фахова освіта, пильна увага до управління, спеціальний пошук і освоєння нововведень у сфері управління традиційно мало значимі для більшості керівників, тому що вони упевнені у своєму рівні, досвідченості і т.д. Викладені вище результати опитування підтвердили, що менш усього підприємці мають труднощі при створенні ефективної системи управління.
Недооцінка значимості сфери управління, звичка покладатися на свій досвід і інтуїцію, скептичне відношення до наукових розробок і фахової освіти в цій області, проявилися й в оцінках респондентів ступеня позитивного впливу управлінських нововведень на фінансово-економічні результати діяльності підприємств.
Так, позитивного впливу впровадження управлінських нововведень на фінансово-економічний стан своєї фірми очікують 54% опитаних керівників. З них:
- вважають, що цей вплив буде значним 23%.
- вважають, що вплив буде середнім, 39%;
- вважають, що вплив буде незначним, 38%.
3.3 Аналіз діяльності ЗАТ «Чернігівтурист» за 2010рік за урахуванням провадження інноваційної стратегії
Використовуючи для аналізу дані отримані на підприємстві , можна сказати, що у звітному періоді у ЗАТ "Чернігівтурист" працювали дві філії:
- Чернігівське міське бюро подорожей та екскурсій;
- Ресторан «Брянськ» та відділ платних послуг, готель «Брянськ»,автостоянка;
Завдяки вжитим антикризовим заходам, затверджені Наглядовою радою та Загальними зборами планові показники фінансово-господарської діяльності за 2010 рік та 4-й квартал по товариству були виконані в повному обсязі.
За звітний період загалом було обслуговано 12,3 тис. туристів з обсягом обслуговування 55,9 тис. людино-днів та 11,5 тис. екскурсантів. Обсяг наданих туристично-екскурсійних та додаткових послуг склав 4778тис.гри. - виконання плану на 106% або на 380 тис. грн. більше 2009 року.
В результаті господарської діяльності, інших фінансових та позареалізаційних операцій отримано 244 тис. грн. прибутку, виконання плану на і 32,6%. Загальний рівень рентабельності склав 7,4 %.
Програма року була цілеспрямована на те, щоб підприємство «Чернігівтурист» працювало стабільно в умовах кризи, щоб зберегти повністю робочі місця. Звернуто велику увагу на соціальну захищеність працівників товариства та подальше зміцнення матеріальної бази та рейтингу підприємства. В результаті застосованих методів роботи та зусиль досягнуто відповідних результатів.
Соціальна програма, що передбачалася планом, була виконана повністю:
- жодного працівника не було скорочено, а навіть прийнято на роботу 3чоловік;
- заробітна плата була збережена і навіть зросла на 10%;
- підприємство встановило співпрацю з центром зайнятості. Трьох чоловік було працевлаштовано в готелі з оплатою за рахунок центру зайнятості.
Значну роботу для отримання позитивних результатів фінансово-господарської діяльності за 2010 рік проводив готель «Брянськ». Завантаженість власних місць в цілому по готелю 61,8 %.
Об'єм послуг у готелі склав 1951 тис. грн. проти 1783 тис. грн. у 2009 році, тобто зріс на 9,4 %. Отримано 106 тис. грн. прибутку.
Готель «Брянськ» став учасником пресс-туру для Чернігівських журналістів і регіональних журналістів всеукраїнських ЗМІ на тему «Готельне господарство Чернігова: проблеми та перспективи». Було надано вичерпну інформацію та екскурсію по ЗАТ "Чернігівтурист", а також висловлені думки про те, в якому напрямку слід розвиватися готелю аби збільшити потік туристів взагалі та під час проведення «Євро 2012» зокрема.
Колектив готелю «Брянськ» протягом всього звітного періоду був налаштований прикласти максимум зусиль, щоб готельні послуги досягли відповідності трьохзірковому закладу.
Для цього проведено цілий комплекс організаційно-ремонтних робіт, встановлено різне обладнання. Проведені роботи по благоустрою прилеглої території. Проведена капітальна реконструкція туалетів ресторану для загального користування.
Розпочато навчання працівників готелю, Бюро подорожей та ресторану методам обслуговування іноземних туристів що братимуть участь в «Євро 2012». В тому числі встановлений мінімум побутових слів та речень для обов'язкового вивчення англійської мови. Керівником занять призначено інспектора з кадрів, яка має відповідну освіту.
ДП «Чернігівстандартметрологія» рекомендувала Готельно-ресторанний комплекс на присвоєння категорії 3 зірки і подала матеріали на затвердження комісії при міністерстві культури і туризму.
Зусиллями апарату управління товариства було організовано інтенсивну реалізацію допоміжних послуг автостоянок з комплексом технічних послуг. Так об'єм послуг 2-х автостоянок склав 389 тис.грн.. Отримано 21 тис. грн. прибутку.
Автостоянки було облаштовано з тією можливістю, щоб на території можна було провести мінімальний техдогляд (підкачка шин, мийка, зварювальні роботи, естакада для огляду, медогляд водіїв).
Підприємством харчування надано послуг на 1225 тис. грн. більше ніж у 2009 році (1138тис.грн.), тобто об'єм зріс на 108 %. У звітному періоді обслуговано понад 100 банкетів: весіль, днів народжень, а також туристичних груп з різних міст України та отримано 20 тис. грн. прибутку.
Об'єм туристично-екскурсійних послуг та додаткових послуг наданих філією «Чернігівське міське бюро подорожей та екскурсій» склав 766 тис. грн. За звітний період було отримано 18 тис. грн. прибутку. Було обслуговано 5379 туристів. Організовано та проведено різнопланові екскурсії як по Чернігову та області, так і за межами області. Зокрема, ведеться тісна співпраця з туристичними фірмами Білорусії, передусім проводиться обслуговування груп з Мінська, Могильова, Бобруйська. Так, за звітний період обслуговано 255 туристів з Білорусії. Через Генічеське бюро подорожей та екскурсій на Азовське море відправлено 180 чоловік. У грудні місяці 2010 р. було відправлено 5 груп школярів до міста Києва на новорічні вистави з відвідуванням фабрики ялинкових прикрас.
Фінансові результати дали змогу у звітному періоді здійснити заходи по ремонтах та інших, видах поліпшення основних фондів та придбання у сумі 245тис.грн. проти планового завдання 100 тис. грн. і минулого року 116 тис. грн. Джерелами фінансування цих витрат є амортизаційні відрахування та частково витрати виробництва.
Необхідно відзначити, що 90 % обсягів виконання робіт профінансовано за рахунок амортизаційних відрахувань. На валові витрати було віднесено 24 тис. грн.
Головними напрямками щодо проведення ремонтно-будівельних робіт поліпшення основних фондів залишаються приведення номерного фонду та житлового фондів у відповідність до вимог сертифікації, підвищення комфортності проживання.
Середньомісячні доходи на одного працюючого за 2010 р. збільшились у порівнянні з 2009 роком на 109,4 % і становить 2118 грн.
В цілому по товариству дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги на кінець звітного періоду складає 30 тис. грн. - 0,6 % до загального обсягу послуг, вся вона поточна; кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги становить 12 тис. грн. - 0,3 % до загального обсягу послуг, вона також поточна.
Протягом року надійшло основних засобів у сумі 220 тис. грн. у т.ч. придбано інструменту та інвентарю - 72 тис. грн., виконано ремонтів на 148тис. грн.
Було активізовано рекламну роботу на сайтах ЗАТ "Чернігівтурист" та на сторінках власної газети. Готували виставки своїх послуг для туристів, на ці цілі використано 10,0 тис. грн.
У звітному періоді було витрачено коштів на заходи з охорони праці 5,0 тис. грн. Сума податків перерахованих до бюджету за 2010 рік становить 1412тис.грн.
ВИСНОВКИ
У наш час готельна індустрія являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Всі частіше ми стаємо свідками того, як відкриваються новий ресторан або готель. Нові концепції створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів. Підприємства створюються, а через якийсь час частина з них не витримує конкуренції й виходить із бізнесу. У готельному господарстві слово "сервіс" означає систему мір, що забезпечують високий рівень комфорту, що задовольняють найрізноманітніші побутові, господарські й культурні запити гостей.
Важливим відповідальним завданням для готелів є створення репутації підприємства високої якості обслуговування. Висока якість обслуговування гостей забезпечується колективними зусиллями працівників всіх служб готелю, постійним і ефективним контролем з боку адміністрації, проведенням роботи з удосконалювання форм і методів обслуговування, вивченню й впровадженню передового досвіду, нової техніки й технології, розширенню асортиментів і вдосконалюванню якості надаваних послуг.
В умовах сьогоднішньої конкуренції підприємства індустрії гостинності, якщо вони хочуть вижити, не можуть більше опиратися на традиційні неефективні консервативні форми культури виробництва.
Згідно даним Всесвітньої туристичної організації, щорічно компанії, що займаються міжнародним туризмом, збільшують свої доходи на 9%. Крім того, з кожним роком росте на 4% і кількість міжнародних туристів.
За даними Держкомтуризму, за минулий Україну відвідало близько 22 млн. іноземних туристів, що на 17% або на 3,4 млн. чоловік більше в порівнянні з 2009 роком. Очевидно, що на тлі такої активності на туристичному ринку Україна повинна реалізувати свій потенціал, якщо, звичайно, забезпечить іноземців безпечними й високоякісними готельними послугами.
Дійсно, у багатьох регіонах відкриваються нові готелі, створюються агросадиби, будинку відпочинку, санаторії й пансіонати, реконструюються діючі, на якісно новий рівень виходить сервіс, розвивається інфраструктура.
Сьогодні в Україні функціонує близько 1300 готелів і більше 3200 санаторно-курортних установ. Але це тільки юридичні особи, які звітують перед Держкомстатом. Фізичні особи, власники засобів розміщення, сьогодні вже теж стали серйозними конкурентами великим підприємствам індустрії гостинності.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Аньшин В.М. Инновационный менеджмент. -М.: Дело, 2003.
2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: «Ника центр Эльга», 2002.
3. Богданов Е.И. Планирование на предприятии туризма. -К., 2004.
4. Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. Посібник. Видання 3-е, вип. та доп. /За ред. В.О. Василенко. -К.: Центр навчальної літератури, 2005. 440с.
5. Завлина П.Н. Казанцева А.К, Миндели Л.Э. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика.-М: Экономика, 2000.
6. Игонина Л.Л. Инвестиции. -М.:, Издательство «Экономист», 2004.
7. Игошин Н.В. Инновации и инвестиции. -М.: «Юнити-Дана», 2002.
8. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. -М., 1997. -327с.
9. Квартальнов В.А. Туризм. -М.: Финансы и статистика, 2000.
10. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. -К.: Центр навчальної літератури, 2003. -504с.
11. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Корпоративное бизнес-планирование в гостиничной индустрии.- М.: «Интел универсал», 2000.
12. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник. -М.: Изд. дом «Альпина», 2001.
13. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-Диана, 2001. -446с.
14. Мыльник В.В. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие.-М.: «Академический Проект», 2003.
15. Организация и управление гостиничным бизнесом: Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева. - М.: Интел Универсал, 2000.
16. Павленко І.А. Економіка та організація інноваційної діяльності. Навч посібник. -Вид-во 2-ге, без змін. -К.: КНЕУ, 2006. -204с.
17. Пащута М.Т., Шкільнюк О.М. Інновації: понятійно-термінологічний апарат, економічна сутність та шляхи стимулювання. Навч. Посібник. -К.: Центр навчальної літератури, 2005. -118с.
18. Сальська М.П., Антонюк Н.В., Ганич Н.М. міжнародний туризм і сфера послуг: Підручник. -К.: Знання, 2008. -661с.
19. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства.- М.: «Финансы и статистика», 2003.
20. Чернышев А.В. Гостиничная индустрия: проблемы теории и практики технологии управления.-М., 2000.
ДОДАТКИ
Додаток А
Таблиця 1 Характеристика етапів ЖЦТ і основні стратегічні зусилля товаровиробника
|
Етап виведення на ринок |
Етап росту |
Етап зрілості |
Етап спаду |
||
|
ХАРАКТЕРИСТИКА |
|||||
|
Збут |
Слабий |
Швидко-зростаючий |
Повільно зростаючий |
Падаючий |
|
|
Прибуток |
Мізерна |
Максимальний |
Падаючий |
Низький або нульовий |
|
|
Споживачі |
Любителі нового |
Масовий ринок |
Масовий ринок |
Відстаючий |
|
|
Число конкурентів |
Невелике |
Постійно зростаючий |
Великий |
Убуваючий |
|
|
РЕАКЦІЯ ВИРОБНИКІВ У ВІДПОВІДЬ |
|||||
|
Основні стратегічні зусилля |
Розширення ринку |
Проникнення вглиб ринку |
Відстоювання своєї частки ринку |
Підвищення рентабельності виробництва |
|
|
Розподіл товару |
Нерівномірний |
Інтенсивний |
Інтенсивний |
Селективний |
|
|
Ціна |
Висока |
Трохи нижча |
Сама нижча |
Зростаюча |
|
|
Товар |
Основний варіант |
Вдосконалений |
Диференційований |
Підвищеної рентабельності |
Додаток Б
Таблиця 2 SWOT-аналіз ЗАТ «Чернігівтурист»
|
Слабкі сторони |
Сильні сторони |
|
|
1. Брак масштабних інвестицій, низьке фінансування інноваційної діяльності |
1. Наявність власного, ресторану, екскурсійного бюро, автостоянки |
|
|
2. Висока конкуренція |
2. Є частиною «Укрпрофтур» |
|
|
3. Недостатня кількість кваліфікованого персоналу |
3. Вигідне географічне розташування |
|
|
4. Низький рівень організації виробництва |
4. Позитивний імідж на ринку |
|
|
5. Застаріла виробнича база, що не відповідає високим євростандартам |
5. Сталість на туристичному ринку, наявність постійних клієнтів |
|
|
Можливості |
Загрози |
|
|
1. Нарощування чисельності висококваліфікованого персоналу |
1. Падіння попиту на ринку, або відсутність росту |
|
|
2. Залучення інвестицій |
2. Неспроможність самоінвестування |
|
|
3. Підтримка з боку держави за можливості нових програм розвитку готельної індустрії |
3.Обмеження, тиск збоку влади |
|
|
4. Налагодження співпраці з великими туристичними компаніями |
4. Втрата виробничого персоналу через несприятливий робочий мікроклімат |
|
|
5. Зниження витрат, оптимізація чисельності адміністративного персоналу |
5. Розпад ПрАТ «Укрпрофтур», що призведе до банкрутства |
Додаток В
Таблиця 3 Розподіл управлінських задач по ступені їхніх труднощів для керівників ГП (у % до числа усіх відповідей)
|
Задачі управління |
Розподіл відповідей |
|
|
Стратегічне планування діяльності підприємства |
40 |
|
|
Аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності |
27 |
|
|
Аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства |
23 |
|
|
Планування поточної діяльності підприємства |
21 |
|
|
Створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач |
16 |
|
|
Створення системи впровадження нововведень |
14 |
|
|
Стимулювання продуктивної роботи підлеглих |
14 |
|
|
Організація ефективного обліку на підприємстві |
12 |
|
|
Формування функціональної структури управління |
7 |
|
|
Аналіз результатів діяльності підприємства |
6 |
Размещено на Allbest
Подобные документы
Середовище організації, як простір для реалізації нововведень. Функції інноваційного менеджменту. Формування й оцінка інноваційного потенціалу, реалізація інноваційної стратегії. Мотивація інноваційної діяльності на прикладі вітчизняних підприємств.
курсовая работа [63,3 K], добавлен 04.12.2010Сутність поняття "інновація". Функції інновації. Дослідження спонукальних мотивів впровадження управлінських інновацій господарюючими суб’єктами України. Аналіз факторів, що впливають на управлінські інновації.
курсовая работа [53,2 K], добавлен 06.09.2007Сутність інноваційної діяльності в умовах економічного і соціального розвитку суспільства. Впровадження автоматизації та інформатизації процесів на підприємстві ресторанного господарства. Використання можливостей Інтернету і телекомунікаційних технологій.
реферат [20,8 K], добавлен 05.11.2011Інновації як засіб підвищення конкурентоспроможності. Інноваційний процес, класифікація та ринок інноваційної продукції. Роль інноваційного менеджменту в комплексі менеджменту організації, його ефективність. Форми управління інноваційною діяльністю.
реферат [26,7 K], добавлен 23.04.2010Вплив інноваційної діяльності на різні сторони життєдіяльності суспільства. Поняття інновації, інноваційної діяльності, інноваційного процесу. Типи шляхів економічного розвитку. Методи, функції, система управління інноваційним розвитком на макрорівні.
лекция [65,0 K], добавлен 17.11.2009Інноваційний процес та його основні стадії. Аналіз інноваційної діяльності на підприємствах України. Методики оцінки ефективності інноваційної діяльності компанії. Процес впровадження на підприємстві стратегічного управління інноваційною діяльністю.
реферат [26,0 K], добавлен 03.01.2011Сутність, завдання та форми організації праці у готельному підприємстві. Загальна характеристика та кадровий потенціал готельного комплексу "Поділля". Аналіз процесу управління та резерви вдосконалення роботи досліджуваного готельного комплексу.
курсовая работа [58,5 K], добавлен 27.11.2010Характеристика сучасних інноваційних управлінських технологій. Організаційно-економічна характеристика та аналіз інноваційної діяльності ПАТ "Запоріжтрансформатор". Розрахунок ефективності впровадження збалансованої системи показників на підприємстві.
дипломная работа [670,6 K], добавлен 20.05.2015Види та функції стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством. Особливості та діагностика ефективності використання інноваційних стратегій в управлінні. Практичні рекомендації щодо використання інноваційної діяльності на підприємстві.
курсовая работа [61,7 K], добавлен 14.08.2011Інновації, історія їх виникнення, значення для підвищення конкурентоспроможності країни. Форми інноваційної діяльності підприємств. Інноваційний проект як інструмент інноваційної діяльності. Оцінка результатів інноваційної діяльності на АКБ "Антонова".
дипломная работа [848,5 K], добавлен 24.09.2016
